1. Введение
«Человеческие отношения» - это выражение, которое часто используется для обозначения способов взаимодействия менеджеров со своими подчиненными. Когда «управление персоналом» поощряет больше и лучшую работу, у нас «хорошие» человеческие отношения в организации. Когда мораль и эффективность ухудшаются, человеческие отношения "плохие". Чтобы создать хорошие человеческие отношения, менеджерам необходимо знать, почему сотрудники действуют так, как они поступают, и какие социальные и психологические факторы мотивируют их.
2. Эксперименты Хоторна
Знаменитая серия исследований поведения человека в рабочих ситуациях была проведена в компании Western Electric в период с 1924 по 1933 год. Со временем они стали известны как «Исследования Хоторна», потому что многие из них проходили в Завод Westerri Electric в Хоторне, недалеко от Чикаго. Исследования были направлены на изучение взаимосвязи между уровнем освещенности на рабочем месте и продуктивностью сотрудников - вопрос, который Фредерик Тейлор и его коллеги рассмотрели бы.
В некоторых ранних исследованиях исследователи Western Electric разделили персонал на экспериментальные группы, которые подвергались преднамеренным изменениям освещения, и контрольные группы, освещение которых оставалось постоянным на протяжении экспериментов. Результаты были неоднозначными. Когда условия освещения в экспериментальных группах были улучшены, продуктивность имела тенденцию к увеличению, как и ожидалось, хотя увеличение не было равномерным. Но производительность, как правило, продолжала увеличиваться, когда условия освещения ухудшались, и, что еще больше усложняло ситуацию, результаты контрольных групп также имели тенденцию улучшаться, когда их условия освещения менялись, хотя никаких изменений не было контрольная группа освещения.Было очевидно, что что-то кроме освещения влияло на производительность работника.
В новой серии экспериментов небольшая группа работников была помещена в отдельную комнату, и некоторые переменные были изменены: заработная плата была увеличена; периоды отдыха различной продолжительности; рабочий день и рабочая неделя были сокращены. Исследователи, в настоящее время выполняющие функции наблюдателей, также позволили группам выбирать периоды отдыха и взвешивать другие предлагаемые изменения. И снова результаты были неоднозначными. Производительность имела тенденцию увеличиваться с течением времени, но увеличивалась и уменьшалась неравномерно. Элтон Мейо (1880-1949) и некоторые его коллеги из Гарвардского университета, в том числе Фриц Дж. Ретлисбергер и Уильям Дж. Диксон, участвовали в этой серии экспериментов.
В этих и последующих экспериментах Мейо и его коллеги решили, что финансовые стимулы, когда они предлагаются, не являются причиной повышения производительности. Они полагали, что сложная цепь отношений повлияла на это увеличение. Поскольку они были отобраны для особого внимания, экспериментальные и контрольные группы приобрели групповую гордость, которая мотивировала их на повышение производительности труда. Дружеский надзор еще больше усилил его мотивацию. Исследователи пришли к выводу, что сотрудники будут прилагать больше усилий к работе, если они думают, что руководство заботится о своем благополучии, а руководители уделяют им особое внимание. Это явление было позже названо эффектом Хоторна.
Исследователи также пришли к выводу, что неформальные рабочие группы (социальная среда персонала) оказывают большое влияние на производительность. Многие сотрудники считают свою работу скучной и бессмысленной. Но их отношения и дружба с коллегами, на которые иногда оказывал влияние общий антагонизм по отношению к «начальникам», придавали смысл их трудовой жизни, предоставляя им частичные средства защиты от управления. По этим причинам давление со стороны сверстников, а не давление со стороны сверстников, часто оказывало наибольшее влияние на производительность персонала.
Таким образом, в мае понятие «социальный человек» (мотивированное социальными потребностями, ища отношения на работе и больше реагирующее на давление рабочей группы, чем на административный контроль) должно было заменить старую концепцию «рационального человека». »Мотивированные личными финансовыми потребностями.»
3. Вклад и ограничения подхода человеческих отношений
Вклады. Выдвигая на первый план социальные потребности, движение за человеческие отношения улучшило классическую перспективу, которая рассматривала производительность почти исключительно как инженерную проблему. В некотором смысле, Мейо заново открыл старый принцип Роберта Оуэна, согласно которому подлинный интерес к рабочим, «машинам жизни», как их обычно называл Оуэн, принесет дивиденды.
Кроме того, эти исследователи подчеркнули важность стиля менеджера и, таким образом, произвели революцию в подготовке менеджеров. Основное внимание уделялось обучению административным навыкам, а не техническим. Наконец, его работа вызвала интерес к групповой динамике. Администраторы начали думать, основываясь на групповых процессах и вознаграждениях, чтобы дополнить свое предыдущее внимание к человеку.
Ограничения. Эксперименты Хоторна, хотя и оказали глубокое влияние на то, как менеджеры воспринимали свою работу и как впоследствии проводились управленческие исследования, имели много недостатков в проектировании, анализе и интерпретации. Согласованность выводов Мейо и коллег с данными по-прежнему является предметом многочисленных споров и путаницы.
Концепция "социального человека" была важным противовесом односторонней модели "рационального экономического человека"; но это также не полностью описывает людей на рабочем месте. Многие администраторы и писатели предполагали, что довольный сотрудник будет более продуктивным. Тем не менее, попытки увеличить производство в 1950-х годах путем улучшения условий труда и удовлетворенности персонала не принесли впечатляющего повышения производительности, которое ожидалось.
По-видимому, социальная среда на рабочем месте является лишь одним из факторов взаимодействия, которые влияют на производительность. Вот другие: уровень заработной платы, степень интереса к задачам, культура и организационная структура, отношения между работниками и менеджерами. В заключение, проблема производительности и удовлетворенности работников оказалась более сложной, чем предполагалось изначально.
4. От человеческих отношений к поведенческому научному подходу
Мейо и его коллеги первыми применили научный метод для изучения людей на рабочем месте. Позже исследователи проходили более строгую подготовку по общественным наукам (психологии, социологии и антропологии), также используя более совершенные методы исследования. Следовательно, последние были названы «исследователями поведения», а не «теоретиками человеческих отношений».
Мейо и теоретики человеческих отношений ввели понятие «социальный человек», мотивированное стремлением установить отношения с другими. Некоторые исследователи поведения, в том числе Аргирис, Маслоу и Макгрегор, утверждали, что концепция «самореализующегося человека» более точно объясняет мотивацию человека.
Согласно Аврааму Маслоу, потребности, которые мы стремимся удовлетворить, попадают в иерархию. В основе этого лежат физические потребности и потребности в безопасности. На вершине находятся потребности эго (например, потребность в уважении) и потребности в самореализации (включая потребность в значении и личностном росте). В целом, потребности более низкого уровня должны быть удовлетворены до того, как будут рассмотрены потребности более высокого уровня. Поскольку многие из них были удовлетворены в современном мире, почти все мы мотивированы, по крайней мере, частично, эго и самоактуализацией. Менеджер, который знает эти потребности, может использовать различные способы мотивации своих подчиненных.
Некоторые психологи несколько лет спустя подумали, что эта модель не подходит для того, чтобы правильно объяснить, что мотивирует работника. Они утверждают, что не каждый предсказуемо переходит с одного уровня на другой в иерархии потребностей. Для некоторых работа является лишь средством удовлетворения их потребностей более низкого порядка. Другие просто довольны, что их потребности высшего порядка удовлетворены, и иногда даже выбирают работу, которая угрожает их безопасности, для достижения уникальных целей. Для этих поведенческих ученых наиболее реалистичной моделью мотивации человека является «сложный человек». Хороший менеджер знает, что нет двух одинаковых людей, и разрабатывает его попытки влиять на людей, удовлетворяя их индивидуальные потребности.
Скачать оригинальный файл
