Часть вторая: составные элементы стратегии продаж II
Двумя функциями, которые совершенствуют Бизнес и составляют основу Стратегии, являются Производство и Продажи, все остальные должны быть им подчинены.
Базовый подход к управлению любого предприятия или компании не может отходить от рассмотрения этой предпосылки.
(Соображения взяты из книги: «СТРАТЕГОС и Стратегия продаж. Как предлагать и реализовывать Стратегию борьбы на рынке»)
Организация может держать все в порядке, но если она не производит и не продает удовлетворительно, то все остальное не имеет значения. От самого маленького предприятия до крупнейшего из Корпораций есть фундаментальный факт: все они поддерживаются Бизнесом.
Когда организации вырастают здоровыми, они вынуждены включать в свои структуры задачи поддержки, начиная с самого основного учета и заканчивая административными задачами до сложных коммерческих задач. Эти функции поддержки являются частью структур поддержки и поняты и оправданы только потому, что они нужны бизнесу.
ЕДИНСТВЕННЫМИ двумя функциями Бизнеса являются Производство и Продажи, они позволяют совершенствовать основное значение Бизнеса, то есть поддерживать «деятельность, приносящую пользу, интерес или прибыль тем, кто применяет ее на практике».
Поскольку логично предположить, что никто не будет заниматься бизнесом, производящим то, что не может быть продано, функция ПРОДАЖ преобладает над функцией производства, и это составляет основную задачу бизнеса. Если это не продано, нет необходимости производить, и все вспомогательные задачи не важны.
Чтобы бизнес или компания эффективно управляли своими задачами по продажам, им необходимо сосредоточить все организационные ресурсы на этой цели. Кроме того, поскольку задачи по продажам в основном связаны с действиями на рынке и взаимодействием с конкурентами, их нельзя «привязать к интересам лаборатории» или установить прерогативы в средах, далеких от точки соприкосновения, и обычно связанных с планированием. Продажи - это ежедневные задачи, тесно связанные с действием.
Предприниматель, как и менеджер крупной компании, всегда должен четко ориентироваться на продажи. Это лучшая гарантия хорошего управления и получения результатов! Все остальное легко выполнить, когда это требование будет выполнено.
Стратегия продаж включает в себя как минимум следующее:
- Подход основных целей, связанных с продажами. Установление целей продаж. Определение способа продажи (стратегические маршруты, стратегический подход, индивидуальные стратегии). Оценка рынка. Идентификация, оценка, позиционирование и перемещение стратегических ресурсов.
Краткое изложение пунктов 2 и 3 выглядит следующим образом:
Установка целей продаж и КАК продавать соображения
Вся стратегия продаж начинается с того факта, что ЦЕЛИ ПРОДАЖИ обусловлены четырьмя факторами, которые необходимо тщательно оценить и решить, поскольку они влияют на КАЧЕСТВО из них:
- Желания. Они не имеют прямой технической связи с возможностями и потребностями. Как таковые они могут влиять на основу Основного стратегического принципа: баланс между средствами и целями. С другой стороны, желания являются неотъемлемым элементом в формулировании целей, и их существование не может быть, тем более, неизвестно. Ожидания. У них больше технических оснований, чем у Желаний, но они также создают важный уклон. Они могут повлиять на Стратегический принцип баланса между средствами и целями. Тоски. В частности, они обладают большей властью между людьми и в их социальной совокупности, но они представляют собой один из наименее благоприятных элементов для технико-рационального установления целей. Dreams.- Тяготение, которое мечты имеют к общему прогрессу людей, можно объяснить философски, но в целях постановки целей и необходимости их достижения они представляют собой один из наименее благоприятных определяющих факторов в качестве целей.
Принимая во внимание, что цели продаж не обусловлены этими факторами, процесс продолжает определять ответы на следующие вопросы:
ЧЕМ?
Что мы хотим продать?
- а) Стратегия продаж определяет усилия Организации по управлению ОДНОМ ОДНОМ БИЗНЕСОМ, то есть однородное функционирование функций производства и продаж. Если операция не является однородной с точки зрения этих двух функций, то, скорее всего, это не один бизнес, и поэтому вам необходимо определить стратегию продаж «БОЛЬШЕ, ЧЕМ ОДИН».
Что мы хотим продать? Вы должны сузить это точно.
- б) Вторая переменная, которая включена для решения вопроса «Что мы хотим продать?», - это явное намерение многих организаций продавать «нечто большее», чем то, что физически представляет продукт. В этих случаях намерение состоит в том, чтобы продать скорее «определенную функцию» или «добавленную стоимость», которую может обеспечить продукт. Не следует забывать, что продажа упражнений - это не то же самое, что продажа «дырок», и это различие необходимо пояснить в ответе на вопрос.
ЗАЧЕМ?
Почему мы хотим продать это?
Функции производства и продаж улучшают бизнес, но не объясняют его.
Каждый Бизнес должен поддерживать Принцип или Чувство для действий, которые он выполняет. Возможно, у этого просто коммерческая или умозрительная ориентация, но с тех пор он уже составляет принцип или значение, которое он стремится превалировать на Рынке.
Ни одна цель продаж не может быть решена отдельно от четкого, точного и убедительного ответа на этот вопрос «почему».
СКОЛЬКО?
Сколько мы хотим продать?
Сколько мы можем продать?
Сколько мы должны продавать?
Ответ на эти вопросы должен проводить необходимую количественную оценку усилий по продажам. В очень редких случаях ответ одинаков для всех трех вопросов. Есть более частые случаи, когда вы не можете продать то, что вы хотите, или вы ДОЛЖНЫ продать определенный уровень для защиты основных интересов.
КОГДА?
Когда мы хотим, чтобы цели продаж были достигнуты?
Выполнение целей является функцией их собственного объема и времени, в которое они пытаются их достичь. Основываясь на «количестве», позже необходимо будет оценить, достаточно ли времени для достижения целей.
ГДЕ?
Где мы хотим продать?
Бизнес может быть определен как таковой, то есть как ОДИН, в частности, когда он совершенствуется через функции производства и продаж на географически однородном рынке или рынке, который составляет определенную географическую единицу. Если эта предпосылка не выполняется, можно утверждать, что существует более одного бизнеса, который фактически превращает Организацию в Корпорацию, а не в Органическую организацию. В данном случае это географически диверсифицированная корпорация.
КОМУ?
Кому мы хотим продать?
Стратегия продаж очень важно обусловлена определением отдельных лиц или групп лиц, которым направлены стратегические усилия.
Чем выше степень единообразия этих целей, тем выше гарантии эффективности Стратегии, поскольку в конечном итоге она сможет работать с достаточной глубиной среди потенциальных клиентов, отдавая предпочтение действиям, направленным на доминирование на рынке, а не действиям, направленным на его завоевание или установление присутствия.,
ПРОТИВ КОГО?
На кого это влияет или стремится повлиять на достижение своих собственных целей продаж?
Когда цели продаж установлены, также должно быть установлено, кто является конкурентами, с которыми будет иметь место конфронтация, и как она должна затрагивать их интересы в их собственных интересах.
Достижение ваших собственных целей продаж всегда следует понимать как процесс, при котором продажи «отнимаются» у конкурента. В этом смысле нет таких соображений, как тот, который предполагает, что собственные продажи, скорее, являются влиянием роста рынка или спроса на тип предлагаемого продукта или услуги. Это соображение имеет совершенно нейтральный смысл, поскольку возможный разрыв в спросе (или неудовлетворенный спрос) будет пытаться покрыть один из агентов, конкурирующих на рынке. Если в определенный момент этого не происходит, вы только отнимаете у участника то, что он «еще» не принял.
КАК?
Как мы достигнем целей продаж?
Ответ на этот вопрос начинает заключительную часть процесса реализации стратегии продаж.
Ответ на этот вопрос основан на разработке трех этапов:
1.- Определение Маршрута или Пути для разработки Стратегии (есть 4 варианта):
- Сосредоточение усилий на ключевых факторах успеха. Использование преимуществ относительного превосходства. Реализация агрессивных инициатив. Инновации.
2.- Определение Стратегического Подхода или Великой Стратегии (то, что в ходе стратегической кампании может включать более одной Индивидуальной или Прямой Стратегии).
3.- Определение индивидуальных или прямых стратегий.
Стратегические маршруты
Сосредоточение усилий на ключевых факторах успеха. Это способствует использованию факторов, которые Организация определила как свои собственные сильные стороны. Мобилизация этих факторов придает прочность стратегии продаж, особенно если они направлены против слабых сторон конкурента. Ключевые факторы успеха формируют прочную основу для разработки стратегии продаж.
Использование любого типа относительного превосходства. Использование любого типа относительного преимущества является стратегическим императивом и неизменным условием действия. Использование Относительного преимущества, в отличие от ключевых факторов успеха, может означать большие затраты усилий и времени для Организации. Это также требует улучшения условий работы для стратегических ресурсов, которые будут нести бремя задачи в большей пропорции, чем это предусмотрено требованиями маршрута ключевых факторов успеха.
Реализация Агрессивных Инициатив на практике. Агрессивные Инициативы связаны с большим риском, но они также обещают большие результаты.
Агрессивные инициативы в большей степени зависят от времени и стратегически полезны. Это стратегии, которые получают самые сложные ответы на рынке. Это то, что нужно знать и быть готовым. Трудно измерить силу Агрессивной Инициативы. Также нелегко рассчитать его масштабы. По всем этим причинам лучше готовиться к наибольшему количеству нежелательных эффектов.
Создание инноваций. Инновации должны представлять "новости", "новые вещи". Это подразумевает присутствие «другого», и когда это учитывается в стратегическом подходе в деловом мире, оно почти всегда приносит успех. Другой способ существования - это инновации, делать новые вещи. Новое всегда отличается.
Стратегические подходы
Последовательные стратегии. Они представляют собой серию последовательных шагов, каждый из которых зависит от предыдущего шага и ведет к конечной цели.
Подход, основанный на существовании последовательных стратегий, обычно направлен на решение сложных задач. И для этого необходимо мобилизовать стратегические ресурсы Организации последовательными «партиями», точно так же, как морские волны разворачиваются, когда они касаются пляжей: одна за другой, в ритме и порядке.
Кумулятивные стратегии. Они представляют собой набор действий, очевидно случайных, но фактически планируемых для достижения результатов, которые постепенно дополняют достигнутые ранее. Со временем они дают отличные результаты.
В отличие от Последовательных Стратегий, в которые входят стратегические действия: одно, затем другое, затем другое, в Кумулятивных Стратегиях наступают действия: еще одно, еще больше, еще больше.
Косвенные или сдерживающие стратегии. Они используют психологическое давление, чтобы победить врага, таким образом избегая физического контакта. Эти стратегии подчеркивают политическое, экономическое, социальное и психологическое давление, а не силу, пытаясь вывести противника из равновесия до того, как основная масса ресурсов вступит в действие. Переговоры, демонстрации силы, очевидные движения, угрозы и т. Д. Очень эффективны в этих случаях.
Стратегии альянса. Стратегии альянса встречаются не часто, и во всех случаях они связаны с большими перемещениями и выделением ресурсов, целей, планов и т. Д.
Стратегии противовеса. В деловом мире некоторые типичные стратегии противовеса, используемые для нейтрализации противника, встречаются в вызовах патентов, товарных знаков, литературной собственности, рекламных прав конкурента, а также при ознакомлении с рынком продуктов. Непосредственно конкурирует с вражеским фортом (классический пример того, как IBM нападает на Xerox с выпуском собственных копировальных аппаратов).
Стратегии противодействия. В деловом мире встречными стратегическими действиями являются нейтрализация основной клиентуры конкурента путем предоставления эксклюзивных услуг конкуренту или же нейтрализация центров по производству сырья, получающих или контролирующих их доступ., Часть вторая: составные элементы стратегии продаж II
__________________
Более подробная информация, книга: «СТРАТЕГОС и Стратегия продаж. Как предложить и реализовать Стратегию борьбы на рынке »
ДАННЫЕ АВТОРА.
Карлос Эдуардо Нава Кондарко, уроженец Боливии, живет в городе Санта-Крус-де-ла-Сьерра, является бизнес-администратором и предпринимателем. В настоящее время он работает менеджером в своей компании, консультантом по бизнес-стратегии и личному развитию, писателем и тренером по предпринимательству.
Автор книги: «Предпринимательство - это образ жизни. Развитие предпринимательской осведомленности »
WEB: www.elstrategos.com
Почта: [email protected]
Facebook: Карлос Нава Кондарко - Стратег
Twitter: @NavaCondarco
