Гибкий бюджет

Необходимость гибкого бюджета можно просто проиллюстрировать следующим образом. Владелец автомобиля знает, что чем больше он использует его в год, тем дороже ему обходится его эксплуатация; Вы также знаете, что чем больше вы используете свой автомобиль, тем ниже стоимость пройденного километра или мили.

Причина этого кроется в характере расходов, некоторые из которых являются фиксированными, а другие являются переменными или полу-переменными.

Налог, официальная регистрация и страхование гаража - это фиксированные расходы, которые остаются неизменными независимо от того, проехали 1 000 или 20 000 миль. Стоимость шин, бензина, масла и ремонта варьируется в зависимости от пройденного расстояния.

Устаревание и амортизация приводят к полу-переменным типам затрат, которые в некоторой степени колеблются, но не напрямую в зависимости от использования транспортного средства.

Стоимость одной мили эксплуатации автомобиля зависит от количества пройденных миль.

Этот пробег является основанием для оценки активности автомобиля. Если собственник составляет оценку общих затрат и сравнивает свои фактические расходы в конце года с тем, что он заложил в бюджет, он все равно не может сказать, насколько успешно он удерживал свои расходы в допустимых пределах, не ведя бухгалтерский учет. коэффициент пройденного расстояния. (1)

Фундаментальный принцип гибкого бюджета - это потребность в некотором стандарте расходов для данного объема бизнеса, который должен быть известен заранее, чтобы дать представление о фактических расходах. Признать этот принцип - значит принять тот факт, что каждый бизнес - это динамичная, постоянно меняющаяся и никогда не эстетичная сущность.

Было бы неправильно, если не напрасно, ожидать, что бизнес будет соответствовать фиксированному, предвзятому шаблону (1).

Гибкое бюджетирование приводит к построению ряда формул, по одной для каждого отдела. Каждая серия, в свою очередь, имеет формулу для каждого счета в отделе или МВЗ. (1)

Предварительное определение общих фиксированных расходов и переменной ставки, а также последующее применение ставки к фактически наблюдаемому уровню активности позволяет рассчитать допустимые расходы для достигнутого объема деятельности. Эти бюджетные цифры сравниваются с реальными затратами, что позволяет руководителю отдела более тщательно контролировать исполнение, чем в случае распределения на основе фиксированного бюджета.

Сравнение на конец периода используется для измерения производительности каждого руководителя отдела. Именно это легко выполнимое сравнение делает гибкое бюджетирование ценным инструментом контроля затрат.

Гибкое бюджетирование помогает оценить влияние различных объемов деятельности на прибыль и денежную позицию (1).

Гибкий бюджет, определение

Согласно Фуллане и Паредесу (стр. 443):

Подготовка бюджета затрат основана на предпосылке, что переменные затраты зависят от запланированной деятельности, в то время как постоянные затраты останутся неизменными, независимо от уровня деятельности, поскольку они являются затратами на структуру, необходимую для разработки упражнение.

Гибкий бюджет - это бюджет, адаптированный к различным уровням деятельности, с учетом переменных удельных затрат первоначального бюджета и сохранением постоянных затрат.

Сравнение фактических данных с гибким бюджетом - лучший критерий для осуществления бюджетного контроля, поскольку теперь сравниваемые величины однородны, а эффекты избытка или недостатка деятельности изолированы. Полученные отклонения представляют собой эффективные показатели уровня эффективности организации.

На практике каждый месяц составляется гибкий бюджет, который на основе первоначального бюджета корректируется с учетом фактических данных о деятельности за соответствующий месяц.

________________

Профессор Марк Перес Бонавентура в следующем коротком видео-уроке объясняет, что такое гибкое бюджетирование и почему оно используется:

цели

И фиксированный, и гибкий бюджет предоставляют руководству информацию, необходимую для достижения основных целей бюджетного контроля, посредством: (1)

Организованная процедура планирования Средство координации деятельности различных подразделений бизнеса Основа для контроля затрат

Емкость и объем

Обсуждению действительно гибкого бюджетирования должно предшествовать некоторое базовое понимание термина «мощность». Термины «емкость» и «объем» связаны с методом построения и использования для обоих гибких бюджетов.

Мощность - это фиксированное количество машин и оборудования. объем - переменный фактор бизнеса. Это связано с емкостью, поскольку том пытается максимально использовать существующую емкость.

Любой бизнес-бюджет - это прогноз продаж, затрат и расходов. Расходы на материалы, рабочую силу, производство, маркетинг и административные расходы должны соответствовать объему продаж.

При обсуждении бюджета продаж было особо отмечено, что объем продаж измеряется не только продажами, которые рынок мог бы поглотить, но также и мощностью завода и оборудования, имеющихся для производства товаров (1).

Уровни мощности

Теоретическая емкость

Теоретическая мощность отдела - это его способность производить на полной скорости и без перебоев. Это достигается, если завод или подразделение производит 100% своей установленной мощности (1).

Практические способности

Маловероятно, что какая-либо компания сможет работать на своей теоретической мощности. Следует делать поправки на неизбежные перебои, такие как потеря времени на ремонт, неэффективность, поломки, неудовлетворительные материалы и многое другое.

Также необходимо учитывать количество смен или рабочих дней. (один)

Реальная емкость ожидания

Часто пропагандируется использование фактической способности ожидания для каждого периода, концепция, которая фокусируется на краткосрочной перспективе. (1)

Нормальная емкость

Фирмы могут изменять уровни мощности, перечисленные выше, рассматривая использование завода или нескольких отделов с точки зрения необходимости удовлетворения средних продаж или коммерческих потребностей в течение периода, достаточно длительного, чтобы соответствовать ожиданиям. взлеты и падения, обусловленные сезонными и циклическими колебаниями.

Нахождение удовлетворительного и логичного баланса между мощностью завода и объемом продаж - одна из важнейших задач в управлении бизнесом (1).

После согласования нормального уровня мощности можно оценить накладные расходы и рассчитать заводскую загрузку.

Их использование приведет к покрытию всех общих расходов периода при условии, что в течение периода преобладают нормальные мощности и нормальные расходы. Любое отклонение от нормальной грузоподъемности и нормальных расходов приведет к отклонениям, как описано в главах, посвященных заводским грузам.

Именно легкость и скорость, с которой фактические результаты можно сравнить с заложенными в бюджет цифрами, делают гибкое бюджетирование бесценным при анализе отклонений на конец периода.

Текущие правила внутреннего распорядка доходов позволяют использовать либо практическую мощность, фактические ожидания, либо нормальные при отнесении затрат на заводские грузы к запасам (1).

Влияние различных уровней мощности на предварительно определенные заводские значения нагрузки показано в таблице ниже; Если 75-процентный уровень мощности считается нормальным рабочим уровнем, то накладные расходы составляют 2,40 доллара за час рабочего времени. На более высоких уровнях мощности ставка ниже из-за фиксированных накладных расходов. (1)

Влияние различных уровней мощности на заранее определенные заводские нормы загрузки - гибкий бюджет

Бюджетные и стандартные суммы

Здесь часто используются два термина: бюджетный и стандартный.

Все количества в бюджете являются бюджетными величинами, но не все количества в бюджете являются бюджетными величинами, но не все количества в бюджете являются стандартными.

Стандартное количество - это определенный тип предусмотренного в бюджете количества. Стандарт представляет собой хороший или лучший уровень производительности. Стандарт обычно разрабатывается путем тщательного изучения конкретных операций и выражается для каждой единицы (2).

Бюджетные суммы - стандартные суммы. Гибкий бюджет

Библиография

Учет затрат, общий подход. Издание восьмое. Чарльз Т. Хорнгрен, Джордж Фостер и Шрикант М. Датар. Редакция Prentice Hall Учет затрат, планирование и контроль. Шестое издание. Адольф Мац, Милтон Ф. Усри и Ивонн Уэртас де Ирисарри. От редакции Руководство по учету затрат Юго-Западного издательства. Фуллана Бельда, Кармен и Паредес Ортега, Хосе Луис. Публикации Delta.