Создание в Соединенных Штатах (США) компании Genentech в апреле 1976 года ознаменовало начало индустрии биотехнологий, которая поддерживала (согласно Sala & Reinoso, 2005) устойчивый рост, более ускоренный с 1997 года благодаря Объявление доктора Уилмута о клонировании животного.
В таблице 1 приведены в хронологическом порядке основные моменты, открытия или достижения в области биотехнологии на международном уровне.
Таблица 1: Вехи, которые отметили достижения в области биотехнологии.
История биотехнологии
Источник: собственная разработка от (PROMÉXICO, 2016).
ОЭСР определяет биотехнологию как: «Применение науки и техники к живым организмам, а также к их частям, продуктам и моделям, для изменения живых материалов или нет, для производства знаний, товаров или услуги »(OECD, 2005).
По словам (Hernández, 2008), это наука, которая объединяет различные области знаний, общей целью которых является выгода от производства продукта (или предоставления услуги), оказывающего положительное влияние на общество, которое будет результатом о взаимодействии между государственными, частными, академическими и международными институтами; в результате чего получаются более качественные, более дешевые и экологически устойчивые товары или услуги.
Эта работа посвящена описанию сияния бизнес-моделей в этом секторе.
развитие
Такие авторы, как (Porter, 1985), (Winter & Sulanzki, 2001) и (Barrios, 2010), понимают бизнес-модель как сложный набор взаимозависимых подпрограмм, которые обнаруживаются, корректируются и настраиваются посредством действия. В общих чертах, он обычно используется для определения того, как бизнес или компания генерирует стоимость с помощью цепочки создания стоимости.
Согласно (Zott, Amit, & Massa, 2011) и (Berglund & Sandström, 2013) бизнес-модели являются междисциплинарными, и отсутствует рабочее определение термина, но обычно его определяют как набор компонентов и их взаимосвязей, которые выходят за пределы пределы компании. В настоящее время существует консенсус в отношении того, что концепция предлагает исчерпывающее описание того, как компании создают, предоставляют и получают ценность посредством взаимодействия со своей средой. (Greiner & Ang, 2010), (Osterwalder & Pigneur, 2010), (Zott, Amit & & Massa, 2011), (Berglund & Sandström, 2013), (Castro, López & Guerra, 2016)
Другое мнение, которое следует выделить, - это мнение (Wirtz, 2014), который понимает бизнес-модель как упрощенное и агрегированное представление соответствующих видов деятельности компании и где описывается коммерческая информация о том, как вести переговоры о создании продуктов и / или услуг. добавленная стоимость. Согласно (Johnson, Christensen, & Kagermann, 2008) подходящая бизнес-модель может перестроить отрасль и стимулировать ее впечатляющий рост.
(Afuah, 2014) считает, что важным аспектом, который следует учитывать при разговоре о бизнес-моделях, является инновация в самой модели, и, хотя в бизнес-моделях нет парадигмы для инноваций, это факт, что новое изменение в Модели могут трансформировать отрасли.
Следует также упомянуть тот факт, что каждая компания или организация в целом имеет свою собственную бизнес-модель, следовательно, успех в применении бизнес-модели в какой-либо организации не гарантирует успеха другой компании, если модель тиражируется, «Однако, если модель структурирована таким образом, что она может объяснить, как бизнес взаимодействует со средой для создания и получения ценности, такое понимание характеристик будет полезно для создания собственной бизнес-модели с большей вероятностью успеха. на основе модели интересующей компании. При анализе общих характеристик, которые разделяют большинство бизнес-моделей, необходимо учитывать как внутренние, так и внешние факторы, связанные с бизнес-моделью компании; то естьиметь перспективу открытой системы ». (Berglund & Sandström, 2013), (Afuah, 2014), (Castro,
Лопес и Гуэрра, 2016)
Этот автор понимает бизнес-модель как способ конкурирования, которому следует организация, которая в своем дизайне содержит действия, которые должны быть разработаны для создания и получения ценности посредством разработки продукта или предоставления инновационной услуги (уже будь то для самого продукта или услуги или для процесса его получения), в соответствии с бизнес-стратегией и видением, с учетом как элементов макро-, так и микроокружения, а также проблем, связанных с управлением рисками, интеграцией знания и необходимость постоянного обучения.
Александр Остервальдер и Ив Пиньер, инструмент для разработки бизнес-моделей, позволяющий иметь перспективу, в которой рассматривается окружающая среда, - это CANVAS. Методология CANVAS разделяет бизнес-модель на девять элементов, которые вместе представляют бизнес-стратегии и возможности любой компании, и могут использоваться для описания текущего состояния предприятия или стратегий, которые должны быть реализованы через структуры организация, ее процессы и системы в будущем. Девять элементов: клиент, ценностное предложение клиента, каналы распределения и коммуникации, отношения с клиентом, доход, ключевые ресурсы и возможности, ключевые виды деятельности, ключевые альянсы и расходы.
Основные причины использования методологии CANVAS основаны, прежде всего, на том факте, что этот метод научно обоснован и является широко используемой системой ссылок на международном уровне. Во-вторых, оно достаточно простое, логичное, измеримое, всеобъемлющее и функционально значимое. Кроме того, он прост в использовании, охватывает различные аспекты бизнеса, легко воспринимается и подходит для всех типов будущих организаций. (Osterwalder & Pigneur, 2010), (Kuparinen, 2012), (Erkki, 2014), (Castro, López & Guerra, 2016)
Этот автор считает, что ключевым элементом, позволяющим создать и реализовать любую бизнес-модель, является наличие прочной и конкретной институциональной структуры в данном вопросе. Согласно работам (Bolívar, 2003), (OECD, 2009), (Castro, Soria, & Plascencia, 2013) и (Castro, López & Guerra, 2016), это послужило основой для разработки Биотехнология в таких странах, как США, Канада и Европа в целом, что способствовало достижению результатов, которые сегодня трудно достичь.
Что касается исследуемого сектора этого исследования, «следует отметить, что с годами бизнес-модели в современной биотехнологии постепенно меняются и появляются новые формы, однако, похоже, что отрасль не успевает чем следовало бы. (Castro, López & Guerra, 2016)
Некоторые авторы согласны с тем, что биотехнологическая отрасль в целом не характеризуется наличием конкретной бизнес-модели или тем, что какая-либо из нескольких существующих была особенно успешной по сравнению с другими. Эта ситуация оправдана тем фактом, что отрасль представляет высокие инвестиционные и технологические риски, а также сильную глобальную конкуренцию среди компаний, которые ее составляют, поэтому им пришлось рассмотреть другие альтернативы для получения прибыли (Berglund & Sandström, 2013); Он также стал одним из главных двигателей инноваций.в глобальном масштабе он постоянно расширяется и все больше занимает места в других секторах - от здравоохранения до тонкой химии, от месторождений до нефтеперерабатывающих заводов, от продуктов питания до восстановления окружающей среды и текстильной промышленности (Chordà & Trigo, 2006), (KEA-51, 2007), (Festel, 2010), (Ruiz-Avila, 2010), (OECD, 2014).
Одна из существующих классификаций, которая наилучшим образом охватывает бизнес-модели биотехнологической отрасли, основана на технологическом предложении компаний, поэтому четыре ключевые модели используются в ведущих странах отрасли, таких как США, Канада и Европа в целом: компании с полной интеграцией, платформы компаний, поставщиков услуг и виртуальные компании (KEA51, 2007), (Festel, 2010), (Greiner & Ang, 2010), (Zott, Amit, & Massa, 2011) (Castro, López & Guerra, 2016). Далее будет указано, из чего состоят эти бизнес-модели.
Полная интеграция компаний
Это те организации, которые обладают всеми ресурсами и возможностями, необходимыми для создания идеи, ее разработки, производства и доведения до конечного или промежуточного потребителя, при этом охватывая всю цепочку создания стоимости от сырья до распределения (Chordà & Trigo, 2006) (Festel, 2010), (Castro, López & Guerra, 2016). Они характеризуются радикальными инновациями и длительным и дорогостоящим процессом развития инноваций, что требует высоких уровней инвестиций. (Castro, López & Guerra, 2016)
Эта бизнес-модель используется как малыми и средними компаниями, так и транснациональными корпорациями, которые сосредотачивают свои усилия на разработке продукта или портфеля продуктов. Обычно они пытаются продвигать разработки до тех пор, пока не продемонстрируют, что обработанные молекулы имеют некоторые признаки эффективности у пациентов (Festel, 2010), (Ruiz-Avila, 2010) и пользуются возможностью продавать свои собственные продукты, сохраняя большую часть прибыли. (KEA-51, 2007).
Однако цена интеграции заключается в том, что внутренние исследования и разработки могут быть не такими эффективными и продуктивными, как деятельность небольших компаний. Чтобы компенсировать это, они должны заключить контракт с другими организациями на проведение первых этапов НИОКР, установив с ними схемы сотрудничества »(Колчинский, 2004). Конечным потребителем этих компаний является специализированный венчурный капитал, рынок капитала, крупные компании или сама отрасль, а в некоторых случаях пациенты и врачи, поскольку очень немногим удалось самостоятельно продать свою продукцию (Руиз Авила, 2010).
Как фундаментальные недостатки, были найдены два в соответствии с мнением (Колчинский, 2004), (Chordà & Trigo, 2006) и (KEA-51, 2007): менеджеры, как правило, происходят из академической среды и не понимают всю цепочку бизнеса, и Его клиентами являются крупные фармацевтические компании, поэтому его позиция при ведении переговоров слабая. Biogen Idec, Genentech и Amgen являются примерами успешных компаний, которые использовали эту модель (Castro, López, & Guerra, 2016).
Платформа компании
Для них характерны большие инвестиции в НИОКР с ожидаемыми результатами в среднесрочной перспективе. Они разрабатывают несколько продуктов вокруг ключевой конкуренции (конкуренция означает болезнь или определенную технологию). У них есть модель поведения, направленная на разработку новой технологии, известной как потенциально разрушительная технологическая платформа (технология, которая позволяет вам делать вещи, которые вы не могли делать раньше, или значительно улучшающие то, что вы можете сделать), и предлагают вашу платформу для разных молекул. которые развивают другие компании. (Castro, López & Guerra, 2016)
Они регулярно начинают сообщать о получении дохода в течение 3-5 лет, с начала инвестиций в исследования и разработки. Капитальные вложения имеют раннюю отдачу, сниженный риск, и точка безубыточности этих предприятий в целом находится в среднесрочной перспективе. Они имеют тенденцию развиваться в сторону ориентированных на продукт компаний (полная интеграция, поскольку в конечном итоге они делают ставку на создание собственного портфеля) или поглощаются крупной промышленностью после первого этапа проверки полезности технологии. (Castro, López & Guerra, 2016)
В качестве недостатков, по мнению (Chordà & Trigo, 2006), (KEA-51, 2007), (Ruiz-Avila, 2010) и (Zott, Amit, & Massa, 2011), были обнаружены три: технология может стать если товар затрудняет его присвоение, вероятность того, что новая технология сделает компанию устаревшей, постоянна, а долгосрочный бизнес маловероятен.
Компании с контролируемым высвобождением наркотиков, когда они основаны на технологии, защищенной патентом, часто используют эту бизнес-модель вместо модели обслуживания, хотя существуют компании с контролируемым высвобождением наркотиков, которые являются чисто сервисными компаниями. Affimetrix и Perkin Elmer Biosystems являются компаниями, которые использовали эту модель (Castro, López & Guerra, 2016).
Компании-поставщики услуг
Эти организации предлагают определенное ноу-хау, которое в основном состоит из услуг поддержки для других компаний, специализируется на определенной нише в цепочке создания стоимости и обеспечивает стандарты (вряд ли разрушительная платформа выживет с чистой моделью обслуживания, или стандартизировано или дрейфует к продукту). У них есть возможность атаковать различные рыночные ниши, связанные с их технологиями. Это контрактные компании, занимающиеся НИОКР, контрактные компании-производители или даже контрактные компании по развитию бизнеса; Из-за большого количества союзов, которые поддерживает эта модель, сохранение прав интеллектуальной собственности на разработки усложняется. (Castro, López & Guerra, 2016)
На самом деле, вселенная сервисных компаний, связанных с биотехнологиями, очень широка, а генерация ценности высока. Как правило, они достигают роста и приносят прибыль, но имеют критически важные структуры в отношении размера, финансовой устойчивости и не могут реализовать возможности роста из-за нехватки финансовых ресурсов. (Castro, López & Guerra, 2016)
В качестве фундаментальных недостатков были найдены два, согласно мнению (Festel, 2010), (KEA-51, 2007) и (Ruiz-Avila, 2010): эта интеллектуальная собственность обычно принадлежит клиенту, и что рост или потенциал для Создание стоимости посредством развития и коммерциализации самой интеллектуальной собственности очень ограничено.
Специализированный венчурный капитал обычно не инвестирует в компании такого типа, поскольку считает, что его потенциал взрывного роста ограничен. На незрелых рынках тенденция как раз противоположна, легче получать финансирование с предложениями, которые сочетают ориентацию на продукт и услуги или платформы (Ruiz-Avila, 2010).
Эти организации, по мнению (Festel, 2010), (KEA-51, 2007), (Ruiz-Avila, 2010) и (Castro, López & Guerra, 2016), несмотря на то, что для достижения большего роста им необходимы Разрабатывая собственную интеллектуальную собственность, они подвергаются небольшому риску, поскольку для начала работы им требуются небольшие инвестиции по сравнению с другими моделями.
Виртуальные компании
Они характеризуются способностью быстро реагировать на изменения в планах своих клиентов или в промышленности.
Тенденция в отрасли всегда была сосредоточена на науке, которая является источником стоимости компании, и на аутсорсинг остальных необходимых мощностей. Взятая до крайности, эта модель приводит к созданию виртуальных компаний, в которых несколько человек с ресурсами и сквозным видением отрасли способны управлять всеми элементами цепочки создания стоимости, от фазы открытия (технологии лицензирования из академического мира) до маркетинг (через маркетинговые соглашения с фармацевтическими компаниями или даже заключение контрактов). Им трудно генерировать свои собственные знания за пределами их конкретной области. Кроме того, серьезные изменения в отрасли могут сделать предприятие устаревшим. Примером компании, которая использовала эту модель, является Fulcrum Pharma. (Колчинский, 2004), (КЭА-51,2007) и (Руис-Авила, 2010).
Этот тип организации также говорит о новых бизнес-моделях, которые можно разделить на две широкие категории. Первая, называемая «Создатели интеллектуальной собственности и разработчики интегрированных процессов», фокусируется на развитии интеллектуальной собственности и ее портфеле технологий и продуктов, которые продаются или лицензируются. Эта модель требует адекватной сети и стратегии сотрудничества, которая может гарантировать успех коммерциализации прав интеллектуальной собственности (Festel, 2010)
Вторая категория полностью противоречит первой. Модели называются федерациями предконкурентных открытий и консорциумами конкурентного развития; и они сосредоточены на сотрудничестве, выпуске интеллектуальной собственности и совместной интеграции для разработки новых технологий и продуктов. Эта категория основана на том факте, что сохранение интеллектуальной собственности в разных организациях препятствует инновациям, поскольку каждая из них владеет только частью головоломки, тем самым задерживая процесс обнаружения и разработки и увеличивая затраты, поскольку разные организации повторяют одно и то же. учится в тех же целях. Вместо этого сотрудничество ускоряет и облегчает процесс. (Ruiz-Avila, 2010) и (Castro, López & Guerra, 2016)
К сожалению, интеграция биотехнологических компаний не распространена в отрасли, где интеллектуальная собственность так важна для организаций. Что-то, что должно быть признано, - то, что у промышленности есть проблемы в способе создания ценности при взаимодействии с окружающей средой, но в среде, столь же неопределенной и изменяющейся как текущая, одна из лучших стратегий для разработки бизнес-модели - это поиск дополнительных возможностей в каждый момент развития компании, поэтапного сотрудничества и тщательного анализа окружающей среды. (Ruiz-Avila, 2010) и (Castro, López & Guerra, 2016)
(Chordà, Trigo, & Perales, 2007), в дополнение к четырем представленным бизнес-моделям, считают, что также актуальны и новые биотехнологические фирмы (NBF), которые являются не более чем теми компаниями, которые имеют высокую степень знаний и мастерства исследовательской работы и часто продают свои результаты исследований другим компаниям с навыками производства и маркетинга, которые гарантируют масштабирование производства, но в то же время, учитывая уровни дохода, которые они получают с продуктами, которые они успешны, они могут финансировать первое, чтобы развивать свой собственный портфель продуктов.
Из всех бизнес-моделей, рассмотренных выше, наиболее распространенными в США и Канаде являются компании, занимающиеся полной интеграцией и платформой (80% биотехнологических компаний в этих странах используют одну из них). В работе, проведенной (Chordà, Trigo, & Perales, 2007), признаются следующие наиболее определяющие и определяющие компоненты обеих моделей:
- Обычно исходят из побочного исследования o Они имеют зарегистрированные патенты, особенно американские патенты o Важное присутствие венчурных компаний для их финансирования o Большая доля «кандидатов на продукты» (продукты на разных стадиях разработки) в области биофармацевтики Высокая доля компании, занимающиеся биофармацией. o Наличие нескольких очень успешных дел с широкими медиа и социальными последствиями. o Высокая рыночная капитализация и регулярный листинг на фондовом рынке. o Значительные инвестиции в исследования и разработки на этапе разработки первых продуктов.
В Испании присутствие компаний, которые следуют этим бизнес-моделям (полная интеграция и платформа), ограничено, всего лишь от 8 до 10 процентов, согласно данным, представленным (Chordà, Trigo, & Perales, 2007). Почти половина компаний, занимающихся биотехнологиями, появилась в форме побочных исследований, и преобладают те, которые занимаются диагностикой, анализом и предоставлением услуг, следовательно, существует также наличие кандидатов на продукцию. ограниченное. Существует небольшое количество зарегистрированных (особенно американских патентов) и лицензированных патентов, и очень немногие компании котируются на фондовом рынке (всего 3 в 2007 году). Что касается рискового капитала, то этот сектор и частный сектор в целом слабо вовлечены, поэтому государственные инвестиции играют важную роль. (Хорды,Пшеница, &
Пералес, 2007)
Согласно изученной литературе, среди многочисленных аргументов, которые выдвигаются в пользу направления организаций к полной интеграции или превращения в платформенные компании, следует отметить, что эти бизнес-модели обозначают способ позиционирования себя в биомедицине, ядре рынка для представления. более высокие ожидания роста; быструю интернационализацию своих продуктов и доказанную способность генерировать богатство в форме обильной отдачи от инвестиций и предлагать демонстрационные эффекты, которые поощряют новых предпринимателей. Именно эти компании действительно расширяют технологические границы, лицензируют или продают свои продукты в международном масштабе и стремятся вывести результаты своих исследований на мировой технологический фронт. (Chordà, Trigo & Perales, 2007)
По мнению этого автора и, как уже упоминалось выше, за пределами бизнес-моделей полностью интегрированных компаний и компаний-платформ были наиболее удовлетворительными в странах, которые находятся на переднем крае сектора, его копия не рекомендуется. что, но эти модели должны быть адаптированы к характеристикам региона или страны, где они предназначены для применения. Тем не менее, желательно изучить успешные или неудачные случаи, чтобы иметь возможность создавать свои собственные бизнес-модели и в соответствии с конкретными реалиями каждой биотехнологической организации.
Другой моделью, которой следуют эти инновационные структуры, является формирование организационных сетей, которые отличаются от стратегических альянсов, поскольку на практике последние представляют собой не что иное, как договорные отношения, в которых преобладает недоверие. Эти организационные сети работают аналогично цепочкам создания стоимости и становятся более сложными, когда в них вмешиваются некоммерческие организации, университеты, правительственные лаборатории и т. Д. В этом случае необходимы инновации в методах управления и администрирования сети.
Согласно (Pisano, 2010), подходящая бизнес-модель, основой которой является наука, еще не найдена. Исторический опыт как до, так и после появления биотехнологии показывает границы обоих концов организационного континуума: видимой руки иерархий и невидимой руки рынков. Гибридные формы организации, которые смешивают элементы рынка и иерархии, кажутся привлекательной альтернативой для инноваций. (Пизано, 2010)
Выводы
Для того, чтобы охарактеризовать биотехнологический сектор на международном уровне, эта статья в хронологическом порядке свидетельствует о наиболее важных открытиях в этой области.
Что касается бизнес-моделей, преобладают компании с полной интеграцией, платформы, виртуальные компании и поставщики услуг; и наиболее широко используемыми альтернативами финансирования являются рисковый капитал, государственный капитал или монетизация интеллектуальной собственности.
__________________
Инновации являются ключевым фактором, поскольку бизнес-модели, обычно используемые биотехнологическими компаниями, в подавляющем большинстве случаев приводят к разочаровывающим финансовым показателям (Pisano, 2006).
