Комплексное управление поставщиками стало одной из стратегических осей современного менеджмента для генерации «добавленной стоимости»; потому что, будучи первым «звеном» цепочки поставок, она позволяет ее динамизировать; Эта ситуация отражается в повышении конкурентоспособности, что выражается в улучшении управленческого потенциала и, в частности, в создании «добавленной стоимости» в организациях.
В соответствии с вышеизложенным и с целью создания стоимости необходимо рассматривать поставщиков как своих «стратегических союзников», и, сужая их отношения, они заранее информируются о плане заявок, чтобы отвечать за его выполнение. в соответствии с установленными условиями качества, стоимости, срока и послепродажного обслуживания; причина, почему его участие будет активным и, следовательно; стороны получат взаимную выгоду; из помещения "WIN - WIN"; но прийти к комментируемой ситуации; необходимо сформировать «доверие»; поскольку таким образом цепочка поставок укрепляется, что приводит к снижению затрат и, следовательно, повышению конкурентоспособности за счет сокращения затрат;потому что, как утверждает Майкл Портер, «историческая лояльность или проблемы с поставщиками могут повлиять на затраты на ресурсы, доступ к ресурсам, в периоды нехватки и услуг, предоставляемых поставщиками».
Организации, имеющие базу поставщиков, которые закодированы, классифицированы и сегментированы, гарантируют, с одной стороны, более надежное управление, снижая риск предоставления ресурсов; и с другой стороны, это экономит ресурсы в управлении и администрации.
Организации, не желая, чтобы их база поставщиков увеличивалась с каждым днем, и в определенный момент они не знают, сколько у них есть и сколько у них деловых отношений, что приводит к ненужным расходам.
Далее представлено комплексное управление поставщиками, которое определяется как процесс, с помощью которого организация обеспечивает наличие в своей базе, реестре или шаблоне поставщиков лучших, преданных своему делу и желающих внести свой вклад в создание добавленной стоимости. обеспечить, чтобы обе стороны получали выгоды; из:
_ Снижение и снижение затрат на цепочку поставок, выявление
и устранение затрат, которые не добавляют добавленной стоимости процессу,
_ Содействие и развитие процесса постоянного улучшения внутри
поставщиков, чтобы сделать их более конкурентоспособными,
_ Содействие партнерству и сотрудничество между группами поставщиков для
достижения лучшей позиции в переговорных процессах.
_ Гарантировать поставку товаров и услуг внешнему покупателю,
передав часть добавленной стоимости, полученной в цепочке, путем
снижения цены.
В соответствии с вышеизложенным и осознавая важность поставщиков в цепочке поставок для обеспечения качества, требуемого клиентом, профессор Каору Исикава в своей работе «Что такое японский режим полного контроля качества» 3, когда речь идет о для провайдеров, это поднимает:
«Между покупателем и поставщиком должно быть взаимное доверие и сотрудничество, а также решение жить и позволять жить в соответствии с обязанностями, которые компании несут перед обществом».
Продолжая работу профессора Исикавы, он предлагает десять принципов, которым необходимо следовать, чтобы гарантировать контроль качества между покупателем и поставщиком, начиная от ответственности каждого из них за применение полного контроля качества через независимость. обмен информацией, заключение соглашений и / или контрактов, ответственность поставщика за поставку качественных товаров, методологические соглашения по оценке и обязанность всегда думать о конечном потребителе.
Для Портера, когда он представляет пять конкурентных сил, на которых основана конкурентная стратегия, поставщики являются одним из них. Он начинается с того, что долгосрочные деловые отношения должны быть установлены таким образом, чтобы они способствовали созданию добавленной стоимости, основанной на доверии, прозрачности, основании этих отношений на снижении затрат и для которых я предлагаю руководящие принципы, такие как использование эффекта масштаба интеграция, географическое положение и институциональные факторы государственной политики.
Наконец, Тимоти М. Ласетер6 отмечает важность создания сбалансированной модели снабжения и для этого он поднимает необходимость в организациях развивать организационные навыки, которые позволяют компании эффективно сбалансировать свои обязательства по установлению отношений Исикава Каору. Что такое тотальный контроль качества. Японская модальность. сотрудничество с поставщиками и установление конкурентных цен в таких отношениях.
На основании вышеизложенного ниже представлена модель, которая охватывает все аспекты, связанные с комплексным управлением и взаимоотношениями с поставщиками. Он включает шесть компонентов, начиная от политик и критериев, которые гарантируют выбор, который позволяет организации удовлетворять потребности и требования, до процедуры исключения их из реестра, затрагивая аспекты сегментации, оценки, развития и производительности, а также Обратите внимание на следующую диаграмму:
Оценка эффективности:
После того, как сегментация поставщиков определена, следующим шагом является определение того, как была проведена оценка их эффективности, чтобы:
_ Определить возможности для улучшения.
_ Уменьшите риск поставок, уменьшив задержки в цепочке поставок.
_ Дайте критерии бизнес-менеджерам для принятия решений, основанных на эффективности, и, таким образом, обеспечьте прозрачность распределения бизнеса
_ Расширить возможности поставщика и / или способствовать повышению его мотивации.
_ Проверять поведение и мониторинг соответствия поставщиков. _ Убедитесь,
что все поставщики превышают квалификацию, определенную в качестве стратегической цели Организации.
Выполнение поставленных целей в значительной степени зависит от того, как проводится оценка, и для гарантии ее эффективности представлена следующая методология:
_ Определение политик и процедур
_ Определение критериев с их взвешиванием
_ Разработка и внедрение технологических инструментов
_ Обучение внутренних клиентов
_ Представление результатов
_ Создание планов улучшения
Разработка:
Развитие поставщиков - это комплекс интегрированных и скоординированных действий, направленных на укрепление отношений с поставщиками организации.
Когда реализуется Программа такого типа, мы стремимся повысить производительность и конкурентоспособность производственных цепочек поставщиков, которые ее составляют, и которые являются частью сети, которая поставляет сырье, материалы и другие товары и услуги, которые организация требует, в соответствии с каждым из определенных сегментов.
Программа такого типа для колумбийского случая основана на том факте, что организации в настоящее время считают, что 20% поставщиков поставляют 80% товаров и услуг, а 80% поставщиков поставляют 20% товаров. и услуги. (Отношение, которое в деньгах имеет такое же поведение: 80% бюджета закупок назначается 20% поставщиков). Эта ситуация привела к появлению большого числа поставщиков, классифицированных как «мелкие», которые стремятся участвовать в 20% бюджетов закупок; но работая в изоляции, они не могут предоставить решения своих внутренних проблем, чтобы сделать их более конкурентоспособными поставщиками или, если возможно, квалифицировать «мирового класса».
Производительность:
Программы повышения производительности поставщиков, а также программы развития оправдывают свою социальную ответственность тем, что крупные организации должны наказывать мелкие; потому что с учетом того, что в странах третьего мира большая часть экономики управляется малым бизнесом; Эта ситуация вряд ли логична; поскольку избегать или уменьшать разрыв, существующий между великой компанией и мелкими поставщиками; последние должны развиваться с той же скоростью, что и крупные организации; для:
_ Повысить уровень производительности и конкурентоспособности среди поставщиков, особенно стратегических, и, таким образом, способствовать улучшению промышленной структуры страны.
_ Участвуйте в преимуществах, которые приносят выигрыши в отношениях.
Следующий график показывает, что ищет Программа повышения производительности поставщиков:
Признание и исключение:
Цели признания поставщика относятся к:
_ Сообщать о результатах предыдущих периодов и отмечать их важность в их достижении.
_ Информировать Стратегический план Компании относительно требований на срок более одного года.
_ Укрепление отношений с компанией-поставщиком (Win Earn).
_ Публично признать поставщиков, что по сегментам получили лучшие оценки.
_ Пригласите их продолжить генерировать ценность для цепочки. Несмотря на исключения, необходимо следующее:
_ Рационализировать Реестр поставщиков, чтобы обеспечить доступность тех, которые действительно генерируют ценность.
_ Снижение затрат и оптимизация людских, административных, технологических и компьютерных ресурсов.
_ Установить процедуру исключения поставщика из персонала организации.
_ Определить области, отвечающие за оформление исключения.
Скачать оригинальный файл
