Расширение возможностей в компании

предисловие

Поскольку люди населяют планету, с тех пор были лидеры. Первыми лидерами, несомненно, были те, кто организовывал охоту и другие экспедиции в поисках пищи. Другие, которые мы можем видеть на страницах истории: Моисей, Иисус, Конфуций, Марко Поло, Жанна д'Арк, Уинстон Черчилль и Джордж Вашингтон, являются одними из самых известных и тех, кто отвечал за формирование истории. Тем не менее, важность, придаваемая изучению лидеров только 100-150 лет назад. Ранее лидерство было связано только с политическим и религиозным контекстом, и только в период промышленной революции лидерство было связано с индустриальной сферой. Но сейчас, в разгар XXI века, промышленное лидерство стало перекрестком.Хотя каждая эпоха приносит разные экономические, политические и геополитические подходы, то, что происходит сейчас, уникально.

Пять сил меняют традиционную модель промышленного лидерства, и компании, которые ее применяют, достигли больших успехов. Вот эти пять сил:

1. Расширение прав и возможностей сотрудников. Дело в том, что принятие решений было понижено до более низких уровней корпорации. Иерархическая система, которая ранее использовалась в процессе принятия решений, породила систему, в которой сотрудники несут ответственность за свои собственные действия, а лидерство исходит от рабочих групп, а не только от одного человека, как ранее. Реструктуризация корпорации. Хотя организациям редко приходится экспериментировать с такими радикальными изменениями в организациях, снижение уровня принятия решений является более серьезной проблемой, поскольку для этого необходимо изменить культуру компании, но они требуют глубокой подготовки. люди, вовлеченные в организацию. Информационный взрыв, Благодаря компьютерам генерация информации не ограничена, а с помощью мобильных телефонов и факсов связь становится быстрее. И если все это хорошо организовано, это может быть очень важным инструментом для роста организаций. Глобализация. В 21-м веке корпоративным лидерам придется действовать глобально, не только для того, чтобы воспользоваться новыми рыночными возможностями, но и для новых рыночных сделок, потому что если они этого не сделают, они станут частью истории., Шаг, чтобы изменить, Корпоративным лидерам всегда приходилось сталкиваться с переменами. Быстрое ускорение распространения информации, глобализации и других тенденций требует от руководителей планирования и принятия новых инициатив.

Сегодня как никогда им нужны методы убеждения и обучения, чтобы приспособиться к быстрым изменениям, которые требуются в современном мире. В результате этих пяти сил промышленность 21-го века будет признана другой маркой лидерства. В эту новую эру лидерство меняется. Чтобы лидеры были успешными, они должны быть менее произвольными, более вовлеченными в происходящее в магазине, более открытыми для сотрудников и более ориентированными на действия, чем в прошлом.

Роль современного лидера состоит в том, чтобы создать систему принятия решений и сосредоточиться на ней, а видение должно исходить от людей. Самой сложной задачей для лидеров с Empowerment является создание открытых команд. Основной единицей организации с полномочиями является не индивид, который достигает результатов, а скоординированная группа людей. Новый лидер должен научиться отступать и создавать рабочую среду, которая позволяет людям учиться, расти, развиваться, вносить свой вклад и достигать совершенства.

Введение

Растущая конкуренция в сочетании с высоким потребительским спросом и требованиями к качеству, гибкости, скорости, функциональности и низким ценам привели к революции не только организаций, но и людей, вовлеченных в них.

Тенденции, методы и новые философии указывают на будущее, в котором навыки компаний должны быстро и решительно реагировать на изменения, поскольку их постоянство в текущем контексте будет зависеть от этого.

Чтобы способствовать этому, был разработан ряд методов, инструментов, стратегий и философий для улучшения организационных показателей, таких как JIT (как раз вовремя), TQC (полный контроль качества), MRP (производство требований к управлению) и круги. Качество, Самонаправленные группы, TPM (Total Production Management), которые иногда внедряются и являются частью организации, в то время как другие используют ее только тогда, когда они в моде.

Еще один важный момент, который следует отметить, заключается в том, что организации значительно увеличиваются в размерах и услугах, чтобы удовлетворить клиента, и, в свою очередь, должны быть такими, как если бы они были небольшими, гибкими, учитывали потребности и взаимодействовали во всех отношениях. Вышесказанное предлагает другой тип администрирования: EMPOWERMENT.

1. Введение в расширение возможностей

Но почему ИСПОЛНЕНИЕ? Ну, это легко, Empowerment - это целая концепция, философия, новый способ управления компанией, объединяющий все ресурсы, капитал, производство, производство, продажи, маркетинг, технологии, оборудование, его сотрудников и т. Д. С использованием коммуникации. эффективно и результативно для достижения целей организации. Однако, чтобы принять вышеизложенное, необходимо углубиться в эту концепцию, чтобы понять, из чего она состоит и какова ее область применения.

Ниже мы представим некоторые определения Empowerment, которые помогут нам расширить нашу панораму по этой концепции:

«Расширение прав и возможностей - это то место, где достигаются оптимальные преимущества информационных технологий. Члены, рабочие группы и организация будут иметь полный доступ к критически важной информации и ее использование, владеть технологиями, навыками, ответственностью и полномочиями для использования этой информации и ведения бизнеса организации ».

Это не просто передача полномочий и полномочий «подчиненным» и создание у них ощущения, что они владеют своей работой; Это также инструмент, используемый как в полном качестве, так и в реинжиниринге, который обеспечивает элементы для усиления процессов, которые ведут компании к их правильному развитию.

Это рассматривается как движение, которое стремится расширить возможности людей посредством обучения; принять решение людям на фронте.

Это становится стратегическим инструментом, который усиливает то, что делает лидерство, придает смысл командной работе и позволяет общему качеству перестать быть мотивационной философией и стать радикально функциональной системой.

Благодаря этому инструменту старая иерархия заменяется самостоятельными командами, где информация передается всем. Сотрудники имеют возможность и ответственность сделать все возможное.

Вышесказанное требует понимания на всех уровнях значения «Расширения прав и возможностей» и того, как его получить. Это система ценностей и убеждений, это не программа с началом и концом. Все уровни компании понимают, как это «расширение возможностей» может удовлетворить все их собственные и личные потребности, а также действия, необходимые для их получения. Это требует готовности и приверженности высшего руководства к этой культуре человеческого развития.

Точно так же необходимо иметь видение, которое указывает направление компании и то, как принятие решений помогает нам достичь этого; Ценности, которые служат руководством для принятия решений.

Кроме того, должно быть четкое понимание обязанностей должности и методов, с помощью которых будет измеряться успех, таких как постоянная обратная связь о своей работе, предложения по улучшению, среди прочего.

Должности должны быть спроектированы таким образом, чтобы у сотрудника было чувство владения и ответственности, для этого он должен сделать оценку личности / должности.

Системы связи также играют очень важную роль, они должны быть эффективными. Люди должны и хотят знать о том, что происходит в компании: планы, неудачи и успехи. Когда люди понимают направление бизнеса, они с большей вероятностью одобряют действия компании.

Системы вознаграждения и признания, которые создают гордость и чувство собственного достоинства, имеют первостепенное значение. Люди с расширением прав и возможностей имеют внутреннее чувство гордости за свои достижения и вклад в компанию. Программы распознавания, как психологические, так и конкретные, могут усилить эти чувства.

Компенсационные и другие системы вознаграждений должны соответствовать ценностям компании. Часто эти системы должны быть в большей степени ориентированы на команду в плане признания их эффективности работы и конкретных достижений.

Системы отбора и продвижения, которые позволяют идентифицировать качественных работников и лидеров на всех уровнях (агенты изменений). Очевидно, что некоторые люди будут больше заинтересованы в расширении возможностей, чем другие.

Расположение людей с соответствующей мотивацией и навыками в «заряженной» среде повышает вероятность того, что преимущества от энергии будут достигнуты более быстрым и экономически эффективным образом.

Кроме того, выбор компании и варианты продвижения означают, что у нее есть атмосфера расширения возможностей. Следующие пункты также важны для рассмотрения:

Планы карьеры и развития. Информационные системы, политика возмещения командировок, процедуры планирования преемственности, дисциплина, правила о персонале, правила возмещения стоимости обучения, кружки качества, ящик для предложений и т. Д. Все эти системы могут привить людям чувство силы или заставить их почувствовать себя так, будто у них нет власти. Эти системы должны постоянно пересматриваться и корректироваться.

Развитие лидерских навыков. Лидеры оказывают большое влияние на степень расширения прав и возможностей своих людей. Это является следствием задач, которые они делегируют, контроля, который они осуществляют, инициативы, которую они поощряют, и обратной связи и поддержки, которую они обеспечивают. Лидеры, обладающие полномочиями, не только расширяют возможности своих людей, но и развивают их уверенность в себе. Тренируясь для достижения успеха и помогая сотрудникам почувствовать причастность к своим идеям, лидеры обеспечивают преданность и преданность тех, кто работает. Повышение лидерских навыков является непрерывным процессом, поскольку сотрудники и команды продвигаются к созданию более благоприятной среды. Обучение лидерству необходимо. Люди на таких должностях не должны знать, как это сделать,помочь им развить свои навыки.

Развитие технических и рабочих навыков. Сотрудники выполняют дополнительные задачи и часто меняют задачи. Они должны понимать, как они должны выполнять каждую задачу, не только из своей собственной работы, но и из всего, что ВЛИЯЕТ на их команду. Техническое и профессиональное обучение готовит людей к этим новым обязанностям. Для персонала нет ничего более энергичного, чем обучить его навыкам, позволяющим им хорошо выполнять свою работу.

Разработка методик решения проблем и обучение навыкам межличностного общения. Люди с полномочиями, индивидуально или в команде, чаще взаимодействуют со своими коллегами, поставщиками, клиентами, руководством. От людей ожидают выявления проблем, возможностей и принятия необходимых мер. Персонал, наделенный полномочиями, должен уметь руководить другими и разрешать свои собственные конфликты, не обращаясь к высшим органам власти. Обучение навыкам обычно необходимо, поскольку сотрудники и команды берут на себя больше обязанностей.

Развитие навыков обслуживания клиентов. Компании с Empowerment сосредотачиваются на навыках обслуживания клиентов, потому что их передовой персонал представляет компанию клиенту. Компания, у которой есть Empowerment, проводит обучение, необходимое персоналу передовой службы, чтобы соответствовать ожиданиям своих клиентов и превосходить их.

Зоны технической поддержки. Тренинги проводятся для групп поддержки системы расширения возможностей. Как и лидеры, следует учитывать персонал из групп поддержки (проектирование, бухгалтерия, обучение). Это может помочь людям на переднем крае развить чувство ответственности и чувство собственности. Постоянное обучение и поддержка менеджмента необходимы, чтобы помочь им взять на себя новые роли. Вспомогательный персонал, который эффективно выполняет мероприятия по обучению, укреплению и предложению помощи, не снимая с себя ответственности, развивает уверенность и навыки сотрудников. Люди с расширением прав и возможностей постепенно берут на себя больше обязанностей групп поддержки. Наконец, эффективная группа поддержки прогрессирует от уровня людей, выполняющих работу,на уровне тренера.

Рабочие бригады. Все чаще компании расширяют свои возможности, поощряя обучение командной работе (качественные межфункциональные группы, фокус-группы, ориентированные на клиента, и группы по разработке интегрированных продуктов). Специальная рабочая команда: самонаправленная команда организует людей таким образом, чтобы они отвечали за определенную работу или область. Команда берет на себя многие из обязанностей, ранее взятых на себя руководителями, например, самостоятельное назначение работы, которое является отличным способом стимулировать людей, чьи нынешние должности ограничены в объеме.

2. Организации сегодня

Сегодня организации борются за реализацию процесса реинжиниринга, стратегического управления и других философий в своем бизнесе. Успешная реализация во многом зависит от кривой обучения и его устойчивости к изменениям.

Тем не менее, так или иначе, традиционные учебные курсы используются в течение нескольких недель, которые будут только частью учебной программы, а не ежедневной работой организации. Организации должны осознавать необходимость использования гибких инструментов, которые можно быстро внедрить и показывать результаты в кратчайшие сроки.

Типичные попытки изменения

Они, вероятно, посещали семинары, дипломы, а также другие курсы и читали много книг и учебных пособий. Напыщенные слова консультанта замечательны. Они имеют полный смысл.

Консультанты работают в организации. Эти приходят организовывать, организовывать и уходить. Они хорошо справляются со своей работой и действительно усердно трудятся, принося с собой ценные идеи рынка и стараясь научить их в организации. Иногда консультант не может изменить административные привычки организации, поэтому, когда консультант вышел из программы, он распался.

Изменение не произошло, изменение не было реализовано. Классическая модель изменений в организации выглядит следующим образом: она начинает в статическом состоянии переходить в хаотическое состояние, затем возвращается в статическое состояние.

Проблема этой парадигмы заключается в том, что к тому моменту, когда организация убеждается сделать шаг к переменам, возможность получить доступ к этим изменениям исчезает. Кроме того, циклы изменений теперь настолько часты, что желаемая модель не может быть полностью реализована, ее необходимо адаптировать. Ниже мы представляем график факторов, которые испытывают явный эффект от вмешательства изменений:

3. Тревожные точки при обнаружении неэффективности

Любой, кто находится за пределами компании, может легко обнаружить точки, в которых компания неэффективна. Проблема в том, что люди, которые работают в нем, даже не замечают, что происходит не так, или, если они это замечают, они делают вид, что ничего не произошло. Некоторые из плохих аспектов компании, с точки зрения ее развития, могут быть следующими:

• Вряд ли кто-то будет в восторге от вещей, связанных с работой. Вещи, которые их возбуждают, находятся вне работы, люди заботятся только о своих зарплатах, отпусках и пенсиях. Еще одна вещь, забудь об этом! Общее отношение таково: не делай то, что не нужно делать. Затем делайте как можно меньше. Весь день кажется, что все движутся в замедленном темпе… пока не пришло время возвращаться домой: тогда это похоже на просмотр ленты на высокой скорости. Говорят, что лучше работать, что происходит? Много взглядов пусто Никто не берет на себя больше ответственности, чем необходимо. Если работа не работает, это моя проблема, а не их. Они все делают достаточно, чтобы не орать или уволить. Никому нет дела до улучшений; Все боятся перемен. Если они скажут: «Если им это не нравится, они останутся без работы», но это только деморализует их, и все станет еще хуже.Когда дело доходит до мотивации людей, результаты, если таковые имеются, недолговечны.

Многие компании, пытаясь улучшить эти ситуации, перепробовали много методов, таких как те, которые мы процитируем:

• Мотивационные беседы Качественные круги Повышение заработной платы Качество жизни на работе Организация работы Рабочие группы Системы предложения Больше обучения Лучшая связь Более тесные отношения Безопасность труда и многие другие программы.

Но при всем этом единственное, что произошло, - это чисто неопределенные результаты, кратковременные, обескураживающие, контрпродуктивные, сбивающие с толку или незначительные.

• В компании такого типа, безусловно, происходит следующее в отношении людей и работы, которую они выполняют: работа принадлежит компании, а не человеку. Вы делаете только то, что от вас требуется. Работа на самом деле не имеет значения. Вы не знаете, насколько хорошо вы делаете. Вы всегда должны держать рот на замке. Работа несколько отличается от того, кем вы являетесь. У вас мало или нет контроля над вашей работой.

Требуется мотивирующая сила, которая заряжает людей энергией, руководство к действию, это известно как ZAPP. Благодаря этому люди несут ответственность за свою работу, она принадлежит им, они знают, где они находятся, они могут высказать свое мнение о вещах и имеют некоторый контроль над своей работой.

Чтобы люди чувствовали Заппеадаса, необходимо доверять, иметь обязанности, быть признанным за их идеи, когда их слушают, когда проблемы решаются в команде, когда средства управления гибки, когда их хвалят, при работе в команде, когда им дают знания, когда у них есть достаточные и необходимые ресурсы для выполнения своей работы, а также когда связь растет и снижается.

Первые три шага Zapp являются:

1. Сохраняйте самооценку. Слушайте и отвечайте с EmpathyAsk за помощь в решении проблем.

Zapp состоит из делегирования полномочий, передачи ответственности своим сотрудникам. Разделение ответственности с людьми не означает отказ от ответственности. Человек, который делегирует полномочия, еще не знает, что происходит, должен продолжать направлять руководство департамента, должен принимать решения, которые он не может, должен предлагать руководство, оценивать эффективность, гарантировать, что люди находятся на правильном пути и быть умным администратором.

Для направления действий необходимо четко определить ключевые области результатов, то есть направление, в котором мы хотим идти; как мы собираемся проводить измерения, это способ узнать, что мы движемся в правильном направлении, и, наконец, установить, какова наша цель, что является показателем того, что мы уже там.

Требуется постоянная обратная связь о производительности, связанной с целями, которые поддерживают Zapp на высоком уровне. Если возможно, люди должны управлять своей собственной системой обратной связи, а метрики и цели должны быть перенесены на людей в новых направлениях после достижения старых.

Но в дополнение ко всему, что мы цитировали, ничего не может быть достигнуто, если люди не обладают необходимыми навыками или качествами, чтобы делать то, что им нужно. Необходимо, чтобы они прошли некоторую подготовку, где объясняются следующие моменты:

• Цель и важность того, чему вы пытаетесь научить. Используемый процесс. Покажите ему, как это делается. Наблюдайте, как человек практикует процесс. Дайте немедленную и конкретную обратную связь. Выразите уверенность в способности этого человека добиться успеха. Согласитесь о последующих действиях.

Кто будет определять эту степень мотивации людей, в порядке значимости являются:

1. Непосредственный руководитель человека (руководитель группы) Другие люди, которые влияют на работу человека (поставщики, услуги, поддержка). Высшее управление Организация и ее системы.

Наиболее важное влияние оказывает руководитель или менеджер, которому человек подчиняется напрямую.

4. Как интегрировать людей в расширение прав и возможностей

До сих пор были описаны атрибуты Полномочия, но, очевидно, необходимо указать, каким образом компании могут его развивать. В это время уместно вспомнить предпосылку, которая гласит: «Люди делают то, что вы ожидаете от них». Который является обоюдоострым мечом.

Если вы ничего от них не ожидаете, очевидно, люди ничего не сделают. Как правило, если вы ничего не ожидаете от чего-то, вы не боретесь за это. Но если вы ожидаете всего, то вы сделаете много вещей для людей, чтобы дать вам ожидаемые результаты.

Это также означает, что вы должны активно работать. Сколько раз мы находим менеджеров, которые горько жалуются на своих людей, но ничего не делают для них? Люди умны, проницательны и порождают большие ожидания.

Чтобы интегрировать его в Расширение прав и возможностей, необходимо укрепить три важных элемента:

• Первое касается отношений. Эти отношения, которые вы поддерживаете со своими людьми, должны иметь два фундаментальных атрибута: они должны быть эффективными для достижения целей, предложенных на работе; и твердые, то есть, что они остаются во времени и не зависят от изменчивого состояния ума. Второе подчеркивает дисциплину. Расширение возможностей не означает ослабление дисциплины и позволение патернализму вторгаться в компанию. В этом смысле необходимо продвигать: порядок, чтобы люди могли работать в структурированной и организованной системе, которая позволяет им правильно выполнять свою деятельность; определение ролей, чтобы идеально определить объем ролей людей, их обязанностей, их ролей. Это позволяет сотрудникам всегда знать, где они находятся.который должен быть последовательным и определенным на всех уровнях, но продвигаться лидерами и агентами перемен. Это включает в себя: лояльность, лояльность по отношению к нашим людям, так что они лояльны к нам; настойчивость, настойчивость в целях, в отношениях на работе, чтобы наши люди жили этим и делали это так, как мы им это передаем; и, наконец, энергия действия, которая является силой, которая стимулирует, возбуждает и делает людей жизненно важными лидерами.и, наконец, энергия действия, которая является силой, которая стимулирует, возбуждает и делает людей жизненно важными лидерами.и, наконец, энергия действия, которая является силой, которая стимулирует, возбуждает и делает людей жизненно важными лидерами.

5. Основы реализации возможностей

Для внедрения системы расширения прав и возможностей в компании необходимо изменить культуру труда, а для этого необходимо научиться работать в команде. Синтия Д. Скотт и Деннис Т. Джаффе предлагают нам в своей книге «Расширение прав и возможностей: как придать силу и авторитет вашей рабочей команде меры по созданию рабочей команды.

а) Создание рабочей группы

Командная работа не нова. Например, круги качества давно существуют как образец этой методологии. Однако они не воспринимают это как философию, и это должна стать философия в действии, которая пронизывает рабочую культуру, а не необычный или необычный ресурс.

Направляя энергии к общей цели, вы получаете то, что не может быть сделано индивидуально, и это называется синергизмом.

Синергизм подразумевает, что одновременные действия отдельных сущностей, которые вместе имеют общий эффект, превышают сумму их индивидуальных эффектов. И это действительно существует, когда все сферы бизнеса направлены на одну и ту же цель. Это, несомненно, проблема, которую администраторы решают сегодня.

Для менеджеров очень важно учитывать энергию, которую имеют работники, чтобы они могли направить их на лучший путь. Из четырех существующих типов энергии: физической, ментальной, эмоциональной и духовной, именно на эту последнюю следует обратить особое внимание, поскольку именно она позволяет людям подбадривать друг друга. Однако это не означает, что другими следует пренебрегать.

Задача создания команды с высокой эффективностью или производительностью, а не группы людей, которые много работают, включает в себя два аспекта: начать думать как высокоуровневые агенты, никогда не забывая, каково это быть на самых низких уровнях, и начать думать больше о Условия управления командным заездом.

Исследование Уилсона выявило восемь атрибутов, которые обычно присутствуют в высокоэффективном оборудовании:

1. Лидерство на основе участия: создайте взаимозависимость, давая силу, освобождая и служа другим. Совместная ответственность: создает среду, в которой все члены команды чувствуют такую ​​же ответственность, как и менеджер, за эффективность работы подразделения. Сообщество цели: существует общее чувство цели относительно причины существования команды и ее функции. Хорошее общение: создает атмосферу доверия и открытого и откровенного общения. Он смотрит в будущее: видеть изменения как единицу роста. Сосредоточиться на задаче: встречи сосредоточены на результатах. Творческие таланты.: индивидуальные таланты и креативность на службе у работы. Быстрый ответ: в выявлении и использовании возможностей.

Создание высокоэффективной команды включает в себя процесс разработки, и на пути к его достижению они проходят три этапа:

• Этап 1. Подбор персонала. На этом этапе команды, как правило, сосредотачиваются на отдельных лицах, ставят индивидуальные, а не групповые цели, не разделяют обязанности, избегают изменений и не сталкиваются с конфликтом. Этап 2. Группы. Участники разрабатывают групповую идентичность, определяют свои роли, уточняют их назначение и устанавливают стандарты для совместной работы. Этап 3. Команда. Команды сосредотачиваются на цели, участники не только понимают это, но и привержены этому и используют это, чтобы вести действия и решения.

Не все команды проходят эти фазы одинаково, некоторые отличаются по времени, необходимому для перехода от одного этапа к другому, а другие меняют определенные характеристики каждого этапа.

Роль менеджера в этом отношении состоит в том, чтобы определить те атрибуты, которые помогают его команде стать более эффективными, и те, которые мешают этому.

В высокоэффективной команде менеджер является одним из ее членов, который участвует вместе с остальными сотрудниками. Это не означает, что рабочая единица работает как демократия или что менеджер не несет ответственности за то, что происходит. Вместо этого это указывает на то, что лучшие результаты будут получены путем лидерства, а не лидерства в традиционном смысле этого слова.

Важная задача для менеджеров - помочь сотрудникам расти, и они считаются наиболее влиятельными.

Есть три стадии роста сотрудников. В первом это считается зависимым, они ищут, наблюдают и нуждаются в руководстве. Роль менеджера состоит в том, чтобы сказать: дать конкретные указания; ставить небольшие цели; и предоставить информацию о положительных и отрицательных результатах.

Второй этап - когда сотрудник справляется со своей задачей, он больше не зависит от менеджера в том, что он делает, но ему нужен он, чтобы влиять на использование энергии и ожидаемый уровень производительности. Роль менеджера на этом этапе состоит в том, чтобы назначать большую ответственность, больше свободы, запрашивать больше власти и предложений, совместно устанавливать цели и предоставлять информацию о результатах в двух направлениях.

Многие менеджеры, достигшие этой стадии, считают, что они закончили, однако создание высокоэффективной команды требует еще одного шага, третьего этапа, чтобы сделать людей взаимозависимыми. И роль менеджера становится ролью сотрудника, где он должен помогать и консультировать своих сотрудников, просить, чтобы они информировали его о результатах, устанавливали параметры, получали вклады относительно способа выполнения неотложных задач и давали больше ответственности.

Лидерство важно, чтобы вывести сотрудников через независимую стадию и во взаимозависимое крыло, и для этого менеджерам необходимо переосмыслить традиционный способ управления.

Для создания и руководства командой с высокой эффективностью лучше всего подходит лидерский подход, основанный на участии, с двусторонней связью и управлением на основе влияния для обеспечения взаимодействия.

Эффективные лидеры, как правило, уполномочивают, освобождают и служат своим людям. Идея авторизации направлена ​​на распределение обязанностей, чтобы передать важность каждого члена команды и позволить каждому участнику быть равным членом команды.

Освобождение включает в себя использование талантов, идей, восприятий и способностей, как творческих, так и решения проблем, которые есть у людей. Служение подразумевает, что вы должны внести свой вклад в рост других.

Члены команды должны работать в гармонии, помогать друг другу, признавать и дополнять сильные и слабые стороны друг друга и разделять убеждение в том, что они несут взаимную ответственность.

Одним из наиболее важных способов поощрения совместной ответственности является обмен информацией и создание благоприятного климата. Еще один способ поощрения ответственности - это давать вознаграждения, когда это происходит; и другой способ состоит в том, чтобы продвигать совместную ответственность, которая состоит в информировании всех об общей задаче группы и о том, как каждая часть вписывается в целое.

Команды с высокой степенью общей ответственности имеют основные сферы ответственности, но члены также берут на себя другие роли. Они могут помогать друг другу в приобретении новых техник, а участники получают пользу как от групповых, так и от индивидуальных достижений.

Ключевым требованием суперэффективной команды является то, что все участники преследуют одну и ту же цель. Целью является осознанно выбранная и четко сформулированная ориентация, которая использует таланты и способности вашей команды, способствует организации и ведет членов команды к чувству удовлетворения.

Цель имеет четыре основные функции:

1. Он обеспечивает контекст для принятия решений, стабильную точку отсчета, из которой устанавливаются и планируются цели, а также предоставляет измеритель, который позволяет измерять прогресс команды в отношении внешних критериев. Он обеспечивает фокус для сотрудничества и Мотиватор совместной ответственности за совершенство и высокую эффективность.

Команда, которая играет, чтобы не проиграть и не выиграть, часто теряет стимул, а противник, сосредоточенный на победе, использует свою положительную энергию, чтобы переломить ход игры.

Связь имеет решающее значение для производительности. Чем чаще общаются сотрудники, тем более вероятно, что они будут эффективными. По этой причине менеджер должен поощрять участие и общение.

Доверие является предпосылкой хорошего общения. Самая большая проблема отсутствия доверия - это то, что люди перестают общаться. Если коммуникация замедляется, могут возникнуть различные негативные последствия, такие как растерянность, напряженность, снижение производительности, обида, разочарование и неспособность сотрудников выполнять свою работу.

До сих пор мы видели несколько способов стимулировать высвобождение большего количества энергии в команде. Тем не менее, внесение некоторых изменений для повышения эффективности не означает, что члены вашего раздела находятся с вами.

Чтобы справиться с застрявшей ситуацией, вам нужно понять, как группы учатся вести себя.

Прошлый опыт и нынешние убеждения могут негативно повлиять на готовность членов группы к изменениям, замедляя поток производительной энергии в рабочей единице. И чтобы выйти из этого, вы должны признать себя, чтобы иметь возможность остановить это, описать ситуацию группе и создать вызов.

В командах важно, чтобы были правила. Нормы, как и привычки, имеют несколько положительных аспектов. Они дают людям понять, чего ожидать, помогают поддерживать порядок, устраняют необходимость переосмысливать каждое действие и дают чувство безопасности.

С другой стороны, они также представляют недостатки: они устойчивы к изменениям, могут препятствовать достижению максимальной эффективности и могут быть приняты бездумно.

Группам нужны встречи, и их часто считают пустой тратой времени. То, как вы ведете себя, когда вы встречаетесь, является важным фактором в создании очень эффективной команды.

У большинства хорошо организованных встреч есть ясная цель, все участвуют, хотя никто не имеет права идти по касательной, и они не длятся дольше, чем необходимо… но, к сожалению, в большинстве случаев преобладающий менталитет утверждает, что встреча от лидера. Чтобы следить за задачами, важно, чтобы члены команды также чувствовали ответственность за то, что происходит на собраниях. Это может быть достигнуто через:

• Убедиться, что команда знает цель встречи, знает, как это мероприятие будет достигнуто и что это значит для команды. Создайте среду, в которой люди хотят участвовать. Эффективно сокращайте членов команды, когда они уходят. его домашние задания. Установите позитивные ожидания в отношении поведения членов команды. Еще одним аспектом, который следует учитывать, является креативность, очень важный фактор в командах. Много раз нам случается, что мы находимся в цикле с идеей, и это называется функциональной фиксацией, и хороший способ выйти из нее - подумать о том, чего вы не можете сделать. Творчество - это процесс разрыва старых связей и установления новых связей, которые Полезность. Чтобы быть успешным, очень важно использовать преимущества возможностей, то естьвысокоэффективные команды являются оппортунистическими.

Существует система, которая может использоваться не только для решения существующих проблем, но и для определения будущих возможностей, и она называется процессом обнаружения будущих возможностей и состоит из семи этапов:

1. Сформулируйте желаемый результат. Поиск данных. Определите характеристики. «Сравните» характеристики. Оцените текущую эффективность. Возможности графика. Создайте план действий.

В заключение, то, что отличает высокоэффективную команду, это ее лидерское участие, ее общая ответственность, объединение с целью, отличное общение, она смотрит в будущее, она смотрит на задачу, ее творческие таланты и, конечно, ее ответ. быстрый перед лицом возможностей.

Скачать оригинальный файл