Коучинг. что это такое, как это работает и его отношения с руководством

1. Введение

Основополагающими аспектами, определяющими развитие стран и компаний, являются количество и качество их лидеров.

Все это обеспечивается процессом под названием COACHING, который звучит сложным, но простым в применении и дает выгодные преимущества любой компании, которая хочет применить ее для достижения лидерства в своей области.

Коучинг концентрирует этапы и актеров, которые соревнуются в игре, чтобы выиграть. На игровом поле будут переживаться прагматические переживания, которые являются результатом усилий каждого игрока и артикуляции команды с целью победы. Все это будет направлено тренером, который станет уникальным вкладом личного лидерства; Взрыв и использование нюансов личного таланта будут отпечатком каждого игрока, что будет иметь значение, то есть они будут главными действующими лицами.

В ходе этой работы вышеперечисленное будет развиваться более теоретически, будет дано более простое определение слова «КОУЧИНГ», а также его предыстория, знание того, откуда оно и кто первым применил этот революционный способ стремления к лидерству., Характеристики и элементы коучинга будут объяснены, выделив в свою очередь главную фигуру этого процесса, как и коуча, подразумевая его определение, функции, характеристики, роли, поведение и т. Д.

Короче говоря, речь пойдет о том, чтобы убедить, что COACHING - это комплексная система о том, «как это сделать», в направлении и мобилизации на успех команд-победителей в мировом соревновании.

Тренерский фон

В течение приблизительно пяти лет мыслители наук делового администрирования начали интересоваться темой коучинга, чтобы придать ей концептуальную и всеобъемлющую форму. В 1994 году были представлены теории Кена Бланшара об опыте одного из самых известных тренеров Кубка мира: Дона Шулы, который был тренером команды футбольной лиги «Майами Дельфины» и который руководил ими в течение 22 лет, ведя их к финал (известный американский SuperBowl) для пяти сезонов высшей лиги. Дон Шула был представителем коучинга в США.

В рабочей культуре язык также меняется; Трудовой договор почти исчезает, превращаясь в отношения партнеров (компании-сотрудника), где важен взаимный рост, развитие и обучение с общей судьбой: лидерством.

2. Определение коучинга

Это система, которая включает в себя концепции, структуры, процессы, рабочие инструменты и измерительные инструменты и группы людей; Он также включает стиль руководства, особый способ отбора людей или создания развивающихся групп людей.

В свою очередь, это помогает сотрудникам улучшать свои профессиональные навыки посредством похвал и положительных отзывов, основанных на наблюдениях.

Это деятельность, которая постоянно повышает производительность. В частности, это разговор, в котором участвуют по меньшей мере два человека в нашем случае, руководитель и физическое лицо; хотя иногда это может быть между начальником и его командой.

Концепция, лежащая в основе этого определения, заключается в том, что не было никакого коучинга, если не произошло положительного изменения

Менеджеры, супервизоры и лидеры могут вести разные разговоры, в которых они пытаются улучшить некоторые аспекты индивидуальной или командной работы. Но если улучшения не произойдет, то произошло какое-то взаимодействие, а не тренерское взаимодействие.

Таким образом, коучинг открывает окна для изучения новых концепций, новых комплексных систем, методов, инструментов и новых технологий управления бизнесом, которые сосредоточены на:

1. Особый и дифференцированный стиль тренера с некоторыми специфическими характеристиками его лидерства, которые являются новыми для развития лидеров в области делового администрирования. Методология непрерывного планирования в самое среднее время, в стратегиях и тактиках, которые всегда указывают на большее видение бизнеса Комплексная, последовательная, непрерывная, повседневная система для развития индивидуальных талантов людей на работе, связанных с измерением индивидуальных результатов, с результатами команды и наличием любви к работе и стремление к совершенству. Синергетическая система командной работы, которая дополнительно повышает индивидуальные компетенции для достижения лучших результатов для команды.Другой подход, который превращает работу из обязанности в работу, обучение, радость и развитие.

Когда тренировать?

Коучинг следует применять, когда:

• Существует плохая или плохая обратная связь о прогрессе работника, что приводит к плохой работе. Когда работник в любой области заслуживает похвалы за образцовое выполнение определенного навыка. Когда работник должен улучшить некоторые навыки в своей работе.

Эффективный коучинг характеризуется позитивизмом, уверенностью и редко коррекцией, что, в свою очередь, представляется умеренным.

Как работает коучинг?

Коучинг происходит в разговоре, где появляются взаимные обязательства. От коуча: приверженность необычным результатам, честность происходящего и ваша готовность к достижению. От тренера: приверженность результату своего коуча больше, чем у самого коуча.

Это означает, что у тренера есть особый способ слушать, где он может понять свое собственное мнение о тренируемом, а также мнения, которые он привносит в свою историю.

Тренер также знает, потому что он, конечно, выучил это, читая Фернандо Флореса, что действие происходит на языке. Таким образом, вы будете знать, как просить действия у вашего коуча, и вы сосредоточитесь на своих результатах.

Иногда тренеры также работают с настроением. Но хотя эта тема окрашивает восприятие любого человека, тренеры знают, что обязательство должно быть больше, чем состояние ума, или мы будем делать только то, что позволяют нам «наши хорошие дни».

Тренер сталкивается с каждым необычным результатом, как тот, кто начинает игру. Установите правила, установите, как цель достигнута и как игра выиграна. Это также делает это, когда эта игра заканчивается, объявлять себя так и называть новую большую игру.

Точно так же, как мы не можем представить игру без режиссера, профессионального игрока в любом виде спорта без тренера, нам трудно представить предпринимателя, людей компании или профессионала с тренером.

Однако мы все можем понять, что мы не можем видеть себя в действии. Это основная причина, по которой в искусстве и спорте никто не может представить себе, как бороться за победу без тренера.

Почему нам не пришло в голову, что мы, работающие, плаваем в супе нашей компании, и мы не можем видеть тарелку? Почему нам не пришло в голову, что, когда мы смотрим на нашу компанию, мы смотрим на нее, не имея возможности подвергать сомнению те вещи, которые навязаны нашим взглядом? Разве вы не заметили, что когда незнакомец смотрит, он вдруг видит вещи, которые никто из нас не мог видеть раньше?

Это взгляд тренера. Когда компания хочет получить результаты, которые она никогда не получала ранее, и отличная от того, что ее история позволила бы ей достичь, можно искать тренера. Это хорошее начало на пути к его достижению.

3. Коучинг в организациях

Коучинг все больше применяется в компаниях и организациях всех видов. Вмешательство профессионального тренера, в рабочих группах или в личную работу с менеджерами, быстро становится конкурентным преимуществом организации.

Причины, почему коучинг важен для компаний:

• Помогает людям эффективно и действенно адаптироваться к изменениям. Мобилизует основные ценности и обязательства человека. Стимулирует людей к достижению беспрецедентных результатов. Обновляет отношения и делает общение эффективным в человеческих системах. Предрасполагает людей к сотрудничеству, командной работе и достижению консенсуса, раскрывает потенциал людей, позволяя им достигать целей, которые в противном случае считаются недостижимыми.

В современном мире у нас нет технических ограничений, но у нас есть парадигматические ограничения.

Мы слепы ко многим великим вещам, которые ограничивают нас, поэтому мы не можем понять, почему у нас постоянно возникают одни и те же проблемы.

В компаниях, в которых мы работаем над проблемой перемен, мы не только стремимся к улучшению, но и по-настоящему трансформируем культуру и меняем разговоры, которые ведут люди, чтобы они не оказались втянутыми в истории, которые заставляют их всегда делать одно и то же. В организациях, как составляющих ее людях, принято видеть, что, когда они не получают желаемого результата, они создают «историю», которая оправдывает отсутствие результатов.

Коучинг очень ориентирован на результаты, но для тренеров важны люди, потому что именно они дают результаты. Сила в тренерских отношениях не в авторитете тренера,

а в приверженности и видении людей. Тренеры расширяют возможности людей.

4. Что такое тренер?

Определение: ТРЕНЕР - это не что иное, как лидер, который заботится о планировании личностного и профессионального роста каждого человека в команде и самого себя.

У него вдохновляющее, победоносное и трансцендентное видение, и что благодаря примеру, дисциплине, ответственности и обязательствам команда направляет команду к этому видению, превращая его в реальность, то есть это лидер, который продвигает единство команды без индивидуальные предпочтения и консолидирует отношения внутри команды, чтобы увеличить сумму отдельных талантов.

Его роль:

Ценности

Тренеры - это люди, которые разделяют убеждения по поводу:

1. Человеческая компетентность Превосходные показатели Ценности важности коучинга

Эти убеждения питают знания, которые заставляют их верить, что коучинг является одной из важнейших ролей менеджеров, супервизоров и лидеров.

Описывая вышеупомянутые значения, мы имеем:

1. Человеческая компетентность: Относится к тому, что тренеры верят в людей:
   • Они хотят быть компетентными, и, получая необходимую помощь, они сделают все возможное, чтобы стать еще более компетентными, и им должна быть предоставлена ​​возможность демонстрировать свою компетентность на постоянной основе.
   Превосходная производительность. Тренеры разделяют стремление к высокой производительности, полагая, что:
   • Управление и управление с помощью контроля нецелесообразно и не ведет к стремлению к превосходной производительности или постоянному совершенствованию с целью повышения производительности.Оптимальная производительность - это результат стремления отдельных лиц и команд работать с максимальной отдачей. способности. Такое обязательство является одним из последствий следующих условий:
• Люди понимают, что они делают и почему это важно. У людей есть навыки, чтобы выполнять работу и задачи, от которых они ожидают. Люди ценят то, что они делают. Люди испытывают трудности в связи с их работой. У людей есть возможность улучшаться, когда они делают ошибки.
2. Значения о важности коучинга:
   • Тренеры придерживаются общих ценностей о важности коучинга. Они также разделяют ценности о том, как заниматься коучингом. Это означает их понимание коучинга и того, как взаимодействовать с людьми во время коучинговых бесед. Тренеры считают, что они должны быть инициаторами коучинговых взаимодействий, а также использовать все взаимодействия с отдельными лицами и командами в качестве потенциальной возможности Коучинг, а не просто упорядочение. В дисциплине они воспринимают коучинг как группу компетенций, которые могут быть изучены и применены так же, как и любой другой тип навыков, необходимых для управления, контроля и руководства.

Особенности тренера:

Хендрикс и др., 1996, приводят следующие характеристики:

1. ЯСНОСТЬ: тренер обеспечивает ясность в своем общении, в противном случае люди начинают терпеть неудачи или ничего не делать, или, что еще хуже, начинают предполагать, что нужно делать, что всегда стоит времени и денег. ПОДДЕРЖКА: Это означает поддержку команда, предоставляя необходимую им помощь, будь то информация, материалы, советы или просто понимание. СОЗДАНИЕ УВЕРЕННОСТИ: пусть люди в вашей команде знают, что вы в них верите и в то, что они делают. Отчет об успехах произошел. Рассмотрите вместе с ними причины таких успехов и признайте превосходство каждой победы Взаимность: означает разделение видения общих целей. Чтобы убедиться в этом, вы должны уделить время, чтобы подробно объяснить свои цели. Убедитесь, что члены вашей команды могут ответить на такие вопросы, как:Почему эта цель так полезна для команды или для организаций? Или Какие шаги должны быть предприняты для достижения целей?, Когда? ПЕРСПЕКТИВА: Это означает понимание точки зрения подчиненных. Задавайте вопросы, чтобы взаимодействовать с людьми, которые раскрывают реальность членов команды. Чем больше вопросов вы задаете, тем больше понимаете, что происходит внутри людей. Не думайте, что вы уже знаете, что они думают и чувствуют, спросите их. РИСК: Это позволяет членам команды знать, что ошибки не будут наказаны увольнением, пока все учатся у них. терпение является ключом к тому, чтобы не дать тренеру просто отреагировать: следует по возможности избегать «интуитивных» реакций,Они могут подорвать уверенность вашей команды в способности думать и реагировать. КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ: Лучшие тренеры - это те, кому удается держать язык за зубами. Сохранение конфиденциальности собранной индивидуальной информации является основой доверия и, следовательно, вашего авторитета в качестве лидера. УВАЖЕНИЕ: Это подразумевает воспринятое отношение руководителя или менеджера по отношению к лицам, которых ведет. Вы можете очень уважать членов вашей команды, но если это противоречит вашему нежеланию участвовать, вашей слабой способности проявлять терпение, вашему недостатку в разделении целей и т. Д., Вы не очень уважаете.это основа доверия и, следовательно, вашего авторитета как лидера. УВАЖЕНИЕ: Это подразумевает предполагаемое отношение руководителя или менеджера по отношению к лицам, которыми руководствуется. Вы можете очень уважать членов вашей команды, но если это противоречит вашему нежеланию участвовать, вашей слабой способности проявлять терпение, вашему недостатку в разделении целей и т. Д., Вы не очень уважаете.это основа доверия и, следовательно, вашего авторитета как лидера. УВАЖЕНИЕ: Это подразумевает предполагаемое отношение руководителя или менеджера по отношению к лицам, которыми руководствуется. Вы можете очень уважать членов вашей команды, но если это противоречит вашему нежеланию участвовать, вашей слабой способности проявлять терпение, вашему недостатку в разделении целей и т. Д., Вы не очень уважаете.

Процесс коучинга ориентирован на производительность, он предоставляет инструменты для достижения трех целей, предназначенных для менеджеров и руководителей. Он состоит из четырех этапов, а именно:

• Развитие синергетических отношений. Использует четыре роли коучинга, ориентированного на результат: обучение, решение проблем, регулирование производительности и поддержание эффективности. Развитие сотрудников. Управление вознаграждениями, которые формируют приверженность и способствуют достижению результатов.

Тренеры выполняют много задач: они советуют, задают направление и дают

обратную связь. Они указывают на задачи, которые развивают навыки и помогают достичь успеха. Последнее делается для предупреждения проблем и препятствий, с которыми могут столкнуться подчиненные, а также для предоставления необходимых ресурсов. Это означает, что это помогает им избежать неудачи и добиться успеха. Устраняя препятствия и распределяя ресурсы, хорошие тренеры способствуют успеху.

Функции тренера:

Среди основных мы имеем:

1. Вдохновляющий дальновидный лидер. Выбор талантов. Тренеры команды. Сопровождение трейдера в поле. Индивидуальный консультант по работе с поставщиками. Мотиватор и наставник в развитии карьеры. Менеджер коллективной работы. Инновационный стратег.

Почему тренер?

Тренер - это человек, которому с той же целью, что он изучал, пришлось переосмыслить свой взгляд на жизнь, на других, на работу.

Тренер научился слушать. Это слышно ушами, но люди больше, чем слышат, мы слушаем. При прослушивании мы добавляем к тому, что слышим, и автоматически целое представление.

Когда мы слышим шум, мы не говорим «он шумел», мы говорим «тарелка упала». «Раздался выстрел». Много раз мы понимали это правильно, много раз, наша интерпретация была не совсем то, что произошло.

Обращаясь к другим типам примеров, мы часто думаем, что сказали кому-то что-то очень ясное, а затем, действие другого, показывает нам, что он понял что-то еще. Вместо того, чтобы думать, что другой «услышал то, что он хотел преднамеренно», мы думаем, что его слушание с оттенком интерпретации услышало то, что он мог услышать.

Тренер очень внимательно относится к этому явлению. Не только понять, как он / она слушает вашего коуча, но и показать, как он слушает других.

Представьте себе тренера, который думает, что его тренер бредит и что он никогда не достигнет того, что намеревается сделать. Если так, то этот тренер не согласится тренировать этого человека или этот проект.

Представьте себе коуча, который каждый раз, когда его начальник исправляет его за то, что он делает, он слышит, как его начальник критикует его. Какие новые и разные действия вы можете найти, когда то, что вы слышите, является критическим, а не вкладом другой точки зрения?

Тренер также имеет различия, которые позволяют ему помогать другим в создании действий. Он показывает вам доступ к ним, для него / нее, или вы можете создавать их в других. Это показывает вам, что обязательство - это действие. Это показывает ему, что обязательство - это «то, чего он хочет достичь», а не «как он собирается этого достичь».

Многие люди принимают только то, для чего у них есть «Как это сделать». На самом деле важно то, что вы хотите в результате. «Как», их много. Столько, сколько у людей есть изобретательский потенциал.

Поведение тренера

Для того, чтобы вышеупомянутые ценности были введены в действие, тренер должен перевести их в специфическое поведение. Эти поведения относятся к следующим способностям:

1. ВНИМАНИЕ: Этот термин относится к тому, что делают тренеры, чтобы передать, что они слушают. В этой деятельности есть как вербальные, так и невербальные аспекты. Невербальные аспекты включают такие поведения, как: смотреть в лицо другому человеку, поддерживать зрительный контакт, жесты согласия, избегать отвлекающих действий, таких как просмотр документов, прерывание и т. Д. Вербальные аспекты включают слова и выражения урегулирования. Основное умение состоит в том, чтобы слушать, не оценивая сразу, что представляет другой человек. Это означает, что вы пытаетесь понять, что говорит другой человек, вместо того, чтобы оценить, является ли то, что он говорит, правильным или неправильным, или вы согласны или нет. Когда выносится преждевременное суждение, развитие информации прерывается, и другой человек сообщает об отсутствии уважения,который разрушает характер коучинговой беседы ИНДАГАР: Ключевым инструментом для тренера является умение получать достаточно информации для достижения положительных результатов. Тренеры могут помогать другим, решать проблемы, зная, как другие люди понимают проблему, что они сделали, чтобы решить ее, и то, как они думают, что ее можно решить. ОТРАЖЕНИЕ: Третье поведение, которое помогает тренеру получить информацию значит отразить. Таким образом, сообщается, что вы слушаете, что вы понимаете, что другой человек говорит или чувствует, что вы не судите себя и что вы хотите, чтобы другой человек предоставил информацию, которую вы считаете важной. «Отражать» означает выражать то, что, как полагают, сказал другой человек, и передавать чувства, которые выразил другой человек.Этот инструмент ориентирован на конечный результат коучинга; постоянное улучшение обучения. Это выражает веру тренера в желание людей быть компетентными. Это усиливает чувство достижения в другом человеке и способствует приверженности к постоянному улучшению. Утверждения во время коучингового взаимодействия могут привлечь внимание к двум наборам компетенций, демонстрируемых человеком, таким как те компетенции, которые человек продемонстрировал на работе, и те компетенции, которые он демонстрирует во время коучингового взаимодействия. Этот критически важный инструмент - это возможность использовать остальные четыре для создания основных характеристик встречи тренера. Это означает:Возьмите на себя ответственность за свое поведение и возьмите на себя ответственность за результат тренерского взаимодействия. Другими словами: «Если получилось, я несу за это ответственность». Понимать и быть приверженными созданию необходимых условий коучинга во время каждого взаимодействия в качестве коуча. Понимать и быть преданным развитию основной формы разговора во время каждой секции тренера.

Фундаментальная часть дисциплины, требуемая тренером, - это управление основами разговора.

Форма беседы коучинга является фундаментальной формой, к которой мы обращаемся, и состоит из начального процесса расширения информации, сопровождаемого сосредоточением информации.

На первом этапе или этапе расширения тренер в основном делает две вещи:

1. Предоставьте информацию, имеющуюся у вас в отношении цели взаимодействия. Помогите другому человеку разработать соответствующую информацию.

На втором этапе тренер применяет информацию, полученную на первом этапе, для достижения положительного результата.

Практическое применение концепций расширения и фокусировки зависит от типа разговора, который вы хотите провести.

Все эти разговоры направлены на управление производительностью.

5. Характеристика коучинга

Основные пять, это:

1. БЕТОН: они сосредоточены на поведении, которое можно улучшить. Тренер использует конкретный язык и поощряет человека, который «тренирует», быть конкретным. Основное внимание уделяется объективным и описательным аспектам исполнения. Производительность может быть улучшена только тогда, когда можно точно описать, что обе стороны понимают одно и то же, что обсуждается. Вопросы и ответы даны, идеи обмениваются при полном участии обеих сторон. ОБЩАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ: И тренер, и подчиненный несут совместную ответственность за совместную работу по постоянному улучшению работы.Все участники разделяют ответственность за то, чтобы сделать беседу как можно более полезной и повысить производительность, которая следует за разговором.УКАЗАТЕЛЬНАЯ ФОРМА: Эта форма определяется двумя основными факторами: цель беседы четко определена и Поток беседы включает в себя первый этап, на котором информация расширяется, чтобы затем сосредоточить ее на конкретных аспектах, когда участники достигают цели, поставленной в начале беседы. УВАЖЕНИЕ: лидер, который использует эту модель, общается повсюду момент вашего уважения к человеку, который получает коучинг.Цель беседы четко определена, и поток беседы включает в себя первый этап, на котором информация расширяется, чтобы затем сосредоточить ее на конкретных аспектах в той степени, в которой участники достигают цели, поставленной в начале беседы.: Лидер, который использует эту модель, всегда выражает свое уважение к человеку, который получает коучинг.Цель беседы четко определена, и поток беседы включает в себя первый этап, на котором информация расширяется, чтобы затем сосредоточить ее на конкретных аспектах в той степени, в которой участники достигают цели, поставленной в начале беседы.: Лидер, который использует эту модель, всегда выражает свое уважение к человеку, который получает коучинг.

Элементы коучинга

Они заключаются в следующем:

1. ЦЕННОСТИ: коучинг основывается на базовых ценностях, которые уже обсуждались. Если нет, то он просто становится серией поведенческих трюков или некоторых интересных методов коммуникации РЕЗУЛЬТАТЫ: Коучинг - это процесс, ориентированный на результаты, который приводит к постоянному улучшению производительности, индивидуально или в группах. ДИСЦИПЛИНА: Коучинг это дисциплинарное взаимодействие. Чтобы достичь цели постоянного совершенствования, тренер должен быть достаточно дисциплинированным, чтобы создавать необходимые условия, изучать, развивать и использовать критические навыки и правильно вести коучинговую беседу. ОБУЧЕНИЕ: участвовать в реальных тренерских беседах, требуется обучение. Интуитивного знания или простого запоминания идей и концепций недостаточно,Это не гарантирует, что разговоры, направленные на повышение производительности, будут иметь место.

Коучинг… Новое руководство

Должно быть построено видение лидерства, которое вдохновляет команду на достижение важных целей. Есть много трансцендентных фраз, таких как «быть номером один в общей удовлетворенности клиентов». Эта фраза и многие другие должны быть вдохновляющим видением лидерства, видением, которым должны следовать все члены команды.

Для всего этого есть три урока, которые:

1. Эта работа должна рассматриваться как важная, чтобы она приводила к цели, понятной и разделяемой всеми, что ценности должны определять все планы, решения и обновления.

Ведущие успешные команды - это искусство трансцендентного видения, удовлетворения для превосходных достижений.

Сравнительная таблица показывает общие различия между традиционным лидерством и тренерским лидерством.

	ТРАДИЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО	ЛИДЕРСКИЙ ТРЕНИНГ
ВИДЕНИЕ ЛИДЕРА	«Квота продаж».	Лидерство, будучи чемпионом.
ПЛАНИРОВАНИЕ	Ежегодно / Ежеквартально / Ежемесячно.	Ежегодно / Еженедельно / Ежедневно.
ИСПОЛНЕНИЕ - ОЦЕНКА	Ежедневно / Ежемесячно / Ежеквартально.	Ежедневно.
НАСТРОЙКИ	Ежемесячно / Ежеквартально	День день.
ЦЕЛИ	Достигайте целей, поставленных компанией.	Лидерство компании на рынке. «Выиграй каждую игру».
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ	Авторитарный.	К примеру.
ДИСЦИПЛИНА	Нормы и Приказы.	Через ценности и личный пример.
СЦЕНАРИЙ РАБОТЫ	Офис.	Земля - ​​Клиент
ПОДБОР ПЕРСОНАЛА	Обычно делегируется.	Режиссер и лично исполнен при поддержке других направлений.
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ	Изредка, без среднесрочных и долгосрочных целей.	День - день, с конкретными целями для каждого человека и для группы и ориентированными на производительность.
СОПРОВОЖДЕНИЕ В ОБЛАСТИ	Иногда, чтобы контролировать, контролировать и отдавать приказы.	Ежедневно наблюдать за ростом и развитием и переформулировать планы действий.
МОТИВАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ	Экономичный.	Экономика, индивидуальные системы мотивации и развития карьеры.
РАБОЧИЕ СИСТЕМЫ	Индивидуализированные.	Командная работа.

6. Коучинг и искусство управления

Менеджер рассматривается как капитан команды, отец, командир, модель, источник мудрости, гид, инструктор, фасилитатор, инициатор, посредник, штурман, пилот корабля и все, что между ними, смесь медсестры и Аттилы Завоевателя. Мы просим, ​​чтобы они рассматривали менеджера как тренера, как создателя культуры эффективного управления, которая, в свою очередь, создает контекст для хорошего коучинга.

Рассматривать менеджера в качестве тренера и создателя культуры для коучинга - это новая парадигма управления. Под парадигмой мы понимаем ряд предположений, повседневных истин и общепринятых представлений о людях и работе в организациях. Преобладающая парадигма связана с контролем, порядком и послушанием, вследствие чего люди превращаются в объекты, измеряются и используются. Коучинг, с другой стороны, направлен на выявление действий, которые дают людям возможность вносить более полный и продуктивный вклад с меньшим согласованием, чем это подразумевает модель контроля.

Мы рассматриваем коучинг не как подвид управления, а как его существенное ядро, когда менеджеры действительно эффективны, то, что происходит, является коучингом настолько, что мы предполагаем, что коучинг может быть существенным отличием между обычными и экстраординарными менеджерами.

Суть эффективного управления столь же неуловима, как и сущность искусства.

Мы не можем объяснить это после того, как это произошло. Однако общепринятая мудрость гласит, что менеджеры наиболее эффективны, когда они изучают предписанные методы, принципы и правила.

Предположение, что мы можем знать, в основном, что приводит к производительности, и что мы можем контролировать все эти факторы и переменные, являются основными препятствиями для достижения лучших результатов.

Эффективное управление по-прежнему остается искусством - искусством «делать вещи через людей». Думать об управлении как об искусстве, а не как о серии приемов, потенциально более плодотворно, поскольку оно признает его чем-то большим, чем просто набор явных приемов. Рассматривая это как искусство, вы подразумеваете изобретение больше, чем соответствие, практику больше, чем рецепт, мудрость, а не просто знание.

Когда вы смотрите на то, что делает эффективный менеджер, мы ясно видим, что менеджер в действии очень похож на наблюдение за художником в действии. Менеджеры, которые обращают внимание на то, что происходит, работают лучше, чем менеджеры, которые пытаются запомнить методы, фиксированные рецепты и рациональные модели.

Результат работы зависит от качества общения (говорения и прослушивания) между менеджером и его людьми.

Эффективность менеджера проистекает из уровня ассоциации, которая создается между ним и людьми, с которыми, через кого и кем выполняется работа и генерируются результаты.

Эффективные менеджеры умеют создавать организационный климат, который расширяет возможности их сотрудников. Управление можно рассматривать в основном как искусство, основанное на людях, которое фокусируется на создании и поддержании климата, среды и контекста, который позволяет людям достигать желаемых результатов и достижений. Коучинг, как мы используем этот термин, относится к деятельности по созданию через коммуникацию климата, окружающей среды и контекста, который дает отдельным людям и командам возможность получать результаты.

В дополнение к изучению модели великих тренеров, что может сделать менеджер, чтобы стать хорошим тренером в бизнес-контексте? Ответ, конечно, зависит от парадигмы. В преобладающей парадигме ответ, скорее всего, будет почти техническим: какие причинные действия производят какие конкретные эффекты? В новой парадигме коучинга ответ таков: слушайте, особенно в отношении приверженности и возможности действий, вытекающих из этого обязательства. Слушание является основным средством обеспечения необходимого контекста для вовлечения, возможности и соответствующих действий. Приоритет прослушивания контроля - это изменение само по себе.

Наше понимание силы тренерских отношений основано на учете, что оно представляет собой фундаментальное изменение в нашем нынешнем взгляде на эффективность в управлении. Это изменение дает нам возможность необычайного повышения эффективности, если мы хотим поставить под сомнение некоторые из наших привычных взглядов на управление.

Речь идет о смене парадигмы, связанной с иерархической властью, порядком и контролем (в дополнение к мотивации, основанной на небезопасности), на парадигму, основанную на ассоциации для достижения результатов и стремлении сотрудничать в достижении новых возможностей, а не в поддержании старых структур. Мы придерживаемся модели, которая пытается контролировать и, более конкретно, определять поведение сотрудников для повышения эффективности, производительности и конкурентоспособности. Чего не хватает людям, преданным достижению превосходных результатов и уполномоченным на это, и это цель коучинга.

Менеджеры долго искали способ определить навыки, которые составляют неуловимое «искусство» управления.

Коучинг фиксирует эти важные черты таким образом, чтобы люди могли изменить парадигму контроля / заказа / предписания на одну, предназначенную для распознавания и расширения возможностей людей в действии. Это создает новый управленческий контекст, который способствует подлинному партнерству между менеджерами и сотрудниками, так что оба могут достичь большего, чем они ранее представляли с точки зрения нашей традиционной культуры управления.

Коучинг представлен как разговор, который создает эту новую культуру, а не как метод в старой культуре. Это происходит в рамках определенного типа отношений между менеджером и его сотрудниками.

Различия между менеджерами и тренерами

Коучинг и расширение прав и возможностей - это не просто хорошие идеи, которые полезны для людей. Они становятся стратегической необходимостью для компаний, стремящихся к успеху. Нам всегда будет нужен менеджмент, однако его стиль переходит от контроля и прогнозирования к расширению возможностей и созданию будущего, которого мы хотим.

Мы часто думаем о коучинге как о чем-то, связанном со спортом или сценическим искусством, как о режиссере пьесы или оркестра. Интерес и энтузиазм по привлечению коучинга в области бизнес-организаций возникли недавно. Однако существует много недоразумений относительно того, что такое коучинг на самом деле, в чем его отличие от управления и как сделать его действительно уникальным.

Коучинг - это другая парадигма, другой контекст для достижения целей в командной работе. Коучинг требует нового способа наблюдения, нового мышления и нового «образа жизни».

Хотя многие менеджеры также могут быть хорошими тренерами, традиционно существуют некоторые фундаментальные различия.

Мировая экономика и конкуренция "изменили игру". Компании сегодня не могут позволить себе все контролировать сверху. Успешные компании - это компании, которые могут быстро реагировать на изменения рынков, технологий, политики правительства и социальных отношений.

Такая способность к изменениям не может быть эффективно запрограммирована в системы и процедуры.

Организациям нужны люди, которые могут думать сами и мгновенно реагировать на то, что нужно и нужно, как на международном конкурсе.

Поэтому различия между менеджерами и тренерами:

• Менеджеры видят свою роль в том, чтобы направлять и контролировать работу своих сотрудников, чтобы получать предсказуемые результаты. Тренеры видят в своей работе способ расширения возможностей своих сотрудников для достижения беспрецедентных результатов: у менеджеров есть цели и, как правило, они сосредоточены на заранее определенных целях. Тренеры ориентированы на обязательства людей, которые тренируют и согласовывают цели с общими целями компании. Менеджеры пытаются мотивировать людей. Тренеры настаивают на том, что люди мотивируют себя, а руководители отвечают за людей, которых они возглавляют. Тренеры требуют, чтобы люди, которых они тренируют, несут ответственность за себя и за игру, в которую играют, а менеджеры получают власть от авторитета своего положения.Тренеры получают их от их отношений с людьми, которых они тренируют, и от их взаимных обязательств Менеджеры думают о том, что не так и почему что-то происходит. Тренеры смотрят в будущее, чтобы создать контекст взаимодействия для новой реальности и искать то, чего «не хватает». Менеджеры смотрят в будущее, основываясь на своих лучших прогнозах. Тренеры смотрят в будущее как на возможность, в контексте обязательства создавать реальность. Тренеры создают возможности для других, а менеджеры определяют, что команда может сделать. Тренеры берут на себя необоснованные обязательства, а затем планируют, как их выполнять.Тренеры используют ограничения и препятствия, чтобы объявлять перерывы и получать беспрецедентные результаты.Менеджеры сосредотачиваются на методах, чтобы заставить людей выполнять работу. Тренеры дают возможность увидеть возможности и самим выбирать, а менеджеры используют награды и наказания для контроля поведения. Тренеры доверяют и позволяют тренерам самим определять свое поведение. Неоправданные тренеры. Менеджеры думают, что люди работают на них. Тренеры работают на тех, кто их тренирует, менеджерам могут нравиться или не нравиться люди, с которыми они работают Тренеры любят людей, которых они тренируют, нравится им это или нет. Менеджеры ищут результаты и могут или не могут согласиться с причинами, почему они происходят.Тренеры ищут результаты и смотрят, соответствуют ли действия обязательствам людей, менеджеры поддерживают и защищают существующую организационную культуру. Тренеры создают новую культуру.

Организациям нужны люди, которые могут думать сами, которые несут ответственность за все, что происходит в их компании, потому что они так себя чувствуют. Коучинг стал стратегической необходимостью для компаний, стремящихся к достижению беспрецедентных результатов.

7. Выводы

Коучинг - это новая парадигма, где требуется новый набор навыков, включая управление людьми и задачами. Эверс, Раш и Бердроу (1998) определяют компетенцию как «Обеспечение того, чтобы работа, которую необходимо выполнить, выполнялась соответствующими людьми, а также измерение и оценка результатов, противопоставляя их установленным целям.

Управление людьми выходит за рамки контроля посещаемости, пунктуальности и эффективности. Он включает в себя ведущих людей для достижения наивысшего уровня производительности, требуемого конкурентной средой. Для достижения этих уровней необходимы приверженность, целенаправленность, согласованность в целях, мотивация и восприятие равенства и справедливости. Это включает в себя привлечение, обмен, одобрение и руководство. Те, кто находится под наблюдением, должны иметь представление о направлении и ресурсах, необходимых для выполнения своих задач. Им нужны полномочия для своевременного принятия решений и использования возможностей. Им также нужна информация для оценки их результатов.

Сегодня управление людьми и задачами основано на модели взаимной выгоды и сотрудничества. Существует сильное чувство социальной ответственности за благополучие работников.

Управление людьми и задачами включает в себя: координацию, принятие решений, влияние руководства, планирование и организацию, а также управление конфликтами.

Нынешняя ситуация в нашей экономике и развитие мирового рынка делают необходимым постоянное обновление и рост высококвалифицированной и мотивированной рабочей силы. Чтобы достичь этого, компании обнаруживают, что навыки супервизоров и менеджеров должны измениться. Чтобы получить максимальную производительность от рабочей силы, больше, чем начальники, нам нужны «тренеры».

Как менеджер или руководитель, ваша роль очень похожа на роль тренера любой спортивной команды. Все члены вашей команды имеют разные таланты и разные уровни квалификации. Вот почему вы несете ответственность за достижение результатов с помощью этого особого состава людей, то есть за то, чтобы они были вдохновлены, мотивированы и работали вместе для достижения целей вашей организации.

Лучшие тренеры - это те, кто знает, как мотивировать других на успех в работе, как поддерживать усилия для достижения целей, как верить в себя и как преодолевать неудачи.