Внутренний клиент и вызов превосходного сервиса
«Перед посещением необходимо починить дом», фраза, которая становится ценной, когда мы хотим предложить добавленную стоимость нашим клиентам, возможность узнать, что мы должны улучшить в компании, если мы хотим, чтобы будущее, о котором мы мечтали, сбылось для нашей организации.
Академические и деловые дискуссии могут быть бесконечными, если они занимают определенные должности, но они являются догматичными, по крайней мере, если они несколько ортодоксальны, которые препятствуют прогрессу в развитии дискурса, который оценивает отношения между клиентом и поставщиком с учетом внутренних процессов организации.
Речь идет о том, чтобы признать, что термин «клиент» не всегда связан с деньгами, которые поступают в коробку в результате коммерческой сделки, но включает экономию, достигнутую благодаря операционной эффективности, которая позволяет нам предлагать покупателям качественные продукты в необходимом количестве., ожидаемая возможность и не в последнюю очередь, по конкурентоспособным ценам, которые позволяют вам генерировать повторные покупки и лояльность.
Возможно, нам следует заглянуть внутрь себя и наблюдать за отношениями, которые ежедневно проходят через коридоры организации, запросы, которые заканчиваются тем, что их просят как личные одолжения, а не как часть установленной процедуры или даже записывают в качественные руководства. Задержки в утверждениях и доставке входных данных, требуемые другими процессами, задерживают нормальный поток, который в конечном итоге становится несоответствием для внешнего клиента.
Один из критических моментов в потоке процесса в организации возникает, когда один из них должен доставить другому продукт, который станет необходимым вкладом для продвижения к выполнению обещания ценности. Это так называемые интерфейсы, которые, по-видимому, являются ограничением ответственности, поскольку неясно, кто должен принимать на себя последствия повторной обработки и возможных или реальных ошибок, которые могут привести к плохой оценке со стороны клиента.
Создание ценности в управлении бизнесом выходит за рамки наличия четких должностных инструкций, адекватных возможностей и достаточных ресурсов; Речь идет о знании и понимании того, что каждый из людей, назначенных для выполнения задач, способен чувствовать себя частью системы, которая формулирует различные аспекты, необходимые для получения качественного процесса, речь идет об определении способностей людей, которые выполняют задачи и что они понимают суть хорошей работы, предлагая в своей работе отличительный признак, который станет свидетельством перед остальной командой работы, которая стоит и характеризуется с самого начала хорошей работой.
Философия культуры качества, поддерживаемой обслуживанием, может быть сложной для тех, кто удовлетворен тем, что приехал рано, чтобы дождаться конца дня, для тех, кто делает свою домашнюю работу, чтобы выполнить свои запросы, для тех, кто считает свою работу каким-то видом наказания. Божественный и, следовательно, люди, которые являются частью его команды, рассматриваются не как союзники в поисках общей цели, а как конкуренты, которых нужно побеждать в жесткой гонке за выступление, которое в конечном итоге выражает посредственность в работе.
Эффективность сотрудников рабочей группы можно оценить по двум ее компонентам, с одной стороны, руководству, которое они осуществляют, и в котором у них есть возможность высветить свои поведенческие компетенции и результаты, которые будут измеряться с помощью показателей, которые им предоставляются. назначил. Оценка, сделанная членами рабочей группы, представляет собой свидетельство того, что руководит потребностями в обучении и развитии для каждого из них и для группы в целом, а также для признания того, что богатство команды заключается в различиях, которые, поставленные на службу целей и ожидаемых результатов,Они являются усилителем, который может стать фактором успеха в пользу внешнего клиента, который немедленно распознает способность организации разрешать ситуации, которые не были записаны в протоколах обслуживания, и которые заставляют организацию быть конкурентоспособной и не только остаться с предложением легко превзойденной стоимости.
Для продвижения к превосходному сервису также необходимо подумать о важности консолидации команды-победителя, раскрыть потенциал каждого из сотрудников и развить их навыки таким образом, чтобы команда понимала себя как единое целое на основе синергии, создаваемой разнообразием.; это консолидация, к которой приводят личные и профессиональные знания членов команды, обмена мотивацией для достижения возможной цели, которая заставляет нас отдавать на службу другим таланты, которыми обладает каждый из них. В этом смысле очень важно обеспечить постоянство членов команды, что позволяет разрабатывать среднесрочные планы, способствующие достижению целей, которые приведут к достижению целей, сформулированных руководством компании.
Сохранение талантов является частью выигрышной стратегии, которая признает, в качестве вклада членов команды, необходимый вклад, чтобы гарантировать, что предлагаемые цели не только стремятся к возможному будущему, но также позволяют консолидировать бизнес-опыт в измеримых реалиях. Поддержание группы преданных и мотивированных сотрудников требует вдохновляющего руководства, способного подтянуть управление к достижению превосходных результатов, создания моделей связи, которые позволяют консолидировать связи между сотрудниками в виде отношений, обеспечивающих безопасность и стабильность.
Работа во враждебной, непродуктивной и безумно конкурентной среде порождает немотивированные команды с отсутствующей организационной идентичностью и пониженной приверженностью, где существует высокая текучесть ее членов, и время адаптации для новых членов может быть прервано уходом самые старые и те, кто только что прибыл, которые не могут найти причины остаться. Группы, в которых есть высокие ротации, не могут генерировать ссылки, которые доверяют друг другу, и, наоборот, разрабатываются токсичные стили общения, которые делают подозрение своим главным аргументом, так что каждый день члены команды чувствуют, что последний в компания.
В обязанности руководства входит внедрение инструментов и моделей, которые позволяют выявить факторы, обеспечивающие правильное развитие процессов, межличностные отношения и выполнение обещания ценности для клиента. Сделать внутреннего клиента союзником по управлению, который осознает влияние того, что он делает, на глобальные результаты, который понимает его вклад и стремится быть все более активным и сотрудничающим; Признание внутреннего клиента позволяет нам оценить вклад каждого из сотрудников в создание превосходного сервиса для наших клиентов.
