Эта статья знакомит с проблемой смены организационной парадигмы, и ваша стратегия должна начинаться с повышения осведомленности персонала, чтобы рационально принимать новые парадигмы, так как сознание меняется медленнее, это не Закон, указ, циркуляр или резолюция - инструменты, которые определяют процесс изменения в движении, поскольку в конечном итоге именно люди будут его исполнять, поддерживать и консолидировать до такой степени, что он не вернется.
В нем также говорится, что изменения проводятся, а не делегируются, и Штаб-квартира (Координаторы) должна быть лидерами изменений, поддерживая их различные фазы, включая сеть эмоциональной поддержки, когда люди должны варьировать формы работы, внедрять новые технологии или новые парадигмы. это будет представлять собой новую организационную культуру, которая должна быть достигнута, поскольку необходимо добиться изменений.
На смену парадигмы:
Авраам Маслоу в своей теории Иерархии человеческих потребностей заявил, что люди - вечные искатели безопасности, и когда мы находим это, мы цепляемся за это, представленные в «чем-то» (моделях, убеждениях), которые мы считаем истинными, даже если они ложны Но они будут верны в его последствиях, как утверждает теорема Томаса: «Хотя что-то ложно в своих причинах, оно верно в своих последствиях».
«Это что-то» - это парадигмы (от греческого образца), определяемые как ментальные структуры, убеждения, модели, модели, стереотипы, которые, когда мы принимаем их за истину, легко принять, вызывая одно из самых серьезных организационных заболеваний, называемых «парадигматический паралич». », Вызванный« эффектом парадигмы », который не позволяет нам думать или сомневаться в обоснованности или обоснованности парадигмы, когда предполагается, что она истинна.
Примеры некоторых парадигм - назвать только три очень заметных и негативных воздействия:
Неприкасаемая и пирамидальная пирамидальная структура, когда новая парадигма говорит нам (голландская теория), что если стратегия обслуживания меняется, организационная структура должна измениться, потому что организационная структура является средством, а не самоцелью. «Структура следует стратегии», говорят голландцы. Парадигма, которая ошибочно управляла: «Стратегия должна адаптироваться к имеющейся у нас структуре».
Серия в постах (секретарь 1, секретарь 2, секретарь 3) угрожает командной работе и трудовой солидарности, поскольку эта извращенная система составления классов должностей дробным образом «воспитывает» человека быть эгоистичным, противоречит определению слова «работа»: совместные усилия людей по достижению целей и задач в условиях эффективности и результативности при ограниченных ресурсах для растущих потребностей.
Давайте тогда не будем жаловаться на поведение персонала, потому что часто оно является продуктом системы, в которой работает одно и то же учреждение.
Не вращающиеся боссы пригвождены к одному и тому же посту в течение таких длительных периодов, что они начинают видеть все нормально, до такой степени, что они больше ничего не видят, поскольку нормальность не важна для интеллекта, например: нормально, что все падает, пока что Исаак Ньютон задавался вопросом "почему?" и открыл закон гравитации.
Время знаменует другую парадигму: сделай все, что стало нормальным ненормальным, избавься от привычки! Немецкая модель - подтвержденная японцами - предлагает чередование пятилетних периодов на аналогичных позициях, учитывая, что это максимальный срок, в течение которого штаб-квартира поддерживает инновационный потенциал, и если единственной постоянной является постоянное изменение, организационная система должна содействовать отношение изменения.
Культура отчуждения от повторения - влияние промышленной революции - не позволяет размышлять и сомневаться в постоянном улучшении, поскольку повторение противоречит ему и состоянию мышления людей.
Парадигмы настолько сильны, что, воспользовавшись мероприятиями по управлению изменениями с учеными-диетологами и работниками здравоохранения, я лично провел два эксперимента по парадигмам со следующими результатами:
Я приобрел съемную человеческую фигуру в кусочках дерева, и они, не зная, что это было, отвечали - в своем восприятии - на то, что им показывал кусок, не зная, что это был компонент других частей.
Ответы: игла для фиксации рыболовных сетей, расческа для волос, шоколад, окарина (музыкальный инструмент), что-то, чтобы поймать ваш ветер. Я поставил кусок в одну позицию, и никто не попросил меня осмотреть кусок, и никто не попросил меня поставить его в другую позицию.
На самом деле это была юбка или юбка человеческой фигуры (балерины), другие части которой я покрывал.
Когда я начал эксперимент, я не ставил никаких ограничений.
Сразу после этого я взял другую часть, и ответы были разнообразны, не соотнося их с человеческой фигурой. Последовательно происходило то же самое с другими частями, пока я не соединил фигуру.
Когда я спросил причину, по которой никто - несмотря на то, что я ученый - не попросил меня о какой-либо части, чтобы изучить ее, прежде чем высказывать свое мнение, или почему меня не попросили поставить ее в другую позицию, я ответил: Вы не одолжили это, потому что у вас была очень загроможденная часть, я подумал, что, поскольку вы - учитель, просить об этом было неуважительно, это было то, что не правильно было просить об этом, а то, что вы не сказали, что мы можем просить об этом.
Когда я ответил, что я не наложил никаких ограничений на эксперимент, они улыбнулись, заключив, что они сами создали свои ограничительные правила и предположили, что они являются правдой… изобретать их и воплощать в жизнь!
Окончательный вывод: так формируются парадигмы. Каждый человек делает их реальностью, и большую часть времени они составляют убеждения, которые могут быть ложными - как в этом случае - их последствия стали реальностью. Парадигмы тогда не должны быть явными, поскольку они действуют более неявно.
Меняются и классические философы:
История человечества была отмечена изменением, поэтому сдвиг парадигмы не характерен для современного времени, как и скорость его, так как раньше изменение происходило каждые 25 лет, а теперь оно происходит каждые 25 минут со страшными предложениями, такими как:
- Единственная константа - это постоянное изменение. Кто не меняет с изменением, тот меняет. Будьте главным героем перемен, а не жертвой этого. Быть актером, а не зрителем. Изменения сделаны с болью или с удовольствием… каждый выбирает! Кто не является частью решения, является частью проблемы. Тот, кто не понимает силы перемен, ничего не понимает.
С 1600 года Балтазар Грасиан приговорил:
«Трудно дать понимание тем, у кого нет отношения, но труднее дать отношение тем, кто не хочет понимать, потому что они глухи, чтобы слышать, и не открывают глаза, чтобы видеть».
Вечная проблема с отношением. В моем опыте в процессах управления изменениями я часто слышу фразу, что у такого человека нет отношения к изменениям, и когда я спрашиваю, что значит «не иметь отношения», ответы являются расплывчатыми, размытыми, неточными, такими как: что не хочет меняться, это то, что это в другую эпоху, это то, как он (или она), делать нечего, потому что это дерево, которое стало кривым, это то, что ему все равно, это то, что…
Эти «маленькие предложения» заставили меня проанализировать, почему люди принимают такое поведение и что можно сделать, чтобы изменить его. Для этого мне пришлось разобраться в восприятии, понятии истины и отношении, найти некоторые философские позиции относительно понятий «истина» и «парадигмы», которые могли бы помочь нам в ответе, а именно:
- Аристотель говорит, что естественное место истины - это суждение, но суждения исходят из восприятия таким образом, что, если мы что-то неправильно воспринимаем, это приведет нас к неправильным суждениям, даже если мы будем считать, что мы находимся в истине. Фрэнсис Бэкон (1561- 1626) предшествует Декарту на пару поколений. В Бэконе спекулятивный интерес соединяется с техническим интересом: знание - это сила, создание и понимание того же плана, то есть руки и интеллекта, что дает живой смысл аристотелевской позиции для обозначения логики: даже не голой руки ни заброшенное понимание не может доминировать над вещами.
Ценность Бэкона для нынешней эпохи заключается в том, что изменение требует предварительного изучения предрассудков (в настоящее время парадигм и названных ими идолов), которые могут скрывать правду. Как и в картезианстве, здесь важны критическое беспокойство и страх перед ошибкой.
По словам Бэкона, есть 4 идола, которые влияют на правду:
- Присущие человеческому роду предрассудки в отношении его природы являются ошибками чувств, поскольку не все из нас одинаково воспринимают один и тот же факт, индивидуальные тенденции и предрасположенности, которые могут привести к ошибке. Например, позиция, которую человек занимает в парадигме мужества, заставит его критиковать или оправдывать ее, повторяю, в зависимости от его индивидуальных парадигм: предрассудков общества и языка. Здесь идет игра культурного релятивизма - антропологических аспектов - парадигм, поскольку действительная парадигма в одном обществе не будет действительной в другом. Например, у индейцев тараумара в мексике есть парадигма бега все время (они делают все, что бегут), прокладывая маршруты, которые превосходят марафон, который так широко рекламируется в других «современных» местах.И дело не в том, что Тарамара конкурируют, а в том, что для них «ходьба» является синонимом «бега», парадигмы, которая просто несопоставима в городских обществах. Предрассудки власти, основанные на престиже, которым пользуются некоторые в публичная сцена, и это может поставить под угрозу прямое и личное видение вещей и ввести в заблуждение правильное мнение. То есть, в зависимости от того, кто что-то говорит, это можно считать верным, даже если оно ложное.можно считать верным, даже если это ложно.можно считать верным, даже если это ложно.
Для Канта (1724-1804) знание вещей означает знание, но вещи «даны мне в моих идеях», и эти идеи могут быть ошибочными. Кант говорит, что вещи недоступны, и я не могу их знать, потому что когда я знаю их, они уже во мне, под влиянием моей субъективности (предубеждений, о которых говорит Бэкон).
Кант различает два элемента в знании: данное и положенное. Есть что-то, что дано мне (ощущениям) и тому, что у меня есть (категории, пространство / время), и из объединения явления или известной вещи возникает мысль, затем, упорядочивая хаос ощущений, делает вещи, что Кант сказал, что это была не мысль, приспособленная к вещам, а наоборот, то есть к мысли.
Для него было три способа познания: чувствительность, дискурсивное понимание и разум (который Кант добавляет «чистое» или разум рационального существа).
Мы могли бы говорить здесь о Хайдеггере: на феноменологическое описание (выявлять, раскрывать истину) влияет интерпретация. И конечно, согласно Хайдеггеру, то, как я интерпретирую вещи в соответствии со своими представлениями или суждениями, приведет меня к «моей правде»… даже если я ошибаюсь! Таким образом, что в управлении изменениями парадигмы есть люди, которые неправильно (неосознанно) действуют в рамках «своей правды», в соответствии со своими парадигмами, так что их действия, несмотря на их неправильность, являются правильными для них (в рамках их парадигмы).
Это привело меня к изучению и анализу еще одной темы, не развитой в этой статье: сопротивление изменениям. Я считаю, что никто не сопротивляется переменам из-за побуждения к этому, но потому что они не поняли (они не помогли им в этом) понять сдвиг парадигмы, начиная с принципа причинности: каждый эффект имеет свою причину. Отныне я работаю над гипотезой, что нет сопротивления изменению как таковому, а скорее, что оно происходит из-за методологических проблем, поскольку стратегия изменений в образовании не разработана, направленная на парадигмы, которые должны быть устранены, и новые, чтобы принять, с соответствующим анализом воздействия группы.
Есть много компаний, чья организационная культура не оставляет места для работы по званиям или расширения полномочий персонала, превращая их в соответствие нормам и приказам, но не является креативным менеджером, который не может внести свой вклад в постоянное улучшение, будучи параметризованным. Его действие с помощью набора норм и парадигм таким образом, что для продолжения «эффекта парадигмы» происходит следующее:
1. Информация и интеллект важны, но никто не гарантирует способность мыслить, потому что, даже если вы думаете об этом, это будет применение нормы, которая будет преобладать, даже по собственным критериям сотрудника, «так как это установлено». Парадигма является той, которая управляет, даже на благосостоянии или удовлетворенности клиента или пользователя. В реальном выражении: процедура важнее результата, так как контроль важнее результата.
2. Эта нормативная парадигма превращает Разум в путешествие по тем же устоявшимся путям, что, например, в системах вознаграждения опыт оплачивается как синоним античности, без уточнения того, что человек делал с этой древностью. Потому что, по сути, если человек узнал что-то в первый год и повторял это год за годом, у этого человека действительно один год опыта, даже если он проработал в учреждении 20 лет.
Новая парадигма опыта показывает, что опыт - это то, что человек сделал с тем, что с ним произошло, а не простое накопление лет, которые только добавляли годы, а не добавляли ценность к этому накоплению лет.
3. В нынешнюю эпоху стандартное мышление, которому государственный чиновник подчиняется парадигмам, которые управляют им, не достигает, потому что, будучи единственным постоянным изменением, обязательно новые парадигмы должны позволять ему «мыслить нестандартно» (мышление непостоянно) обладать такой адаптивной способностью к изменяющейся среде (теория эволюции видов Чарльза Дарвина об адаптивности видов к окружающей среде).
«Нестандартное мышление» означает: поиск альтернатив, прохождение нестандартных схем, уход от исторической школы, которая защищает логику повторения, основанную на том факте, что если мы всегда так делали, зачем менять?, С такими парадигматическими обоснованиями, как: «Это не так плохо», «Мы не лучшие, но мы не худшие» (аллопластическое поведение: поиск оправданий в окружающей среде, которые не ведут к постоянному улучшению. Например, когда футбольный тренер оправдывает поражение в плохое состояние корта Кто-то, кто сомневается в этом аллопластическом поведении, может спросить: а где играла другая команда, которая побила тебя?
4. Тогда ошибки мышления - это не ошибки логики, а восприятия (парадигмы), потому что большая часть мысли исходит из того, как мы воспринимаем вещи, то есть из наших суждений. Поэтому, если восприятие неверно, у нас будут неправильные суждения, поэтому, какой бы ни была логика: результат будет неверным!
5. Вот почему я считаю, что люди должны обучаться, чтобы улучшить свое восприятие (новые парадигмы), чтобы использовать человеческий талант в организациях. Не путем обучения или укрепления логики мы можем улучшить интеллектуальный капитал организации, но путем укрепления мышления, чтобы улучшить восприятие или суждения, поскольку логики недостаточно, если мы не улучшаем наше восприятие, то есть если мы не улучшаем способ в которой мы видим парадигмы (эпистемология знания или socratiana mayéutica: сомневаться).
6. Мы должны укреплять творческое мышление, а не схематическое парадигматическое мышление, полное поощряющих методологий, которые ограничивают мышление, потому что они не стимулируют мышление, а скорее действуют, например, знаменитый ответ «ты не можешь» парализует, потому что не оставляет места на «давайте посмотрим, можно ли это сделать».
7. Поэтому не нужно больше логики, но нужно больше творчества. И парадигмы не позволяют нам быть креативными, так как они формируют наше мышление, чтобы «соответствовать» парадигме, то есть все мысли, которые соответствуют моим парадигмам, будут приветствоваться!… Даже если мышление неверно.
8. Например, в Европейском Союзе 25% школьного времени отводится математике, но, по мнению некоторых критиков, которые не разделяют эту парадигму разработчиков учебных программ, в повседневной жизни едва ли используется 3% этих знаний. Кроме того, в модели управления компетенциями образование не должно стандартизировать нас, потому что не все из нас имеют легкость, вкус или профессиональный интерес к математике.
9. Кроме того, нейробиология говорит нам, что мозг обрабатывает приблизительно 70 000 ежедневных мыслей, из которых только 1% составляют новые мысли, поэтому мозг - это «жесткий диск» с большой способностью сохранять парадигмы (поведение, основанное на опыт, в отличие от животных, который основан на инстинкте).
Возможно, этот биологический подход к мозгу также является причиной, по которой людям трудно воспринять изменения - мозговой подход - аспект, который я лично не разделяю, так как это абсолютно биологический подход, когда правда заключается в том, что изменение Парадигмы вступают в игру социологическими аспектами, окружающей средой, культурой или антропологическими аспектами, корыстными интересами, потенциалом организационного риска, лидерством, стратегиями изменений и особенно методологическими, поскольку ужасные идеи были реализованы с отличная стратегия продаж и вопреки сенсу, отличные идеи умерли, потому что люди видели в них угрозу, а не возможность, продукт паршивых стратегий продаж.
10. В заключение: история науки полна знаний, полученных с помощью вопроса: почему? (они сомневались в парадигмах). Другие получили его случайно (рентген, закон гравитации, психотропные препараты, виагра, телевизионная передача от первого лица, химиотерапия).
Поэтому сомнение следует укреплять как мать знания, потому что истина искажается сомнением. Рутина приведет к более рутине. Мы должны помнить, что идеи основаны на «суждениях», которые заставляют нас отвергать или нет, таким образом, что, используя так называемую «логику», мы примем только то, что соответствует нашим представлениям или суждениям, даже если они ошибочны. С другой стороны, креативность интересует только то, куда движется идея и что она провоцирует, поэтому искать вину - вена, даже если она не соответствует логике.
Завершая эти философские теории и применяя их к изменению парадигмы:
Я думаю, что стратегии государственных или частных организационных изменений, институциональной модернизации, рационализации государства или процессов трансформации должны начинаться с обучения и повышения осведомленности персонала, чтобы он осознавал негативное влияние некоторых парадигм и, таким образом, создавал условия для их изменения до такой степени, что возвращение.
В равной степени повышайте осведомленность о благотворном влиянии, которое могут принести новые парадигмы, потому что в противном случае люди не будут знать, где измениться, или какой из парадигматических переходных процессов они будут подвергать. Это то, что называется «направленностью изменений», образованной новыми парадигмами, а не просто говорит людям, что они должны измениться, поскольку не будет, повторяю, изменений, не имеющих стратегической направленности, основанной на смене парадигмы.
Новые парадигмы:
В отношении предыдущего вывода, например, если Учреждение или компания приняли новую парадигму плоской структуры и организации по процессам, не следует полагать, что при изменении квадратов в организационной диаграмме все изменится благодаря работе и милости невидимой руки (перефразируя Адама Смита), который будет координировать их автоматически.
Скорее, идея смены парадигмы должна продаваться сотрудникам в трех стратегических направлениях:
3.1. Недостатки структуры пирамиды: медленная, пахидемическая, вдали от клиента, причина быть самой собой, где, как указывает Northcole Parkinson, любой неумелый человек скрыт, потому что работа будет выполняться «сверху» или «из вниз »и, наконец, работа будет сделана рано или поздно.
3.2. Преимущества плоской структуры и работы с процессами, так что клиенту или пользователю не нужно проходить через все здание, чтобы чего-то достичь (организация POS: все решения рядом с торговой точкой Point of Sale).
3.3. Единственный способ защитить компанию или учреждение - это защитить клиента.
То же самое с другими новыми парадигмами, которые может принять Учреждение, такими как:
1. Платформы обслуживания: для обеспечения комплексного ухода в той же точке.
2. Координаторы, а не начальники: персонал должен работать для клиентов или пользователей, а не для начальников, поэтому руководитель должен быть координатором (строителем лесов, а не препятствий), чтобы сделать клиента или пользователя счастливым.
3. Высокие технологии: технология заключается в предоставлении информации в Интернете для решения перед клиентом или пользователем. Технология не для производства бумаги.
4. Расширение прав и возможностей: сотрудники должны иметь возможность обслуживать и принимать решения, а не получать документы с обычным ответом: «Оставьте это здесь, мы сообщим вам, не беспокойтесь». И если клиент или пользователь спрашивает, когда они ответят, классический ответ: «Когда вы будете готовы» или «вставьте этот запрос в окно вашего дома, там они установят соединение».
5. Организация извне: организации должны опираться на опыт клиентов или пользователей, а не на комфорт персонала. Я думаю, что все мы стали жертвами: «Чеки доставляются с 11 до 12 часов, только по средам» (разве они не работают полный рабочий день?). «Непрерывные часы с 8 до 16 часов), так почему в полдень никого нет, или только один сотрудник остался?»
6. Гибкость: организации должны искать способы сказать «да», а не стремиться сказать «нет». Гибкость должна быть организационной, но она также должна исходить из ментальной гибкости. Это не значит, что вы должны впасть в хаос, но, пожалуйста, не хаос клиентов, пользователей или граждан.
7. Стратегии обслуживания. Учреждения должны четко понимать свою стратегию обслуживания клиентов и иметь возможность реагировать на пиковые потребности, разделяя графики и нанимая людей на полставки. Если обслуживание является наиболее важным, то где стратегии подачи?
8. Полифункциональность и ротация: сотрудники должны выполнять множество полифункциональных функций, а не повторять одну и ту же функцию, культивируя уже известное: «это не для меня.
9. Прислушивайтесь к голосу клиента. Измените способ оценки работы персонала, включающий примечания клиентов (внутренних и внешних), чтобы улучшить процессы. Когда квалифицируется только начальник, каждый получает 100%, а некоторая «низкая» оценка будет около 97% или 98%, без соотнесения его с результатом руководства. Например: если в бухгалтерском учете все позади, почему все ваши сотрудники получили среднюю оценку 98%? Если просрочки растут и растут, почему сотрудники Коллекций получают среднюю оценку 97%? Это злые системы!
10. Функция основана на спросе, а не на предложении: организуйте, чтобы адаптировать организацию к потребностям спроса и оставить парадигму, которую люди должны приспособить к «нам». Например, графики, основанные на комфорте пользователей или клиентов, а не графики, которые лучше всего подходят персоналу, поскольку причина для этого - клиенты, поэтому организация должна быть вокруг них и как кто-то отдельно.
11. Организация с адаптивным потенциалом: если единственной константой являются постоянные изменения, почему мы не заставляем организацию обладать такими адаптивными возможностями для меняющихся сред? По парадигматическому параличу.
12. Культура обслуживания клиентов: обучение персонала ценностям обслуживания, культивирование обслуживания клиентов. Достаточно дать им курсы улыбки, где они улыбаются "они не могут", "это невозможно здесь".
13. Высокие связи во всех смыслах. Слух - это поиск истины, который не приходит другими способами. Слух, не опровергнутый во времени, становится правдой. Итак: есть ли сотрудники сплетен или есть начальники, которые не сообщают?
14. Интеллектуальная организация: учитесь на опыте, ищите жалобы, предотвращайте, заставляйте интеллектуальную организацию накапливать опыт, как мы - к счастью - люди.
15. Стимулируйте прерывистое мышление: там, где все думают одинаково, никто не думает. Людей следует побуждать мыслить иначе, то есть принимать новые парадигмы.
16. Лидерство: начальник имеет полномочия, потому что ему предоставлена должность. Шеф подчиняется. Лидер обладает авторитетом, заслуженным примером и самоотдачей. Лидер следует.
17. Дифференциация, не слишком большая: Дифференцировать себя, являясь особой организацией, которую клиенты, пользователи или граждане готовы защищать за превосходство в своих услугах.
18. Результат - это то, что говорят, а не оправдания: формирование культуры ответственности и отказ от аллопластической культуры обвинения системы, как будто мы не являемся ее частью.
Предыдущие новые парадигмы можно рассматривать как частную администрацию, что верно, но мы также должны понимать, что все больше и больше общественности и частных лиц стремятся объединить концепции, особенно с новыми организационными формами публичных компаний, чтобы приведу только один пример.
Историческое место на волне знаний:
В модели управления компетенциями одна из компетенций, которую «ведущие» частные компании требуют на руководящих и технических должностях, называется «исторический реализм», она относится к парадигмам, которые укоренился кандидат, так как в функции из его парадигматического отображения, это будет его поведение. Так, например, если у человека все еще есть парадигмы промышленной волны, его руководство или его междисциплинарная (или межотраслевая) команда будут подозрительными, думая, что некоторые думают, а другие действуют, что строгий надзор - лучший способ достичь результаты и будут больше сосредоточены на контроле, чем на результате, уделяя больше внимания тому, кто прибыл раньше, чем кто дает наибольшую добавленную стоимость в работе.
Лично это соответствовало мне в некоторых компаниях, которые я советую или посоветовал, быть частью специального комитета по парадигматическому определению местоположения кандидатов, наблюдая, как люди превосходно обучены академически, это не изменилось с изменением, приводя к тому, что он не подходит для этого, потому что Будучи с «парадигматическим параличом», он живет в мире, который больше не существует, потому что Волна знаний имеет новые парадигмы, которые сильно отличаются от тех, что характерны для Индустриальной волны. Невозможно нанять кого-то с парадигмами промышленной волны, чтобы выполнять управленческие роли в волне знаний.
Элвин Тофлер приговорил его:
«Будущее будет принадлежать ученикам, потому что те, кто верит, что знают все, живут в мире, которого больше не существует».
Эта Волна Знаний характеризуется:
- Овладение интеллектом для управления знаниями: знание должно стоить того, чтобы делать это Гендерное равенство: физическая сила и пол не являются преобладающими критериями, поскольку интеллект распределен, а не точно разделен на женщин и женщин. другое для мужчин: полифункциональность и ротация человеческих ресурсов: чтобы получить и развить лучшие компетенции (управление человеческими ресурсами по компетенциям), так как человек, укоренившийся в должности, никогда не узнает, для чего другие вещи превосходны. Он стремится убить концепцию рутины, понятием «источник проблем и достижений». Процессы, а не задачи из-за технологических и функциональных требований: эксперты в процессе, а не в задаче. Чтобы персонал стал цепочкой добавленной стоимости,не в выполнении функций, которым часто не хватает системного подхода. Качество превосходит производительность: граждане нуждаются в качестве обслуживания, а не в холодной статистике «сколько случаев» было замечено в прошлом месяце. Область автоматизации. Технология открытых систем. Сеть. Intranet. Интернет. Интерфейсы. Клиенты с доступом к сервисным сетям. Навыки восстанавливаются человеком: человек выше машины и технологий. Капитализация опыта. Потребности клиентов. Компания должна расти на опыте клиентов. В гармонии с природой. Работа по требованию, а не по предложению. Подотчетность. Глобализация. Все тесно связано с коммуникациями. Межсекторальность. Работа в команде (в отличие от командной работы).Новая концепция интеллекта: интеллектуальный - это не тот, у кого самый высокий IQ. Рассмотрим теорию множественного интеллекта и теорию эмоционального интеллекта.
5. Идеи или позиции?
Наконец, стратегия смены парадигмы должна основываться на идеях, а не на позициях.
Идея позволяет вести диалог, позволяет оценить, выявить преимущества и недостатки, то есть сохранить аналитическую рациональность.
Вопреки чувству, позиция укореняет мысль и не позволяет думать, поэтому идея будет отсутствовать, и конфликт возникнет, поскольку позиция убивает идею, даже если она правильная. От плохих стратегий умерли отличные идеи, уступив место ужасным позициям, где мы все проигрываем.
И именно из-за того, что происходят перемены, которые могут привести к конфликтам и недопониманию, следовательно, процесс передачи идей должен быть постоянным, прозрачным и иметь обратную связь, будучи осторожным с выражением «есть истины, которые, как говорится, могут иметь такие разрушительные последствия, как если они были ложью », или, как сказал Цицерон:« есть ложь, в которой есть маленькие истины, делающие всю ложь правдой ».
Когда есть идеи, есть анализ, когда есть позиции, есть позиционная борьба: точки совпадения и точки несоответствия рисуются. Вы можете договориться о несоответствующих точках. Много раз вам приходится делать шаг назад, чтобы сделать шаг вперед, потому что переговоры подразумевают, что ни одна сторона не отказалась от всего, ни другая часть не выиграла все, конечно, когда переговоры не влияют на общий проект. Философия трейдинга - это «выигрыш / выигрыш» в так называемой «теории баланса» (доктор Джон Нэш - Нобелевская премия за свою теорию баланса).
Тем не менее, когда в стратегии, разрушающей парадигму, нет запланированных действий для «позиций», тогда нет никакой идеи, которая того стоит, потому что она того стоит, чтобы сохранить положение тех, кто страдает от болезни «парадигматический паралич».
Позиция "per se" бездумна, иррациональна и ведет к антагонизму. Когда нет обсуждаемых идей, насилие приходит в его различных формах (например, в устной форме). Насилие всплывает, когда идеи заканчиваются, и изменения остановят или начнут извилистый и иногда парализующий путь.
Окончательные выводы относительно изменения организационных парадигм:
6.1. Когда мы говорим о модернизации бизнеса, государственной реформе, модернизации государственного управления, институциональной трансформации, рационализации государства и т. Д., Парадигмы обязательно вступают в игру, поскольку все изменения подразумевают отказ от одних парадигм для принятия других, которые должны быть лучше чем предыдущие.
Лично я не люблю говорить об изменениях как о чем-то абстрактном, но методологически мне необходимо четко понимать те парадигмы, которые мы должны разрушить и которые мы должны принять, чтобы изменения имели стратегическое направление (чтобы понять, куда мы направляем усилия по изменению).
6.2. Но много раз мы наблюдали, что, говоря об этой модернизации, парадигмы, которые мы должны устранить, и которые мы должны принять, не определены, так как в моей концепции это одна из самых больших проблем или упущений, которые были у стратегий изменения, оставляя участников изменений без должный «сценарий» или указания, где изменить.
Вот почему изменение должно быть обосновано на основе парадигматического анализа, а не на основе «снобизма» или моды, как это произошло с реинжинирингом (о такой плохой памяти и о чем позже сожалеет его автор Хаммер), который был принят просто как мода бездумно.
Один из руководителей банка сказал мне, что изменения происходят так быстро, что иногда принимается новая тенденция без оценки правильности предыдущей. Он в шутку сослался на «аромат месяца», то есть на то, что люди постоянно принимают причуды перемен, не зная о новых парадигмах, что заставило его быть очень осторожным со снобизмом перемен, если их не выдержали в Парадигмы.
6.3. Людям говорят, что они должны измениться, но их не учат, как это делать, как если бы будущее было продолжением прошлого с новым словоблудием. В этом смысле изменение предлагает нам деликатную фразу для анализа: «Не поддерживай и не сопротивляйся, просто пойми». И понимание изменений заключается в том, что понимание этого, понимание, рационализация, повышение осведомленности о вредном влиянии плохих парадигм, а также о преимуществах, которые новые парадигмы принесут здоровью организации в пользу причин существования организации. Таким образом, это означает, что субъекты изменений должны быть подготовлены и осведомлены о концепции «парадигмы» (никто не любит того, чего они не знают), обучая их выявлять плохие парадигмы и что они сами приходят к выводу о влиянии этих парадигм.То же самое с ожидаемым воздействием новых парадигм, чтобы они добросовестно приняли их.
6.4. Менять парадигмы непросто, потому что речь идет о формировании новой организационной культуры. Мы уже знаем, что организационную культуру трудно изменить, потому что она представляет собой сумму ценностей, анти-ценностей, убеждений, моделей или ментальных структур, которые закрепились со временем, и что изменения в сознании являются самыми медленными, что Это не должно быть препятствием, чтобы не предпринимать это. Следует помнить, что настоящее организации - как и человека - является продуктом ее прошлого, и что будущее будет тем, что она строит сегодня. Худшее - ничего не делать, потому что бездействие гарантирует, что все останется прежним. Бездействие гарантирует: ничего! Имейте долгосрочное видение с изменением. Махатма Ганди: «Если вы ничего не делаете, вам гарантировано, что вы ничего не добьетесь».
6,5. Штаб-квартира должна возглавить изменение, а не делегировать его, и они должны первыми войти в первый этап парадигматического анализа и того, как они будут руководить, мотивировать, направлять и поддерживать сдвиг парадигмы со «своим народом». Часто сотрудники, участвующие в организационных изменениях, спрашивают себя на семинарах или семинарах об этих изменениях: а где те, кто должен быть здесь? Почему тот, кто должен быть здесь, должен просто открыть мероприятие и уйти в отставку?
6.6. Кроме того, ведение изменений означает, что лидеры должны быть последовательными в своих действиях как команда, отмечая линию, с которой изменения начинаются с них. Много раз мы встречаемся с боссами, которые хорошо говорят об изменениях, но когда наступает их очередь меняться, все становится сложнее. Отсюда фраза вождя, который подвергся такому процессу, который он осознал и укрепил: «Когда я вышел искать врагов перемен, я понял, что я враг».
6.7. В этом смысле действия штаб-квартиры были определены в следующих поведенческих рамках:
6.7.1. Любопытство: ищите ответы на различные вопросы и проблемы. Расследуйте причины и объясните события. Задайте вопросы о том, как и почему.
6.7.2. Объективность: опора на действительные аргументы. Не поддавайтесь влиянию эмоциональных и субъективных факторов для заключения.
6.7.3. Открытый разум: готовность учитывать, что широкий спектр убеждений может быть правдой. Формируйте суждения / не увлекайтесь предрассудками.
6.7.4. Гибкость: будьте готовы изменить свое мнение. Не занимайте парадигматических позиций. Всегда оставляйте открытые возможности.
6.7.5. Интеллектуальная честность: принятие правды определенных утверждений, когда нет достаточных доказательств, чтобы поддержать их, даже когда это отрицание личных убеждений.
6.7.6. Будьте систематичны: следуйте последовательной линии рассуждений до ее завершения. Избегайте вопросов, которые не имеют отношения к линии рассуждений.
6.7.7. Упорство: настаивайте на поиске путей разрешения споров и получения доказательств и аргументов в поддержку определенной точки зрения. Настойчивость - это то, что сформировало будущее.
6.7.8. Интеллектуальный скептицизм: откладывать принятие заключения как верного до тех пор, пока не будут представлены адекватные доказательства.
6.7.9. Решение: у вас должно быть решение принять определенные выводы, если доказательства указывают на это.
6.7.10. Уважение к другим точкам зрения: готовность признать, что кто-то может ошибаться и что другие идеи, которыми он не разделяет, могут быть правдой.
6.7.11. Признайте, что в процессе изменений будут возникать проблемные ситуации: мы думаем, что все мы хотим избежать и решить такие проблемы.
6.7.12. Будьте самокритичны и объективно относитесь к точке зрения окружающих: интеллект распределяется.
6.7.13. Вера в ценность рациональности: каждое изменение стремится к улучшению. Все изменения основаны на принципе рациональности.
6.7.14. Ответственность и смелость понять и принять последствия трансформации:
здесь никто никого не обманывает.
6.7.15. Непрерывное отношение к обучению и росту: опыт не изучает что-то в течение первого года, а затем продолжает повторять то же самое каждый год. Изменение включает в себя преобразование или новое мышление. Имея такое отношение к изменению с изменением.
Последняя мысль:
Ни поддержки, ни перемен, ни смириться с этим…
Просто поймите!
Изменения понимаются, если принять, что
парадигмы изменились!
… И то, что вы ищете, приходит:
изменение организационной культуры
Библиография:
GUNS, J. 1997. Лидерство в коллективных процессах обучения. Высокое направление. Январь Февраль.
АРБУС, М. 1997. Профиль обучающихся организаций. Высокое направление. Январь Февраль.
САКАЙЯ, Т. 1995. История будущего. Общество знаний. Редакция Андре Белло. Чили.
Скотт C. / JAFFE D.1993. Как направить изменения в организации. Группа редакции Iberoamérica, Мексика.
Коттер Джон П. 1996. Ведущие перемены. Гарвардская школа бизнеса Press. P 90
