Разработка и применение оценки эффективности в маркетинговых компаниях

Излагаются различные критерии, и из личного опыта автора приводятся некоторые предложения, которые могут внести вклад в разработку оценок эффективности, при этом упоминаются ошибки, которые чаще всего допускаются в этом отношении, исходя из того, что оценка «Эффективность» - это тема, которая пробудила бесчисленное множество положительных и других крайне неблагоприятных мнений, и, учитывая, что необходимо четко оценить многочисленные преимущества, которые она может принести, которая будет более ценной и эффективной в той же степени, что и оцениваемые показатели более тесно связаны с конкретной деятельностью и лучше владеют общими знаниями и понимают общие цели рассматриваемой компании, проекта или бизнеса. Указано, что это не самоцель,но инструмент, средство, важный инструмент, который направлен на улучшение результатов, полученных от управления человеческими ресурсами, как в их действиях в рассматриваемой деятельности, так и в действиях головной организации, к которой они принадлежат. Оценка эффективности не может быть ограничена простым поверхностным суждением начальника относительно функционального поведения подчиненного, необходимо идти глубже, определять причины и устанавливать перспективы в соответствии с оценкой. Если у вас нет методологии, опыта и знаний в ее разработке, и попытка импровизации сделана без учета накопленного мирового опыта и многих элементов, представленных здесь, у вас будет оценка производительности, которая вместо помочь улучшить,Это ухудшит управление из-за неточности и трудностей, которые могут возникнуть из-за неправильной концепции и применения.

ВВЕДЕНИЕ .

Оценка эффективности - это тема, которая пробудила бесчисленные положительные и другие крайне неблагоприятные мнения. Однако очень мало было сделано для реальной и научной проверки его последствий, и это остается предметом широкого обсуждения.

Некоторые говорят, что, хотя подбор персонала является своего рода контролем качества при получении сырья, оценка эффективности - это своего рода проверка качества на конвейере. Два сравнения косвенно относятся к пассивной, покорной и фаталистической позиции индивида, которого оценивают по отношению к организации, к которой он принадлежит или намерен принадлежать, а также к жесткому, механизированному, искаженному и ограниченному подходу к человеческой природе.

Однако накопленный до настоящего времени опыт достаточен для подтверждения того, что оценка эффективности не может быть ограничена простым поверхностным суждением начальника о функциональном поведении подчиненного; необходимо идти глубже, определять причины и определять перспективы в соответствии с оценкой. Если производительность должна быть изменена, крупнейшая заинтересованная сторона - оцененная - должна не только знать о запланированных изменениях, но также знать, почему и как это должно быть сделано - если это должно быть сделано. Это просто демонстрация уважения и внимания к оцениваемому и к тому, что от него ожидается, что будет положительно отражено в контексте межличностных отношений.

Продолжая эту логику рассуждений, я считаю, что оценка эффективности должна рассматриваться как своего рода соглашение или контракт между оценщиком и оцениваемым, в котором руководящие элементы должны иметь в качестве отправной точки ту культуру, которую желательно достичь в компания, ее ценности и логически цели работы. По этой причине оценка эффективности, аналогичная политике качества, должна быть подготовлена, раскрыта, обсуждена и утверждена с участием всех заинтересованных сторон.

Принимая решение об использовании Оценки эффективности участников проекта или бизнеса, важно помнить, что это не самоцель, а инструмент, средство и важный инструмент, направленный на улучшение результатов людские ресурсы как в своих действия в рассматриваемой деятельности, а также те из родительской организации, к которой они принадлежат, и что для того, чтобы достичь этого основного или глобальной цели , то сначала необходимо достичь различных промежуточных целей.

Вы часто слышите, как люди говорят: «Я оцениваю результаты работы, а не усилия». Хотя подход можно принять, особенно в контексте современных теорий, связанных с управлением процессами, необходимо быть осторожным во время его применения, учитывая, что можно спросить, какой хороший результат получен через эфемерное усилие? В целом, любому хорошему результату должны предшествовать четко ориентированные, хорошо ориентированные, спланированные, выполненные, оцененные и улучшенные усилия систематическим и систематическим образом, определенности, самоотверженности и настойчивости в попытке достичь запланированных целей. Если это так, и если оценка эффективности только оценивает результаты, не признавая усилия, это может прямо или косвенно способствовать не стимулированию их.

С моей точки зрения, хотя очень важно вознаграждать результат, важно также подчеркнуть, уважать и признать усилия, потому что не все люди проявляют готовность стремиться и, хотя иногда большие усилия не гарантируют получение хорошего результат (многофакторная проблема), важно стимулировать усилия как очень эффективный и безопасный способ достижения результатов. Не для удовольствия, много раз вы слышите, как люди говорят «… жизнь всегда вознаграждает тех, кто стремится…», очень популярная фраза, но без сомнения, из опыта.

Лично, когда мне приходилось руководить рабочими группами, я уделял больше внимания прогрессу и прогрессу результатов, поэтапно, так как прогресс означает прогресс, и оба порождают развитие. Кроме того, я проявил особую осторожность в признании тех, кто стремится и, особым образом, в попытке упорядоченно, своевременно и последовательно руководить этими усилиями.

Практическая полезность оценки производительности.

С точки зрения управления бизнесом, проекта или бизнеса оценка эффективности человеческих ресурсов для этого интегрированного может, среди прочего, иметь следующие применения:

Привязка личности к должности. Стимул к зарплате для хорошей работы. Улучшение человеческих отношений между руководителем или оценщиком и подчиненными. Самооценка и постоянное совершенствование сотрудника. Базовая информация для исследования и управления человеческими ресурсами. Оценка потенциала развития сотрудников. Поощрение более высокой производительности. Возможность узнать о моделях выполнения проекта. Обратная связь информации для оцениваемого лица. Другие решения персонала, такие как переводы, расходы и т. д.

Несомненно, необходимо четко оценить многочисленные преимущества, которые может принести Оценка эффективности работы с персоналом. Они будут более значительными и эффективными в той же степени, в которой оцениваемые индикаторы будут более тесно связаны с конкретной деятельностью, а также будут лучше управлять и знать общие цели Компании, Проекта или бизнеса, о которых идет речь.

При разработке оценки эффективности важно иметь в виду, что Компания в среде, ориентированной на клиента, является Организацией, которая применяет возможности или ресурсы для удовлетворения определенных потребностей своих клиентов и что как таковая является своего рода системы, в которых каждый процесс представляет собой систему функций, а функции или виды деятельности были сгруппированы по отделам или функциональным областям.

Каждый человек, участвующий в процессе, должен думать не только и только о том, как сделать лучше то, что он делает (разделение труда), но почему и для чего и кто это делает; поскольку удовлетворенность внутреннего или внешнего клиента определяется последовательным развитием процесса в целом, а не правильным выполнением каждой отдельной функции или действия. Таким образом, оценка

Производительность должна стимулировать мышление и действие в целом и в целом, чтобы мотивировать концентрацию внимания на результатах процессов, а не исключительно на задачах или действиях. Он должен позволять получать информацию об окончательном результате и, следовательно, о том, что каждый знает, как индивидуальная работа способствует общему процессу; что влечет за собой ответственность за весь процесс, а не только за вашу личную задачу (долг).

Если план оценки эффективности ориентирован только на удовлетворение определенных внутренних потребностей, таких как контроль или ограничения ответственности департамента, может возникнуть риск включения ряда видов деятельности с сомнительной добавленной стоимостью.

Следовательно, можно выразить, что посредством правильно спроектированной и примененной оценки производительности должно быть достигнуто следующее:

Максимизируйте лучшие результаты оцениваемого человека. Стимулируйте и стимулируйте инициативу, улучшение, творчество, инновации и развитие. Короче говоря, постоянные исследования. Оцените функции позиции и рассматриваемой деятельности. Признать и стимулировать положительные значения оцениваемых. Выявить слабые места оцениваемых и предложить соответствующие и соответствующие способы улучшить свою деятельность. Стимулировать достижение Цели компании, проекта, отдела или области работы оцениваются. Стимулировать и направлять постоянное улучшение персонала, а также их активное и сознательное участие в деятельности, представляющей интерес. Стимулировать командную работу, уважение среди членов и дух сотрудничества, культивирование хороших межличностных отношений,стимулирование чувства принадлежности и лояльности по отношению к компании.

Эти преимущества будут иметь ощутимые последствия как в краткосрочной, так и в среднесрочной перспективе, причем основными бенефициарами будут: человек, руководитель группы, организация: (проект) и сообщество.

Некоторые из этих преимуществ приведены ниже:

Для лидера.

Это заставит вас с достаточной точностью определять функции, которые каждый подчиненный или сотрудник должен выполнять в соответствии с производительностью и конкретными действиями своей работы и должности, а также будет лучше оценивать производительность и поведение подчиненных и сотрудников на основе переменные и факторы оценки, и, в основном, он будет иметь систему мер, способных нейтрализовать или уменьшить негативные последствия субъективности, он сможет предложить меры для улучшения модели поведения своих подчиненных и, наконец, будет возможно общаться со своими подчиненными и сотрудниками, чтобы понять механизм оценки производительности с помощью этой системы.

Для подчиненных.

Это позволит вам узнать правила игры, то есть поведенческие аспекты и аспекты производительности, которые компания больше всего ценит в своих сотрудниках. Она знает, чего ожидает ваш босс от их работы, а также, по его словам, их слабых сторон и Хорошее знание мер, которые предпримет босс для улучшения своей работы (программы обучения, тренинги, усовершенствования, семинары и т. Д.), А также тех мер, которые он должен предпринять по собственной инициативе, а также возможность проведения самооценки и самокритика для саморазвития и самоконтроля.

Для проекта.

Можно оценить прогресс Проекта, определив, насколько он зависит от человеческого потенциала, связанного с ним, что будет способствовать принятию эффективных решений в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе, а также определить индивидуальный вклад каждого члена команды Проекта. Подчеркните, что для достижения целей оценки эффективности работы персонала. и в соответствии с ним, множественными выгодами, полученными из него, важно определить область применения показателей эффективности, которые должны использоваться, которые должны быть тесно связаны с общими целями проекта, его характеристиками, его целью, сложность и процессы, связанные с ней. Они могут значительно варьироваться от одного проекта к другому, и их никогда не следует забывать, поскольку они станут основой такой оценки.

Оценка эффективности никогда не должна использоваться:

Как инструмент власти со стороны оценщика. Как инструмент «наказать» оцениваемого в «их время». Как навязывание критериев оценщика. Для «баланса счетов» со стороны оценщика по отношению к оцениваемому. оценивать те аспекты, по которым оцениваемый не был подготовлен.

В этом смысле важно отметить, что так же, как и в спорте, от полевого жокея нельзя требовать превосходства в хоккее с шайбой, также нельзя попросить наших сотрудников о результатах, превосходящих те, для которых они не имеют были подготовлены или не обладают знаниями, обучением, средствами и ресурсами для их достижения. В любом случае, вы не можете кататься на коньках по льду, играя в футбол.

Некоторые критерии, которые следует учитывать при разработке оценки производительности.

При подготовке оценки эффективности полезно задать себе следующие вопросы:

Каковы цели, которые должны быть достигнуты путем оценки эффективности наших сотрудников? Какое отношение имеет эта оценка к системе управления компании, ее миссии, видению, корпоративным целям и задачам, а также в случае организации? посвященная коммерческой деятельности, с остальными действиями, связанными с клиентом? Какую процедуру следует использовать для определения ключевых параметров и показателей, определяющих качество обслуживания? Получена ли от клиентов информация для определения ключевых параметров? Действительно ли все ключевые параметры охвачены для оценки эффективности, и в то же время они определяют удовлетворенность клиента? Вопросы и показатели вопросника, Являются ли они четкими и достаточно краткими? Был ли разработан статистический анализ для подтверждения надежности,то есть достоверность информации, предоставленной оценкой? Используются ли другие источники информации в дополнение к показателям оценки эффективности и, в то же время, ее взаимосвязи с удовлетворенностью потребителя? Со временем проанализировать эволюцию оценок, проведенных для каждого сотрудника, и их связь с удовлетворенностью клиентов?

Следовательно, возможный план методологии, которой необходимо следовать для правильного проведения анализа, может быть:

Интегрируйте результаты оценки эффективности в анализ удовлетворенности клиентов как часть стратегии управления взаимоотношениями с клиентами. Определите, какие цели анализа соответствуют стратегии управления взаимоотношениями с клиентами. основные параметры, позволяющие оценить качество обслуживания посредством опросов клиентов, а также с помощью внутренних и внешних экспертов. Интеграция других источников информации в анализ.
- Определите элементы вопросника. Проверьте формулировку элементов. Выберите формат ответа. Проведите тестирование с группой клиентов (в случае опросов с большим количеством клиентов), чтобы проверить вопросник и показатели оценки эффективности.
Провести статистическую обработку эволюции различных оценок с течением времени.

Как видно из этого подхода, не так просто правильно спроектировать и применить оценку эффективности коммерческой зоны, особенно если она включена в нее, как я считаю, должна быть, ее взаимодействие с оценкой удовлетворенности потребителя. Хотя эти простые рекомендации и поддержка специалистов в этой области могут помочь ему правильно развиваться и достигать ожидаемых результатов.

Целесообразно заявить, что, если у вас нет методологии, опыта и знаний в этой области, а попытка импровизации предпринята без учета множества элементов, изложенных здесь, у вас будет оценка эффективности, которая вместо того, чтобы помочь нам улучшить, Это ухудшит наше управление из-за неточностей и трудностей, которые могут возникнуть из-за неправильного его применения.

В случае компаний, основной целью которых является маркетинг, особенно важно связать оценку эффективности с соответствующим дизайном для оценки удовлетворенности клиентов; На практике это может стать элементом, обеспечивающим необходимую и высоко ценимую информацию при оценке эффективности человеческих ресурсов в коммерческой сфере.

Некоторые частые ошибки в разработке оценок производительности.

Изучение, анализ и оценка более 250 формулировок оценок эффективности, применяемых различными компаниями в разных странах, различных диапазонов и конкретных видов деятельности, позволили нам обобщить некоторые ошибки, которые наиболее часто допускаются при приближении к проектированию. Они могут включать в себя:

Проблема не была решена с помощью правильного подхода. Было разработано то, что не соответствовало критериям и использовалась неправильная технология. Не было разработано никакой хорошей программы для разработки работы. Не была предоставлена адекватная информация и соответствующие рекомендации. Команда не согласилась, адекватный выбор не был сделан чтобы справиться с работой Нужные люди не были вовлечены То, что предполагалось сделать, что было сделано и что было желательно сделать, не было должным образом сообщено. Не было уделено внимания ни рискам, ни критериям будущих оценщиков. Масштаб оценки не был понят ни его взаимосвязь с окружающей средой,клиенты, и когда компания находилась, пытались сделать слишком много импровизаций, было проведено недостаточно документальных и личных консультаций, не было известно, как обучить сотрудников, споткнувшихся на финише, те, кто отвечал за определенные задачи, не делали то, что им не следовало План Б на случай, если что-то пошло не так

Предложение категорий, подкатегорий и показателей.

Исследования, проведенные автором для большой группы проектов оценки эффективности для компаний, в основном посвященных коммерческой деятельности, показывают, что существуют определенные показатели, которые повторяются с высокой частотой. Они обобщены ниже:

Уровень качества предоставляемых услуг. Понимание запросов клиентов. Совместимость предложения и запросов клиентов. Клиент / коммерческая связь. Надежность и гарантия услуг, предоставляемых рекламой и воспринимаемых заказчиком. Предоставлено рекламой. Простота доступа. клиент / реклама Имидж и присутствие продавца Персонализация обслуживания клиентов Профессионализм продавцов и предоставляемых ими услуг Время отклика на запрос клиента Безопасность, воспринимаемая клиентами из технических предложений продавцов Внимание к складу Конфиденциальность и конфиденциальность при обслуживании клиентов Внимание, скорость и профессионализм в реагировании на жалобы и претензии клиентов.Организация и уборка офисов Качество салона

С моей точки зрения, любое предложение по оценке эффективности должно содержать показатели, которые можно удобно сгруппировать, чтобы они позволили оценить ряд основных категорий, о которых говорится ниже. Его описание, формулировка, утверждение, обработка, группировка, относительная ценность (вес) могут отличаться от одного объекта к другому и даже внутри него от одного сценария к другому, в зависимости от его конкретной деятельности, интересов, целей и побуждений данный момент, но в любом случае накопленный к настоящему времени опыт не следует игнорировать:

КАТЕГОРИИ .

Предлагаемые категории и предлагаемый вес, учитывая их важность, могут быть:

A. Отношение 40% B. Навыки 20% C. Знания 15% D. Результаты 25%

Подкатегорий.

Подкатегории, связанные с каждой из различных категорий, могут быть:

А. Отношение 40%

ОтветственностьСервис и обслуживание внешних клиентов. Работа в команде. Улучшения на работе. Энтузиазм в работе. Обучайте и / или делитесь своими знаниями. Связь с непосредственным начальником и / или рабочей командой. Использование ресурсов и возможностей в этой области. ПомощьПунктураКонфликты.
- С внешними клиентами: С внутренними клиентами:

B. Навыки 20%

Управление временем Общение Внутренние отношения клиент-поставщик Конфликты на работе Возможность анализа

C. Знание 15%

Текущая ситуация Обучение на последнем этапе оценки личного потенциала Поиск знаний

D. Результаты 25%

С внешними клиентами, на работе. На проектах. Работа под давлением. Эффективность в решении проблем. Метры.

Предложение показателей по подкатегориям и категориям.

Показатели по подкатегориям и категориям можно упорядочить, как показано ниже. Был использован критерий предложения различных вариантов для каждого показателя, а также предварительное взвешивание; в любом случае, это целесообразно, и на самом деле так задумано в оригинальном документе, подготовленном автором, возможное использование большего числа показателей.

Отношение 40%

1. Ответственность (15%)

У него нет чувства срочности и он не знает о важности работы в области 0-20, он просто строго выполняет то, что от него требуется. 21-70 Делай то, что должен, и в нужное время. 71-100

2. Внешнее обслуживание клиентов и внимание (15%)

Низкая готовность обслуживать внешнего клиента. 0-30 Иногда его раздражает просьба о помощи от внешнего клиента.

31-60

Показывает готовность обслуживания большую часть времени обслуживать клиента 61-90 Всегда ищет альтернативные решения для внешних клиентов. 91-100

3. Работа в команде (12%)

Это мешает командной работе. 0-30 Работает в одиночку и самостоятельно. 31-60 Безразлично работать в команде. 61-90 поощряет командную работу. 91-100

4. Улучшение работы (12%)

а) Он не предлагает улучшений, не жалуется и не дает негативных комментариев о новых процессах, методах, которые будут использоваться, а иногда - его коллегами. 0 -30 b) Он ограничивается выполнением своей работы, как указано. 31-60 Иногда предлагает улучшения для процессов в этой области. 61- 90 Ищите улучшения или новые альтернативные решения проблем в этой области. 91-100

5. Увлечение работой (12%)

Проявляйте апатию при выполнении своей работы. 0-10 Делай свою работу правильно, но без энтузиазма. 11-60Наслаждайся работой. 61-90 Передает своим коллегам его энтузиазм к работе. 91-100

6. Обучать и / или делиться своими знаниями (7%)

Он не делится своими знаниями, он делает это неохотно или на полпути. 0-20 Делитесь своими знаниями только по запросу. 21-70 Любит делиться своими знаниями с другими и имеет терпение учить. 71-100

7. Общение с вашим непосредственным начальником и / или рабочей командой. (7%)

Он не сообщает о важных событиях. 0-20 Только передает некоторые важные события и иногда не своевременно. 21-80 Сообщите важные события в нужное время. 81-100

8. Использование ресурсов и объектов в области. (5%)

Отходы и / или повреждение оборудования и ресурсов в этом районе. 0-30 Делает правильное использование средств и ресурсов. 31-70 Оптимизирует использование ресурсов. 71-95 способствует экономии ресурсов области. 96-100

9. Посещаемость (5%)

Более одного раза в месяц запрашивать специальное разрешение, лицензию или не показывать. 0-30 Раз в месяц запрашивать специальное разрешение, лицензию или не появляться. 31-70 Исключительно запрашивать разрешения или лицензии. 71-100

10. Пунктуальность (5%)

Более одного раза в неделю не прибывает вовремя в срок, установленный, согласованный или запланированный с клиентом или территорией. 0-20 Время от времени не соответствует их графику. 21-90 Всегда приезжайте вовремя. 91-100

11. Конфликты (5%)

11.1. С внешними клиентами:

Часто имеет конфликты с внешним клиентом. 0 -20 Иногда возникают конфликты с внешними клиентами. 21-80 Почти никогда не было конфликтов с внешними клиентами. 81-100

11.2. С внутренними клиентами:

Часто конфликтует с каким-то внутренним клиентом. 0-20 Иногда возникают конфликты с внутренними клиентами. 21-80 Почти никогда не было конфликтов с внутренними клиентами. 81-100

Навыки 20%

12. Тайм-менеджмент (20%)

Он постоянно тратит время и тратит время на других. 0-20 Задержка вызвана потерей времени. 21-50 Своевременно выполняет вашу работу, но продуктивно не тратит время, которое вы 51-90 Своевременно выполняет свою работу, продуктивно используя оставшееся время. 91-100

13. Связь (20%)

Невозможно общаться со сверстниками. 0-20 Вам трудно общаться со сверстниками. 21-50 соответственно общается со сверстниками. 51-90 Он способен интегрировать и создавать синергию со всеми своими коллегами. 91-100

14. Внутренние отношения клиент-поставщик (20%)

Вы не понимаете, какие у вас отношения со всеми членами провайдера, поэтому вы не цените важность обслуживания. 0-20 Не ищет обратной связи от сверстников, чтобы улучшить свою работу. 21-50 Он очень четко понимает концепцию клиент-провайдер в различных областях и выполняет обязательства, взятые на себя его коллегами. 51-90 г) Превосходит ожидания. 91-100

15. Конфликты на работе (20%)

Это постоянный генератор трудовых конфликтов в области или субъекте. 0-30 Не создает конфликтов на работе, но не мешает им. 31-50 Своей работой он избегает возникновения трудовых конфликтов. 51-100

16. Анализ способности (20%)

Всегда просите принять решение. 0-30 Выполнение анализа без учета всех переменных процессов в области. 31-80 Хорошо знает процессы в области и приходит к соответствующим выводам. 81-100

III. Знание 15%

17. Текущая ситуация (20%)

Вы не заинтересованы в обучении, чтобы улучшить свою работу. 0-20 Принять указанную тренировку. 21-70 заинтересован в предложении обучения и применяет на практике то, что было изучено. 71-100

18. Изучение последнего периода оценки против личный потенциал (30%)

Со времени последней оценки он не продвинул свои знания. 0-20После последней оценки произошел небольшой прогресс. 21-70 После его последней оценки он показал большой прогресс с точки зрения его 71-100

19. Поиск знаний (50%)

Он никогда не знает, как ответить внешнему клиенту об услугах в этом районе. 0-20 Изредка просит ответить на вопрос внешнего клиента. 21-70 Всегда знает или исследует информацию, необходимую внешним клиентам по любому вопросу. 71-100

Результаты 25%

20. С внешними клиентами, на работе (20%)

Внешние клиенты часто жалуются на свою работу. 0-20 Иногда поступают жалобы от внешних клиентов об их работе. 21-60 Почти никогда не получают жалоб на свою работу. 61-90 Его результаты выше, чем ожидалось. Внешние клиенты довольны своей работой. 91 -100

21. В проектах (20%)

Плохо соответствует целям. 0-30 Встречается только с поставленными целями. 31-70Команда вносит больший вклад, чем требуется, с хорошими результатами в интересах региона. 71-100

22. Работа под давлением (20%)

Он делает ошибки, вылетает или тормозит себя под давлением. 0-30 Не работает должным образом, когда назначены конкретные задачи с точностью и временем. 31-80 Когда вам задают задание с точными датами и временем, вы обычно выполняете его удовлетворительно. 81-100 Эффективность решения проблем (20%) Столкнувшись с проблемой, очень сложно найти решение. 0-30 У вас проблемы с решением проблемы, и иногда решение не в первый раз.

31-80

Когда возникает проблема, она решается быстро и хорошо. 81-100

24. Метры (20%)

У вас есть счетчики только при необходимости. 0-30 Ваши счетчики просрочены и неточны. 31-60 держит ваши метры в актуальном состоянии и размещены. 61-90 Использует ваши счетчики как инструмент постоянного улучшения. 91-100

Выбор этих документов, а также их упорядочение и группировка будут приниматься лицами, ответственными за разработку документа, для которых рекомендуется принимать во внимание критерии, изложенные выше.

С подходами и концепциями, представленными здесь, это не было предназначено, чтобы предоставить рецепты, а скорее критерии и общие направления работы, которые могут помочь здравому смыслу людей, которые проектируют и применяют оценки производительности, таким образом, который помогает им принимать стратегические решения. обоснованные, которые способствуют развитию деятельности компании, которую они представляют, и в то же время могут систематически и систематически оценивать управление своей рабочей областью, позволяя им в качестве превентивной меры принимать необходимые меры для постоянного улучшения своей деятельности.

ВЫВОДЫ.

Правильный дизайн и правильное применение оценки эффективности в коммерческой деятельности положительно скажутся на:

Гарантия удовлетворенности внешних и внутренних клиентов, вытекающая из качества услуг и на всех уровнях организации. Наличие полезной и своевременной информации для всего персонала. Снижение количества жалоб и претензий. Использование ресурсов и времени Лучшие обученные и обученные рекламные ролики. Личный и профессиональный рост рекламных роликов и остальной части рабочей группы. Снижение текучести кадров. Снижение ошибок и перераспределение рабочих мест. Улучшение условий труда для всей команды в этой области. Улучшение в качестве услуг. Снижение затрат на качество и главным образом некачественных затрат.

С практическим, систематическим и системным применением заповедей, обсуждаемых здесь, и их непрерывным совершенствованием на основе полученного опыта, можно будет достичь:

Значительное укрепление наших позиций на рынке, увеличение доли рынка, увеличение объемов продаж, улучшение взаимодействия с внутренними и внешними клиентами, большая зависимость от наших услуг, действительно продуктивная и движущая область работы циклы реактивации экономики путем оптимизации финансовых ресурсов, предоставляемых ей, использования их в прибыльной деятельности для общества в целом.

РЕКОМЕНДАЦИИ.

Примите во внимание предписания, анализы, оценки и предложения, представленные здесь, при разработке и проведении оценки эффективности в коммерческой сфере. Проведите систематические статистические оценки, которые позволяют измерять воздействие на конкретные цели, для которых оценка производительности, так что его содержание может быть улучшено на основе полученного опыта.

__________________________________

*: Июль 2009 г., версия 1.0; Сентябрь 2013 г., версия 2.0; Октябрь 2018 версия 3.0

**: Строительный инженер. Инженер-гидротехник. Доктор наук Доцент. Главный исследователь. Магистр структурных расчетов инженерных работ. Диплом в области управления бизнесом, маркетинга и переговоров. Мастер в комплексном управлении проектами. Европейское одобрение в управлении проектами. Диплом в области бизнеса и коммуникационных стратегий. Диплом в области управления рисками, качества и управления окружающей средой. Электронная почта: [email protected]; [email protected]