Методология разработки маркетинговых стратегий для коммерческих компаний
Стратегический менеджмент как новый стиль управления бизнесом, который стремится адаптировать современный менеджмент к происходящим изменениям, начал внедряться и применяться в наших организациях с удовлетворительными результатами.
Улучшение бизнеса, в которое погружена наша экономика, определило «как одну из основных функций кубинской социалистической компании, чтобы направлять процесс стратегического планирования и DPO; а также организует, направляет и контролирует маркетинговую и сбытовую деятельность компании, в том числе ».
В этом контексте наши организации сталкиваются с необходимостью изменить свои методы управления, а также свою философию, принимая во внимание, что в центре внимания компаний находятся их клиенты, их потребности и желания, что требует «занятости». современных методов управления бизнесом, адаптированных к нашим условиям и основанных на лучших и передовых современных практиках ».
Следует отметить, что бизнес-планирование - это процесс, который требует от менеджеров применения соответствующей методологии, которая позволяет им систематически анализировать отношения своей организации с окружающей средой и размышлять о результатах, которые можно ожидать от альтернативного применения различных средства действия, подходящие для этой цели. Среди его главных преимуществ - необходимость постоянно размышлять о тенденциях в вашей организации и на рынке, это дает основу для более четкого определения целей и политики, что позволяет вам снизить риски.
Помимо обеспечения лучшего распределения ресурсов и лучшей координации между различными департаментами, это позволяет лучше подготовиться к реагированию на внезапные изменения на рынке или к действиям конкурентов, а также к большей координации усилий и ресурсов, для чего это требует времени и усилий, а также гибкости и способности быстро адаптироваться к изменениям.
Конкретные условия и текущие характеристики окружающей среды, в которой движется кубинская экономика, обусловили необходимость использования многих и различных методов, которые позволяют ей достигать конкурентных преимуществ. Маркетинг стал более важным в наших компаниях, однако у менеджеров нет методологии, которая облегчает их работу.
Стратегическое управление маркетингом - это процесс, который позволяет компаниям проявлять инициативу, а не реагировать при формулировании своего будущего, что можно охарактеризовать как объективный и системный подход к принятию решений, состоящий из трех основных этапов: формулирование, реализация и контроль стратегий.
Чтобы лучше понять роль, которую маркетинговые стратегии должны играть в организации, необходим анализ миссии и целей компании. Именно по этой причине в качестве первого этапа предлагается изучение стратегического контекста, в который должен быть включен маркетинговый план, который позволит нам узнать, действительно ли маркетинговые цели и стратегии соответствуют и обеспечить соответствие целям организации. Последующие шаги в разработке бизнес-стратегий должны быть направлены на достижение высшей цели организации.
Следует отметить, что в случае, если миссия и цели не определены в организации, необходимо начать процесс с этой стадии. Если, наоборот, существует стратегическое планирование компании, и в качестве ее части была создана миссия, целесообразно оценить ее, чтобы убедиться в том, что она определяет цель, продукты и соответствующие рынки, которые должны представлять собой помощь для анализа текущих и будущие стратегические варианты. Миссия должна быть реалистичной, выполнимой и гибкой, отражать навыки, знания и ценности участников предложений организации, позволяя интегрироваться с целями.
Миссия, помимо того, что она является высшей целью организации, является важным руководством для координации всей деятельности компании, следовательно, необходима большая ясность в ее формулировке, чтобы она действительно позволяла выполнять обязательства всех ее членов., Как только миссия и цели определены, организация анализирует, какую роль должен сыграть маркетинг в его выполнении.
Другими словами, цель этого первого этапа состоит в том, чтобы понять, как маркетинговые цели и стратегии должны быть сформулированы так, чтобы они приводили к достижению миссии организации, принимая во внимание, что маркетинговые стратегии не могут быть сформулированы, пока эти элементы не определены, Поскольку основная цель анализа стратегического плана состоит в том, чтобы предоставить всеобъемлющую систему координат для реализации стратегии, с тем чтобы достичь конкретных целей коммерческой зоны и их соответствия целям организации.
Второй этап предусматривает анализ маркетинговой деятельности или то, что называется маркетинговой диагностикой. Принимая во внимание, что для успешного выполнения этого этапа необходимо понимать не только среду, в которой движется организация, но также и возможности, которые она имеет для внутреннего выполнения своей миссии, этот этап, в свою очередь, состоит из двух этапов.
Первый шаг направлен на выявление факторов, которые существуют в среде, которые могут представлять собой возможность или угрозу для управления маркетингом в частности. Другими словами, это анализ как микросреды, так и бизнес-среды.
Для этого предлагается провести анализ конкуренции, рынка, поставщиков, а также демографических, правовых, экономических, политических факторов, среди прочего, влияющих на управление маркетингом. Имейте в виду, что каждый из этих факторов может быть проанализирован с разных сторон или переменных. Эти факторы не контролируются компаниями и учреждениями в этом секторе, но требуют подробных знаний, чтобы определить, какие возможности представляют, а какие представляют угрозу.
В число основных источников информации для проведения анализа окружающей среды входят результаты маркетинговых исследований, опросов клиентов, интервью с профессионалами, экспертами и менеджерами организации. Позиционные исследования, отчеты о поведении основных рынков, характеристики конкуренции, среди прочего, также могут быть использованы для этой цели.
На втором этапе этого этапа рекомендуется провести внутренний анализ организации, что позволит ей определить ее сильные и слабые стороны. То есть на этом этапе важно принимать во внимание такие факторы, как: качество продукта, стратегии маркетинга, позиционирование, доступный персонал, материальные и финансовые ресурсы, эффективность коммуникационных стимулов и т. Д.
В этом случае может быть очень полезным использование инструментов, таких как матрица оценки внутренних и внешних факторов, матрица SWOT, матрица конкурентного профиля, исследования сегментации, матрица оценки портфеля продуктов, а также использование вторичной информации, найденной в организации, включая историю продаж компании, цену, сегментацию, исследования поведения рынка, экономические отчеты, результаты системы опросов, принадлежащих организациям, исследования расположение и имидж, инвестиционные программы, которые планируются, и любая другая информация, которая предоставляет соответствующие данные в этом отношении.Эти инструменты позволят организации получить больше информации о различных факторах, влияющих на маркетинговую деятельность организации.
Следует подчеркнуть, что основной задачей второго этапа является сбор всех данных, необходимых для более четкого и точного определения того, как бизнес может быть успешным. Следовательно, информация, собранная при внутренней и внешней диагностике, должна быть взаимосвязана, а не рассматриваться изолированно.
После постановки диагноза и определения основных факторов, которые как внутри, так и снаружи влияют на управление бизнесом организации, необходимо проанализировать миссию и цели, чтобы определить, выполняется ли она с учетом существующих условий. условия для их выполнения.
Третий этап процесса разработки маркетинговой стратегии - постановка целей. Это чрезвычайно важный этап, который начинается, конечно, с разработки миссии, которая является высшей целью организации.
Маркетинговая цель - это точное утверждение, которое выражает то, что должно быть достигнуто с помощью маркетинговой деятельности компании и на что она будет направлять свои усилия. Они представляют результаты, которые, как ожидается, будут достигнуты благодаря действиям, которые будут предприняты в области коммерциализации.
Постановка маркетинговых целей позволяет легко определить, куда вы хотите пойти, и предоставляет критерии измерения для оценки эффективности.
Установление маркетинговых целей происходит от данных, анализа и результатов, которые оцениваются на предыдущих этапах. Только анализ миссии организации, в которой она хочет находиться в определенное время, ее нынешней ситуации и условий, в которых она достигла, где они находятся, а также условий, в которых она будет работать в краткосрочной перспективе, позволит определить Маркетинговые цели четко.
Маркетинговые цели, как и корпоративные, должны быть актуальными, конкретными, измеримыми, со временем и сложными. В этом случае необходимо указать, что они должны быть сосредоточены на вопросах, связанных с рынками, продуктами и услугами, которые организация желает обслуживать.
Цели должны выполнять следующие функции: составлять руководство для координации решений и основных действий в области маркетинга, предлагать основу для оценки и контроля деятельности и привлекать всех участников к выполнению миссии.
После завершения этого этапа организация должна пересмотреть глобальные цели, чтобы оценить, действительно ли существует соответствие между ними и целями маркетинга, и позволят ли цели маркетинга действительно выполнить первые и, следовательно, миссию организация.
Чтобы соответствовать поставленным маркетинговым целям, организация должна разработать стратегии, позволяющие им достичь их, что составляет четвертый этап. Это отвечает на вопрос о том, каковы возможные пути достижения маркетинговых целей?
Стратегия, которая будет определять поведение и деятельность компании в будущем, является результатом координации трех элементов: чаяний высшего руководства, возможностей и угроз, которые представляет окружающая среда, и возможностей, которыми обладает компания. организация. Крайне важно, чтобы высшее руководство взяло на себя ответственность за процесс разработки стратегии, а также приняло на себя обязательства всех членов компании, поскольку в противном случае этот процесс не имел бы смысла, что также должно поддерживаться адекватной заботой о предоставлении На предприятии создаются структурные и инструментальные условия, необходимые для правильного выполнения сформулированной стратегии.
Эта стадия основана на результатах диагностики и установленных маркетинговых целях, генерирующих различные возможные альтернативы, поскольку в большинстве случаев нет единой стратегии, но есть несколько возможных альтернатив для достижения целей, которые потребуют оценки. и выбор конкретных стратегий. Как только основные стратегические варианты будут определены, они будут оценены, чтобы выбрать наиболее выполнимые.
Осуществимость вариантов может быть оценена с учетом таких факторов, как:
- Соответствие маркетинговым целям. Наличие ресурсов для его реализации. Степень, в которой оно соответствует миссии организации. Принятие теми, кто вовлечен в ее реализацию.
Эти факторы будут оцениваться для каждого варианта, присваивая баллы (может быть использована любая шкала), и будут выбраны те, которые имеют наивысшие баллы.
Маркетинговые стратегии - это средство, с помощью которого достигаются маркетинговые цели, набор основных действий, с помощью которых можно получить преимущество над конкурентами, привлечь покупателей и оптимально использовать ресурсы., Они обрисовывают в общих чертах план для достижения маркетинговых целей через элементы набора маркетинга, то есть через продукт, цену, продвижение и распространение.
В случае продукта, ассортимент продуктов, модификация продукта, создание нового продукта должны быть приняты во внимание. Другими важными аспектами, которые необходимо учитывать при разработке стратегий с помощью этого элемента, является политика бренда, с его позиционированием, созданием и защитой имиджа компании, анализом ее собственных атрибутов по отношению к другим конкурентам и т. Д., В отношении рекламной переменной следует рассмотреть выбор сообщения или сообщений, а также средств массовой информации и поддержки, рекламу в местах продаж, способы стимулирования потребителей и / или посредников, создание адекватного отдела продаж, определяя их размер, способы действия и т. д.
В цене удобно обратить внимание на анализ затрат, расчет порога доходности, значения, воспринимаемого покупателями, не забывая, конечно, анализ цен конкурентов, предельно допустимых цен, скидок и т. Д., Что касается распределения, то дизайн используемых каналов распространения, физическое распределение продуктов, расположение торговых точек, охват рынка (интенсивный, выборочный, эксклюзивный), а также средства сотрудничества с посредники.
Идентификация маркетинговых стратегий облегчается с использованием инструментов ввода данных, среди которых матрицы портфеля, упомянутые на предыдущих этапах, и анализ жизненного цикла продукта, который позволяет предложить и принять решение о различных вариантах путем сравнения внутренних и внешних факторов.
До этого момента, связанного с процессом разработки стратегии, последует краткое описание других этапов, которые являются частью процесса внедрения и контроля. Реализация стратегий включает в себя реструктуризацию и реорганизацию внутренней деятельности таким образом, чтобы они стимулировали и вознаграждали усилия по достижению заявленных целей маркетинга.
Для обеспечения возможности осуществления выбранных стратегий необходима программа действий, которая составляет пятый этап и основная цель которой состоит в определении различных действий, которые необходимо предпринять для соблюдения запланированных стратегий, что в конечном итоге позволит удовлетворить потребности клиентов. Цель этой программы действий состоит в том, чтобы гарантировать, что вся команда компании знает, за какие действия они несут ответственность, и определить, как распределить имеющиеся материальные и финансовые ресурсы для обеспечения успеха на рынке.
Эта программа действий должна быть подробной и охватывать такие виды деятельности, как распределение обязанностей между сотрудниками, бюджет, дата соблюдения, приоритеты и распределение ресурсов, и в то же время она должна быть тесно связана с заключительным этапом, а именно мониторингом, контролем и обзор.
Необходимо назначить задачи и соответствующую ответственность, координировать и интегрировать действия, установить границы полномочий и каналы, по которым должна проходить информация. Следует иметь в виду, что способ, которым члены организации будут руководствоваться, обучаться и мотивироваться, которые будут нести ответственность за реализацию и выполнение планов, чрезвычайно важны.
Когда программа действий будет подготовлена, следует проверить диагноз управления маркетингом, который был проведен на втором этапе, чтобы оценить, знает ли организация, как использовать свои преимущества, а также возможности, которые предоставляет ей среда. достижение ваших целей.
Целью мониторинга, контроля и анализа полученных результатов, который, как уже говорилось, составляет шестой и последний этап, является обеспечение того, чтобы предлагаемые стратегии и действия последовательно вели бизнес к достижению целей и миссии организации. Контроль определяется как процесс принятия мер, чтобы приблизить фактические результаты к желаемым. Целью системы управления является обеспечение оптимального выполнения плана.
Основополагающими элементами системы управления являются:
- Установление стандартов или критериев измерения в области маркетинга для каждого из элементов плана. Измерение результатов для выявления отклонений от стандарта. Анализ причин, когда обнаружено значительное отклонение. Применение мер корректирующие, те, чья цель состоит в том, чтобы исправить результаты так, чтобы они соответствовали тому, что было запланировано.
Существует четыре вида контроля за деятельностью по коммерциализации: контроль за годовым планом, целью которого является проверка того, были ли достигнуты ожидаемые результаты в плане, и принятие корректирующих мер, когда это будет сочтено необходимым, этот контроль осуществляется старшим руководством; контроль прибыльности, состоящий из определения, где компания зарабатывает или теряет деньги; Контроль эффективности, который включает оценку и повышение эффективности и влияния маркетинговых расходов, а также стратегический контроль, который будет периодически проверять, соответствуют ли основные маркетинговые стратегии возможностям и ресурсам компании.
То есть, по мере реализации маркетингового плана, показатели эффективности должны быть определены для измерения усилий. Эти критерии, конечно же, вытекают из целей маркетинга, а также программы действий.
Эти индикаторы или критерии могут включать в себя: доход, долю рынка, маркетинговые затраты, заработок, эффективность рекламы, продуктивность продаж, эффективность распространения, продвижения по службе, среди других.
На этом этапе необходимо установить информационные системы и процедуры, чтобы гарантировать, что информация выдается правильно, правильным лицом и в нужное время.
Следует отметить, что организация должна систематически осуществлять процесс обратной связи, который позволяет ей быть в курсе ее ситуации, как внешней, так и внутренней, поскольку это позволит ей быть готовой реагировать на изменения, которые могут произойти, и это связано с переформулированием изложенных целей и стратегий.
Еще один аспект, который следует учитывать, заключается в том, что в рамках предлагаемой модели наиболее важным является не какой-либо из составляющих элементов в отдельности, а внутренняя согласованность всех ее частей. После того, как организация создана, вы должны просмотреть ее и подумать о том, существует ли истинное соответствие между клиентами, на которых вы ориентируетесь, характеристиками продукта, его ценой, способом, которым он будет раскрыт, и тем, как он будет распространяться., Если этот план должным образом подготовлен и утвержден, он должен стать инструментом, который регулирует, контролирует и направляет все действия компании на ее рынках.
| СТАДИИ | ВОПРОСЫ | ИНСТРУМЕНТЫ |
| I-Анализ стратегического контекста. Миссия. Общие цели | Какова наша причина быть? - Кто наши клиенты? - Где мы хотим быть в течение трех
лет? |
Мозговой штурм.-Групповая работа (сессии) |
| II-Маркетинговая диагностика: анализ макро и микросреды Маркетинговые возможности. Внутренняя диагностика | Кто мы? Где мы? Как мы туда попали? Какие угрозы
стоять на пути успеха организации? Какие благоприятные возможности возникают? |
Матрица оценки внешних факторов, матрица оценки внутренних факторов, General Electric, матрица
внутренний-внешний, анализ жизненного цикла и т. д. |
| III-формулировка маркетинговых целей | Куда мы идем с точки зрения рынка? | Объективное дерево - теория сценариев |
| IV-формулировка маркетинговых стратегий | Что мы будем делать для достижения поставленных целей маркетинга? | SWOT-матрица, матрица оценки портфеля, анализ жизненного цикла |
| V- Программа действий | Какие действия необходимо выполнить для достижения стратегии? Кто несет ответственность? Когда
Это будет работать? Сколько это будет стоить? |
Бюджеты - Диаграмма Ганта - Теория сети |
| VI-Мониторинг и контроль результатов | Что происходит? Почему это происходит? Что нам делать? | Анализ продаж, анализ доли рынка, эффективности продаж, маркетинговый аудит,
эффективность рекламы, рентабельность по продуктам, по каналам, по территории и т. д. |
Библиография
- Общие основы совершенствования бизнеса Экономическое решение V съезда ПКК. Политический редактор, Гавана, 1997. Стр. 19. Бауман, С. Сущность стратегического управления. Редакция Prentice Hall, Мексика. Испаноамерика С.А., 1990. Клифф Б. Сущность стратегического управления. Редакционный зал Prentice. Hispanoamérica SA México, 1990. David, F. Стратегический менеджмент. Редакционный фонд LEGIS, Колумбия, 1994. Молина И. и Торрес, Диего. Маркетинговый план. (Материал из Диплома по маркетингу, 1998). Нэгл Т. Стратегии и тактика ценообразования. Редакция Прентис Холл, Н. Джерси, 1987. Ортега, Э. Маркетинг менеджмент. Ediciones ESIC, Третье издание, Мадрид, 1987. Санс де Викунья, J. Маркетинговый план на практике. Редакция ESCIC, Мадрид, 1995. Санс де ла Таджада, Л. Важность коммерческого планирования.Коммерческие стратегии и политики. (Все материалы DEADE), 1996. Васкес, Р. Y Trespalacios J. Маркетинг: стратегии и отраслевые применения. Civitas Editions, Мадрид, 1994.
