В этой статье рассматривается важность практического подхода к комплексному и комплексному подходу к управлению бизнесом, знания, способности и ценности людей, понимаемых как человеческие ресурсы.
В рамках совершенствования политики в области труда и заработной платы и улучшения бизнеса в стране важно осознать необходимость теоретического и практического прогнозирования и подготовки к поиску новых путей развития человеческих ресурсов в компаниях и организациях, в соответствии с потребностям каждого места и постоянных изменений, требуемых процессом улучшения бизнеса.
В настоящее время особенно важно уточнить содержание и функции Департамента людских ресурсов, предполагая, что миссия заключается в планировании, поддержании и развитии ресурсов персонала для достижения стратегических целей, установленных в каждом месте.
Сегодня как среди наших бизнесменов, так и среди ученых наблюдается тенденция в пользу системного подхода, а также управления людскими ресурсами, рассматривая людей как ресурсы. Таким образом, в отличие от предыдущих лет, дискуссия больше не сосредоточена столько на том, нужно ли создавать системы, сколько на элементах, из которых они состоят, или на модели, которую необходимо принять, и особенно на функционировании системы как таковой; то есть степень интеграции, которая достигается за счет людских ресурсов.
Речь идет о практической реализации того, что очевидно ясно в концепции. Тем не менее, мы считаем, что могут быть недоразумения или даже недостаточная ясность в нашей собственной концепции проблемы.
Что касается «модели», понимаемой как пример для подражания, и возможных сомнений относительно того, есть ли у нас наша модель, мы делаем следующее отражение. Наша Политика занятости предусматривает определенные принципы и правила, которые позволяют, в свою очередь, установить принципы и процедуры управления человеческими ресурсами в компании. Управление человеческими ресурсами, осуществляемое в нашей компании, не может отставать или противоречить принципам, установленным для нашего общества. Затем речь идет о применении принципов и процедур, установленных для моделирования систем управления в каждой компании.
Кодификация опыта в соответствии с определенными свойствами и отношениями, моделью, а также свойствами, отношениями и атрибутами, которые рассматриваются с помощью системного подхода на уровне компании, является необходимой связью между моделью и системой. Один не заменяет другой; дополняют друг друга.
Прежде чем войти в предмет статьи, необходимо сделать некоторые разъяснения, как автора, о терминах, которые используются сегодня, и которые часто даже используются взаимозаменяемо и синонимично. Одним из них является именно руководство и управление.
Если управление является реализацией, а фундаментальные действия и функции, которые его характеризуют, выражают активные действия и варьируются от диагностики и планирования до выполнения или выполнения и контроля, управление означает осмысление этих действий на основе принципов, политики и стратегии. Это также означает иерархический уровень.
Таким образом, они дополняют друг друга, и в той же степени, в которой руководство принимает вызов и создает благоприятную среду для относительной автономии и необходимых полномочий для принятия решений, оно может способствовать или препятствовать фактическому управлению деятельностью.
Без атрибутов и способностей, которые позволяют принимать активное участие в принятии решений, связанных с деятельностью в каждом месте, управление может быть чрезвычайно ограничено. Тем не менее, деятельность может быть направлена через заранее установленные правила и процедуры, при этом ответы в каждый момент не обязательно являются наиболее подходящими. Тогда речь идет о преодолении этого положения дел.
Гармонизация управления людскими ресурсами и управленческой деятельности имеет важное значение для достижения конкретных ответных действий в любое время и в любом месте, как того требует процесс децентрализации и в рамках относительной автономии бизнеса.
В этом смысле самая важная вещь - это концептуальная основа, которая установлена, и принципы, которые ее контролируют, и не должно происходить из-за путаницы, что управление людскими ресурсами и система, которая разработана, работают на основе правил и процедур. Негибкий, без пространства для управления и с опасностью бюрократической ориентации, основывающей управление человеческими ресурсами на традиционных функциях.
Также необходимо помнить и повышать осведомленность о том, что вы не можете притворяться или предлагать управление, ожидая указаний от более высоких уровней. Но необходимо иметь ясность и разработать политику управления человеческими ресурсами, которая придаст смысл управлению.
Полномочия и функции, которые даны в настоящее время, необходимо использовать для продолжения продвижения вперед. Если о необходимости внедрения и развития « Системы управления трудовыми ресурсами» заявлено в Общих основах для улучшения бизнеса, следует стремиться к наилучшему использованию рабочей силы, «избегая чрезмерной централизации и трудовых норм, которые влияют на это. обработать".
Министерство труда и социального обеспечения и Институт исследований и исследований в области труда (IEIT) работали над оказанием поддержки компаниям в применении усовершенствований, готовя сборники, содержащие наиболее важные принципы и концепции, которые необходимо учитывать при разработке своих собственных систем. без противоречий с основополагающими элементами системы управления или концептуальными основами, над которыми некоторые организации работают и внедряют их, а также со своими установленными политиками и процедурами, а скорее дополняет их, чтобы облегчить их применение на уровне компании, это то место, где оно должно быть спроектировано, установлено и разработано, чтобы оно действительно работало с системным подходом.
Необходимая скобка, относительно того, является ли это «человеческими ресурсами» или «рабочей силой». Следует помнить, что несколько десятилетий назад возникла академическая дискуссия, известная как Кембриджская полемика, в ходе которой были предприняты попытки дифференцировать труд и капитал от предыдущих экономических и организационных моделей и теорий, как исходных данных для производственного процесса, которые, конечно же, были приобретены. как товар.
Таким образом, Капитальная Однородность была заменена Капитальной Неоднородностью, пытаясь поднять человеческий труд. Но на практике человеческий труд снова сводится к состоянию накопительного капитала, поэтому так много внимания уделяется обучению, а сегодня - управлению знаниями как нематериальным активам.
В последующие годы этот путь привел к теории человеческого капитала и интеллектуальному капиталу, частью которого сегодня является человеческий капитал. Если ресурс представляет собой какой-либо элемент или фактор, который представляет ценность для компании или организации, человеческий ресурс, не отделяющий людей от других ресурсов или даже не рассматривающий его в качестве определяющего фактора, не отличается от любых других товаров в рыночных обществах.
Это демонстрируется методами, которые предлагаются сегодня для оценки нематериальных активов, и которые основаны на учете рыночной стоимости компании; Успешные или выглядящие лучше компании?
Таким образом, не вдаваясь в тонкости или семантические вопросы, факт заключается в том, что в хороших отношениях, ни рабочая сила, ни меньшая сила каждый день, ни люди как ресурсы, ни интеллектуальный капитал, оцениваемый по рыночным ценам, не значат для нам, что на самом деле является человеческим ресурсом; которая является самой компанией сегодня; является значением. Способности, Знания, Опыт людей.
Правда заключается в том, что название человеческих ресурсов распространилось среди нас, и люди думают вместе с используемыми в мире терминами. И это не только распространяется, но и эта терминология называется функциональными областями, которыми руководят люди в организациях и компаниях. То же самое происходит с термином или понятием Системы, с которым мы будем иметь дело позже.
В это время вы должны задать себе несколько вопросов и подумать над ответами. Во-первых, какая организационная модель поддерживает внедрение и развитие системного подхода к управлению человеческими ресурсами? Какова вероятность того, что система кадров в настоящее время развивается в наших компаниях?
Чтобы ответить, мы должны обязательно обратиться, скорее, к подходу или философии, чем к организационной модели, которой наша компания следует как общность. Хотя он находится в откровенной эволюции от административного, нормативного, индикативного и функционального подходов и связан с человеческими ресурсами, он ближе к развитию персонала, к организационным и стратегическим подходам, которые позволяют нам начать организовывать оперативные области и групповые функции и разрабатывать стратегии. помимо административного обращения с персоналом, это процесс, который идет медленно, и его не следует путать с постепенностью при внесении изменений.
Недостаточно хорошо все делать, если это не имеет смысла для всей организации, и если все работники не принимают активного участия, и если они не понимают, что это выходит за рамки административного, функционального, «механистического» подхода, таким образом, чтобы привлечь всех.
Следует также подчеркнуть, что, хотя различные подходы не являются взаимоисключающими, и, скорее всего, на практике они происходят не последовательно, а скорее сливаются, правда в том, что лучший способ достичь более высоких ступеней - это планировать стратегически шаги для достижения. Недостатки и недостатки стратегического планирования управления человеческими ресурсами и его собственного развития были и остаются константой компаний.
Некоторые авторы отмечают, что стратегическое планирование является вопросом финансовой сферы, не зная, что деятельность в области людских ресурсов является также экономической, но особенно необходимой стратегической проекцией людских ресурсов, которая отмечает существенные различия с традиционными механистическими и фрагментарными организационными подходами.
При работе с компанией с системным и стратегическим подходом не может быть никаких дисциплин или действий, ни технических, ни социальных, которые стремятся «взять на себя» ситуацию, а действия могут нанести вред и помешать развитию необходимой междисциплинарности. В этом смысле необходимо, чтобы все участники «цепочки создания стоимости» компании участвовали в стратегическом планировании, как «внутренняя сеть», так и «пользовательская сеть» и «сеть поставщиков». Следовательно, стратегическое планирование должно осуществляться человеческими ресурсами, финансами и технологиями, в частности.
Как общая тенденция в наших компаниях, еще не был достигнут стратегический подход, который больше, чем поддержка других областей и видов деятельности и согласование различных потребностей и реагирование с помощью ответных действий, рассматривается, понимается и применяется как комплекс мероприятий; или более, как процессы, с активными действиями, нацеленными на интеграцию всех других областей и видов деятельности, со знанием других функциональных областей инструментов и инструментов, специфичных для стратегических целей человеческих ресурсов.
Насколько важна стратегическая природа человеческих ресурсов? Существенным отличием является то, что функции, выполняемые в области людских ресурсов, являются стратегическими функциями в ущерб оперативным, происходит большая децентрализация, и вся компания, то есть все работники " знают, могут, хотят и хотят " участвовать в управление. По этой причине мы говорим, что этот подход сосуществует с организационным и функциональным подходом, но функции проектируются, если хотите, они более сложны и выходят за рамки функциональных областей и техников и специалистов, посвященных этому.
Например, планирование потребностей в персонале никоим образом не ограничивается расчетом текущих потребностей, а должно сводиться к «прогнозу» потребностей, причем не только количественных потребностей, но и «потребностей» работника. и подразумевает анализ и оценку рабочих мест на индивидуальной основе, с которой планирование уже взаимосвязано с организационными аспектами.
Невозможно, чтобы функции и полномочия были децентрализованы до уровня руководителей структурных организационных подразделений, а не до уровня руководителей функциональных областей этих подразделений или чтобы они не были делегированы им. Таким образом, им трудно функционировать как «команды управления», а тем более разрабатывать или управлять стратегиями. Поэтому этот путь не готовит компанию к стратегическому подходу.
Руководители людских ресурсов на любом уровне должны оставить свою миссию, содержание и точную проекцию обработчиков заработной платы и применения дисциплинарных мер или мер по заработной плате, а также расширить свои функции, что подразумевает расширение полномочий, с тем чтобы они могли определять и определять качество, производительность, эффективность, результативность, трудовые навыки и конкурентоспособность предприятия.
Во многих случаях также неясно, что для того, чтобы спровоцировать и произвести необходимые изменения, недостаточно принимать обязательства или графики реализации, которые, кроме того, не учитывают работу, которую необходимо выполнить, как на индивидуальном уровне (ценности, знания, способности). мотивации, интересы) как на уровне коллективов, так и всей компании (лидерские ценности, функции управления, процессы, структура), которые усиливают или сдерживают готовность к изменениям.
В литературе по менеджменту термин «изменение» используется для объяснения происходящих преобразований. Если меньше сомнений в отношении происходящих преобразований, это не так в отношении качественной важности последствий. Другими словами, в какой степени текущие преобразования могут или не могут привести или продолжать производить потребности для преобразований.
Неудивительно, что функции диагностики, планирования и контроля предлагаются в качестве основных для интегрированной системы в компании, такой как сама компания или система управления персоналом. Следует понимать, что при текущем содержании работы и функций интегративные модели, которые позволяют работать в системе, не достигаются.
Таблица 1
Задача систем - не догнать и не конкурировать с «моделями», а улучшить процесс принятия решений, ориентированных на будущее, и уменьшить неопределенность в управлении бизнесом, внутреннем и внешнем. Это, конечно, не достигается путем разделения исполнения решений, ни индивидуальной, ни коллективной ответственности за то, что сделано и как это делается.
Не вдаваясь в размышления о «P», как его обычно называют, правда в том, что стратегический подход должен служить Preveer (признательность с определенной степенью уверенности в развитии тренда на основе данных и гипотез), который дополняет с планирования (концепции желаемого будущего, организованного в рамках проекта с конкретными целями) и разведки (взгляд в будущее суждено уточнить нынешние действия).
Конечно, это нелегко, и это не достигается спонтанным поколением, но с ясной философией, что делать и как этого достичь на практике. Работа должна быть индивидуальной для каждого человека и с учетом всех индивидуальных особенностей.
Говоря о контроле как о функции внутри системы, полезно уточнить, что его нельзя выполнять так же, как и раньше. Если факультеты предоставлены, то есть полномочия переданы или делегированы, политика, принципы установлены, а процедуры разработаны самой компанией, это означает, что роль различных уровней управления качественно изменяется. Предоставленные компании полномочия и функции не освобождают ее от контроля. Но они начинаются с самоконтроля и обратной связи, потому что в противном случае средства управления умножаются, и по этой причине они не становятся более эффективными.
И власть передается именно для облегчения контроля. Тогда речь идет о контроле за использованием способностей, который начинается с анализа целей, процедур и результатов; Управленческий контроль. Речь не идет о повторении контроля на каждом уровне, запросе одних и тех же данных, информации или показателей. Самый важный контроль - тот, который гарантирует достижение целей компании, и первая заинтересованная сторона - сама компания. Это способ приблизить один шаг к тому, что планируется.
Есть элементы, которые облегчают эволюцию и применение от функционального и организационного подходов к стратегическому и системному подходу к человеческим ресурсам. Улучшение бизнеса стимулирует и требует определения видения, миссии и разработки стратегических целей. Это означает, что, скорее, в краткосрочной, чем в долгосрочной перспективе, собственная организационная концепция компании не может по-прежнему основываться на работе или на традиционных функциях, то есть на низкопрофильных, плохо интегрированных. Важно развиваться в направлении интегрированных функций и с видением компании как организационной единицы. (см. таблицу 2)
Таблица 2
В течение многих лет исследователи ИЭИТ, проводившие полевые работы в группе компаний, что позволило провести несколько экспериментов, подтвердили низкую степень интеграции бизнес-организации, в основном ссылаясь на элементы рабочей системы. Это было предупреждением для компаний, чтобы подготовиться к новым способам организации, потому что в противном случае они были не в лучшем положении, чтобы начать процесс улучшения.
Неудивительно и не продолжать проверять то, что известно, поскольку отсутствие интеграции присуще функциональной и операционной, ведомственной организации, крайнему разделению труда, существующему в наших компаниях в соответствии с преобладающей философией в нашей стране, и в большая часть мира до вчерашнего дня.
Этапы не должны быть принудительными, но необходимо разработать и предложить конкретные стратегии в каждом месте в соответствии с существующей ситуацией, чтобы достичь степени большей интеграции, то есть тех, которые представляют системы. В противном случае ни финансовый менеджмент, ни коммерческий менеджмент, ни управление технологиями или знаниями не могут обеспечить ожидаемые результаты в сегодняшних условиях. Элементы управления также будут частичными, фрагментированными и неполными, что заставит элементы управления быть выполненными от элементов управления до элементов управления.
Система, в данном случае система человеческих ресурсов, по самому определению системы, не может функционировать и поддерживаться на основе заранее определенной организации на уровне работы. Система - это более высокий уровень для достижения, поскольку она существенно отличается от любого набора элементов. Система, построенная как человеческие ресурсы, состоит из элементов, между которыми устанавливается определенный набор отношений. Отправной точкой является «целое» как синтез частей, и оно работает как таковое не само по себе, а людьми, которые его формируют.
Возможности применения системы управления персоналом определяются необходимостью, пониманием и знанием тех, кто ежедневно работает в функциональных областях агентств и компаний, что миссия, содержание и функции человеческих ресурсов должны развиваться, чтобы предоставлять ответы на уровне «бизнес-системы», каждый день более всеобъемлющие и интегрированные, что позволит: внедрение новых организационных и управленческих форм, внедрение систем управления качеством и новых технологий.
С оперативной точки зрения для любого последующего шага важно, чтобы компании поставили точный диагноз своего текущего состояния. Чтобы искать гармонию ценностей между людьми и компанией, необходимо знать как людей, так и организацию, удовлетворять их, давать им ясное видение, разрабатывать адекватные конкретные политики, правила и процедуры, минимальные спецификации и информацию, необходимую для размышлений. и действия каждого человека и целого. Всегда имейте в виду, что суть любой системы руководства и управления человеческими ресурсами - это принципы, которые ее поддерживают.
Таблица 3
Таким образом, мы находимся в процессе перехода и изменения в сторону более комплексных подходов, как часть процесса улучшения бизнеса. Функциональный подход не был превзойден, и тем более стратегический подход к людским ресурсам не был принят в качестве общей тенденции ни в стране, ни в мире.
Говорить о «пост-человеческом» подходе, как недавно упоминали некоторые авторы, подчеркивать людей и их ценности, а также их участие, которое дополняет и не противоречит административным положениям, в отличие от функциональных и административных подходов. и совсем недавно, в области управления людскими ресурсами, необходимо преодолеть философию, принципы и даже технические и технологические концепции, но, прежде всего, практику. Невозможно говорить об «организационных ценностях» в развитых капиталистических обществах, когда на практике ценности устанавливаются против людей.
Ценности, которые соответствуют потребностям и интересам работников, которые отражены в руководстве и управлении человеческими ресурсами. Как говорить о ценностях, которые идут вразрез с выгодой рабочих, а занятость рассматривается как привилегия, а в некоторых местах как редкая привилегия.
Как это сделать, если участие рабочих в принятии решений на уровне коллективов или на уровне компаний в развитых капиталистических обществах, за которое выступали несколько десятилетий назад, сегодня некоторые идеологи считают "подрывной практикой", под защитой неолиберальной политики.
Так стоит ли переходить на стадию «после трудовых ресурсов», чтобы достичь соглашения или избежать его?
Если подход «пост людских ресурсов» означает согласие сторон, людей », то да, необходимо двигаться туда. Но «оценка стоимости» так же важна, как и для более функциональных и организационных подходов к человеческим ресурсам. Эта проблема не решена, как утверждают некоторые авторы, оценивая персонал только за его подготовку, возможности и вклад в организацию по рыночной цене компании.
Из-за того, как сегодня оценивается стоимость нематериальных активов, однородность капитала не превышается и не способствует «формированию ценностей» отдельных лиц или организаций.
По этой причине мы настаиваем на широком и активном участии работников как инструмента управления бизнесом и управления им, способного преодолеть традиционные этапы и подходы, оценивать людей как отдельных лиц и как часть групп. В той же мере он перестанет быть менее административным и более всеобъемлющим.
Не нужно ждать стадии «после человеческих ресурсов» или удивляться ее возможной магии, а скорее «работать» над «организационной культурой», «индивидуальными и коллективными ценностями», «новыми интегральными организационными формами».
С другой стороны, также важно отдавать предпочтение социальным дисциплинам, которые занимаются этими проблемами, преодолевая «максимизацию» технических дисциплин, которая далеко не приближается к необходимой транс-функциональности и междисциплинарной работе, отстраняет ее.
В нашем обществе активное и эффективное участие работников является обязательным условием, как элементом принятия решений в процессах, как элементом организационной культуры, так что руководство и управление человеческими ресурсами считается тем, что всех работников, Библиография
- Альхама, РБ; Алонсо, Ф.А. Cuevas, RC; Улучшение бизнеса. Реалии и вызовы. Издательство социальных наук, Гавана, 2001. Ну, 1998; «Модель стратегического управления по компетенциям», Интернет, Knowledge Management.comDrogonetti and Ross, 1998; «Интеллектуальный капитал», Интернет, GestióndelConocimiento.comGonzález, LR; «Коллективное участие в компании», Проспект МИНБАС, 2001 г. Пириз, РС 2001; «Новые способы организации кадровых функций», Интернет, GestióndelConocimiento.comChávez SD; Замена парадигм. Винья дель Мар, Чили, 2001.
