Диагностика маркетинга продуктов для гольфа на территории гольф-клуба Варадеро, Куба

Исследование, названное выше, его целью является диагностика маркетинговой смеси продукта GOLF; предложение приблизиться к теоретической структуре, использовать методическое руководство или «руководство по памяти» для проведения диагностики, чтобы идентифицировать элементы комплекса маркетинга в его текущем состоянии; рекомендация, реализация действий, направленных на исправление коммерческих ошибок и улучшение сервиса с учетом потребностей клиентов. Модель пяти сил, SWOT, экспертная техника, коэффициент согласия и компоненты смеси также используются: продукт, цена, распределение, коммуникация.

Ключевые слова: маркетинг, комплекс маркетинга, продукт, сервис, гольф, диагностика.

Введение

Соединенные Штаты, в свою очередь, являются мировым лидером в сфере гольф-туризма с прибылью более 62 000 миллионов долларов (более 40 миллионов евро), что удваивает доход Саудовской Аравии от продажи нефти. На нем сосредоточено около 60% мирового предложения по гольфу с более чем 16 000 объектов. В Европе более 6000 курсов и почти семь миллионов игроков. Средиземноморский регион концентрирует 1133 объекта, четверть из которых находится в Испании, втором средиземноморском направлении, где лидером является Андалузское побережье, за которым следуют Каталония, Валенсия и Мадрид, а также Балеарские архипелаги. и Канарские острова. Точно, среди первых - города, которые в настоящее время имеют прямые связи с Соединенными Штатами.В мире около 80 миллионов игроков, из которых почти 50% - жители Северной Америки и 20% - японцы.

Международные поездки в гольф составляют около трех миллионов в год и приносят более 1000 миллионов евро в год, из которых 80% соответствует рынку Северной Америки. В прошлом году в Европе было около 1,6 миллиона туристов, играющих в гольф, что составило около 14,2 миллионов ночевок.

Области, обращенные к морю, окруженные горами, среди останков истории или в городе, объединяют предложение испанского гольфа, все из которых с большой заботой и уважением к окружающей среде. Нужно только знать, каковы потребности и вкусы игрока, и, безусловно, есть поле, которое идеально подходит.

Президент Aymerich Golf Management Франсиско Аймерих уверяет, что в настоящее время в секторе гольфа происходит радикальное изменение модели, поскольку влияние, которое индустрия недвижимости оказала на создание новых полей в последнее десятилетие, замечается в текущая экономическая ситуация. Эти заявления были сделаны в рамках Первого международного конгресса управляющих гольф-клубами, состоявшегося в мае прошлого года и организованного управляющим клубом в Испании и Gheisa & Golf Consulting, стратегическим консалтинговым агентством Gheisa Group по гольфу. Там Аймерих объяснил, что «было создано много полей, причем не обязательно по требованию пользователя, но по стоимости недвижимости». Вот почему «гольф-цунами» способствует радикальному изменению модели, и теперь решение заключается в создании спроса среди населения.Для этого необходимо продавать гольф как образ жизни, модель спортивной и туристической деятельности, чтобы привлечь больший спрос ».

На том же мероприятии Джим Сингерлинг, исполнительный президент Американской ассоциации менеджеров клубов, заявил, что «необходимо быть готовым» перед вызовами, стоящими перед отраслью. Зингер заверил, что гольф - это не игра, а индустрия, которая движется миллиардами в год и нуждается в значительной профессионализации, чтобы не упустить удар в текущей ситуации. Именно для того, чтобы помочь в продвижении этого вида спорта, президент Grupo Gheisa Хуан Мануэль Байксаули предложил создать «зеленую неделю», которая будет способствовать развитию потенциала гольфа как вида спорта, связанного с туризмом.

История гольфа на Кубе восходит к 1930-м годам, когда гольф начался на Кубе, главным образом в Гаване. В этой провинции было около 5 полей для гольфа, которые были наиболее важными. Другая существовала в Варадеро, принадлежавшая известному миллиардеру Ирен Дюпон де Немур. Другие курсы распространены по всей стране и имеют только 9 лунок. Эти земли принадлежали богатым семьям, которые управляли сахарными заводами.

В 1959 году на острове начали происходить некоторые социальные изменения, и некоторые виды спорта, которые были использованы элитарной частью общества, были ликвидированы.

После всех этих изменений единственным открытым полем для гольфа был Roubber Club, сегодня Diplo Club. Этот курс был передан кубинской корпорации «Кубалсе» за ее деятельность, направленную на Дипломатический корпус, аккредитованный на острове. Гольф-клуб объединяет около 60 игроков в гольф, принадлежащих различным посольствам, аккредитованным на Кубе.

Это было расположено в садах Особняка Дюпона. Курс изначально был рассчитан на 18 лунок. За этот проект отвечал архитектор Герберт Стронг, но в конце концов было построено 9-луночное, спроектированное архитектором Симом Керти.

После 1959 года Варадеро Гольф-клуб был заброшен на 20 лет, только трава была подстрижена с целью украшения окружающей среды.

За все эти годы работы потенциал кубинских игроков в гольф рос, и они были сгруппированы в клуб с 1992 года, поддерживая спортивные и дружеские связи с Гаванским гольф-клубом.

В 1995 году было решено принять новый 18-луночный проект с современной и профессиональной архитектурой, чтобы удовлетворить растущий спрос иностранных игроков в гольф.

В Гольф-клубе Варадеро есть инструкторы по гольфу, Кэдди, Мастера Кэдди, Стартеры, Маршаллы, Зеленый Хранитель, а также некоторые администрации гольфа в рамках обучения.

Гольф-клуб Варадеро официально открыл свои 18 лунок в апреле 1998 года с большим международным одобрением. За короткое время, в течение которого поле для гольфа работало, на нем проводилось несколько международных мероприятий и более 50 местных мероприятий, но, без сомнения, самым важным состоявшимся событием был известный European Challenge Circuit в своем Гранд Финале в октябре. 1999 и позже в октябре 2000.

С этой последней даты и до настоящего времени она развивает интенсивную коммерциализацию, используя различные варианты или комбинации продуктов для их достижения.

Проблемная ситуация

Учитывая необходимость согласованных действий в маркетинге, для будущей интеграции в форме гольф-схемы страны, необходимо знать текущую ситуацию маркетинга продукта Golf, в частности, Varadero Golf Club, как единственного в стране поля для гольфа, с целью оценить его возможную интеграцию в будущую гольф-цепь, разработав стратегии, основанные на предлагаемом диагностическом исследовании.

С учетом вышеизложенного определена научная проблема: необходимость диагностировать текущую ситуацию по новым стратегическим заповедям, продукту отдыха и досуга Varadero Golf Club.

Исходя из описанной проблемы, следующие научные вопросы задаются при разработке данной дипломной работы:

Как возникло и развилось развитие гольфа как туристического продукта и его концептуальная эволюция? Как приступить к оценке текущей ситуации, применяя методологическую процедуру, которая поддерживает процедуру оценки гольф-продукта на солнце и на пляжах в местах назначения продукта отдых и досуг Варадеро Гольф Клуб? Каков результат оценки текущей ситуации от применения методологической процедуры, которая охватывает процедуру оценки текущей ситуации с продуктом для гольфа на солнце и на пляжах, предназначенного для продукта для отдыха, и Досуг Варадеро Гольф Клуб?

В соответствии с вышеупомянутыми аспектами, общая цель расследования состояла в следующем: Диагностика маркетинга продукта GOLF в комплексе Varadero Golf Club.

Эта общая цель была разбита на следующие конкретные цели:

Выполнить теоретико-концептуальный очерк, связанный с маркетингом и развитием Golf как продукта и туристической деятельности. Установить методическую процедуру для диагностики текущего состояния маркетинга продуктов Golf. Проанализировать результаты диагностики текущего состояния маркетинга продукта. ГОЛЬФ на объекте гольф-клуба Варадеро.

Среди методов, использованных в исследовании, можно отметить:

Анализ документов: отчеты сектора туризма в различные инстанции, журналы и научные статьи, дипломные работы и резолюции Министерства туризма, среди прочих; связанные с продуктом Golf пункта назначения Варадеро. Техника прямого наблюдения для изучения информации об измерениях, процессах, ключевых областях и показателях, которые позволяют проводить ответственную оценку и оценку продукта отдыха и досуга в качестве предложения в пункте назначения Солнце и пляж. Экспертный метод и коэффициент согласия как валидация критериев оценки в исследовании.

развитие

Информационный бюллетень исследования

Дата начала: январь 2011

Дата завершения: декабрь 2011

Вселенная: туристы, проживающие в отелях по контракту RESORT + GOLF, туристы, участвующие в турнирах + проживание, и бесплатные туристы, ищущие гольф-услуги.

Население: количество клиентов, посетивших исследуемый объект в период с 2001 по 2009 год.

Образец: не проводилась работа с общей численностью населения. Из статистических данных, зарегистрированных в установке.

Оценщик выборки: не используется

Методологическая последовательность, использованная в исследовании:

Настоящая работа пытается служить ориентиром для размышлений о ситуации в компании в отношении ее маркетинга, главным образом в оперативной сфере. Его подготовка в качестве руководства по памяти возникла из намерения внести вклад в управление организациями, которые намерены выполнять эту задачу на технической основе.

В его содержании исследователи найдут ряд полезных вопросов для разработки общих, операционных, организационных и контрольных стратегий, а также для выполнения действий, вытекающих из них.

Раздел II руководства по памяти посвящен бизнес-плану или маркетинговому плану на том основании, что он является основным инструментом для упорядочения действий, запланированных в отношении продаж. Для описания первоначального сценария в качестве схемы выставок используется одна из пяти конкурентных сил Портера, к которой было сочтено удобным добавить особый подход к продукту, его позиционированию и имиджу бренда. Предложенные вопросы имеют тенденцию проверять, остаются ли возможности для бизнеса, послужившие основанием для прошлого компании, или были преобразованы, и в вашем случае могут быть новые возможности, которые еще не осознаны.

В заключительных разделах этого раздела содержится обзор целей и стратегий, а затем основное внимание уделяется аспектам, которые определяют конкретные действия, которые должны возникнуть в результате планирования, а также в отношении контроля над планом.

Раздел III посвящен Программе продаж, которая должна быть включена в положения Маркетингового плана, сохраняя концептуальную гармонию с ним. Этот раздел начинается с обзора основных и операционных стратегий компании, чьи знания в области продаж имеют важное значение. Затем он продолжает анализ ресурсов, которыми должен управлять сектор, с довольно описательным подходом.

Для описания первоначального сценария используется описательная схема пяти конкурентных сил Портера, к которой было сочтено удобным добавить особый подход к продукту, его позиционированию и имиджу бренда. Предложенные вопросы имеют тенденцию проверять, остаются ли возможности для бизнеса, послужившие основанием для прошлого компании, или были преобразованы, и, если это так, могут появиться новые возможности, которые еще не рассматриваются.

Затем разрабатываются вопросы, касающиеся текущего состояния организации в различных ее аспектах, в заключение анализируются сильные и слабые стороны в противодействии угрозам и возможностям (SWOT-анализ).

A. СИТУАЦИЯ НА РЫНКЕ (разработка модели 5-ти сил Портера)

Портер, Майкл. 1980. Пять конкурентных сил. Редакционный зал Prentice. Мексика. DF.

В каждом из оцениваемых аспектов экспертный метод будет использоваться в раундах оценки результатов наблюдения и его оценки, связанных с коэффициентом согласия, с учетом отмеченного стратегического характера поставленного диагноза, также с целью сопоставления критериев связанных с вопросами и результатами, которые будут представлены в главе III этого исследования.

Экспертный метод, или известный как метод Дельфи (Goicoechea, Hansen e Duckstein, 1982, Molina, 1987), используется, когда исследуемая система недостаточно структурирована. Решения, которые соответствуют этому типу системы, являются более сложными, из-за степени сложности, которую они представляют в своей основе, и недостаток информации иногда препятствует развитию этапов, которые необходимо соблюдать. В его решении большое значение приобретают опыт, способность лица, принимающего решения, а также квалифицированных специалистов и всей группы, участвующей в процессе. Этот метод основан на систематическом и многократном использовании мнений группы экспертов до достижения соглашения.В этом процессе речь идет об избежании влияния доминирующих лиц или групп, и в то же время существует обратная связь для облегчения окончательного соглашения.

Характеристики:

Наличие посредника, чья функция аналогична методу мозгового штурма. Анонимный диалог устанавливается между экспертами индивидуально, с помощью анкет, опросов или групповой оценки. Противоборство мнений осуществляется через несколько раундов. Результаты каждого раунда Они обрабатываются. Имеется обратная связь с экспертами по результатам предыдущего вопросника, позволяющая эксперту изменять свои первичные ответы на основе элементов суждения, предоставленных другими экспертами. Количество раундов для применения обследования или вопросника определяется эволюция кривых отклика, вплоть до достижения конвергенции мнений, устранения наиболее рассеянных значений.

Этот метод, хотя и обладает доказанной эффективностью, тем не менее сложен и смущает. Это требует времени и терпения, а также консенсуса экспертов для участия в исследовании. Это может быть дорогостоящим во времени и деньгах, и те, кто его использует, должны быть осведомлены об инструментах, которые сопровождают его при обработке данных.

Процесс отбора экспертов:

Для выбора эксперта используется так называемый коэффициент компетентности (Oñate Ramos, 1988), который определяется в соответствии с мнением эксперта о его уровне знаний относительно решаемой проблемы и источниках, которые позволяют ему проверьте свою оценку. Коэффициент конкуренции рассчитывается следующим образом:

K = (Kc + Ka) / 2

Куда:

Kc: Это коэффициент знаний или информации, который эксперт имеет относительно проблемы, рассчитанный на основе оценки самого эксперта.

Ка: Это коэффициент аргументации или обоснование критериев эксперта.

Анкета для конкурса экспертов:

Первый этап анкеты:

На этом первом этапе получается информация, позволяющая рассчитать знания или информационный коэффициент, которыми обладает эксперт в отношении решаемой проблемы. Пункты, которые появляются в первом столбце, были получены из двух источников: литература, в которой были проконсультированы о компетенциях, которыми должен обладать субъект, чтобы квалифицировать его в качестве эксперта в области конкретной проблемы, и мнение людей с признанной работой.

Анкета конкурса эксперту. Источник: (Хименес, 2004)

То есть мнение экспертов о характеристиках, которыми должен обладать эксперт в отношении того, к чему у него есть знания, относится и к другим. Авторы включили вторую колонку, где указывается приоритет или вес характеристики, заданной конкретному эксперту. Это заменяет традиционную шкалу, используемую другими авторами, где получается только значение шкалы, назначенное оцениваемым лицом.

Третий столбец отражает голос, сделанный оцениваемым лицом, или восприятие, которое имеет третье лицо, относительно наличия или отсутствия характеристики в предмете оценки. Полученная таким образом информация позволяет рассчитать вышеупомянутый коэффициент.

Второй этап анкетирования:

Анкета экспертной компетентности: второй этап. Источник: (Хименес, 2004)

На этом этапе получается информация, которая позволяет рассчитать коэффициент аргументации. Эта информация тесно связана с коэффициентом, который рассчитывается на первом этапе. Источники знаний классифицируются по высоким, средним и низким критериям, присваивая конкретное значение каждому источнику. Сумма этих результатов дает общее значение коэффициента.

Коэффициент квалификации K эксперта получается путем усреднения оценки, соответствующей каждой из частей вопросника, предлагается, чтобы этот коэффициент составлял от 0,80 <K <1,00, с целью тщательного отбора желающих профессионалов. участвовать в исследовании.

Процедура отбора экспертов предусматривает три основных этапа:

Определение количества экспертов. Подготовка списка экспертов. Получение согласия эксперта на их участие.

Предполагается, что число экспертов, которые будут выбраны, должно быть меньше или равно * n (Sánchez, 1984), где:

а - число от 0,7 до 1 с префиксом исследователя

n - элементы, характеризующие определенный объект исследования (количество признаков).

Следующее выражение также может быть использовано:

Математическое выражение модели

Где:

p: процент ошибок, который допускается как среднее.

k: Константа, связанная с уровнем достоверности.

я: уровень точности.

м: количество экспертов.

После выполнения процедуры, ранее относившейся к экспертам, коэффициент консенсуса используется для определения окончательных критериев оценок, сделанных для каждого из анализируемых аспектов, для оценки согласия критериев автора исследования с Отобранные специалисты в организации. Детализация этого коэффициента заключается в следующем:

Коэффициент консенсуса рассчитывается для того, чтобы узнать, принимают ли лица, принимающие решения, предложение, сделанное посредником, в данном случае исследователем, используя следующее выражение:

Gc = (1 - Vn / Vt)

Где:

Gc = Степень принятия каждого из атрибутов лицами, принимающими решения.

Vn = Всего отрицательных голосов

Vt = Всего голосов

Если после выполнения вычислений процентное значение атрибута => 80%, то оцененный атрибут принимается. Если он падает ниже установленного диапазона, могут быть приняты следующие решения:

Откажитесь от критерия лиц, принимающих решения, и сохраните атрибут. Откажитесь от атрибута, стараясь поддерживать условие, чтобы его количество никогда не было меньше числа используемых лиц, принимающих решения. Наполните лиц, принимающих решения, критериями других, чтобы попытаться изменить их. голос.

Ниже приведена таблица для голосования:

Модельный стол для голосования. Источник: (Хименес, 2004)

Процедура объединения обоих методов состоит из: после того, как результаты каждого из вопросов были оценены в целом - руководство к вопроснику, указанному ниже, результаты представляются для оценки групповой работы с экспертами, которые в конце концов унификация критериев достигается на основе консенсуса, достигнутого коэффициентом, который его оценивает.

Ниже оцениваются аспекты и вопросы руководства, связанные с каждым из них с соответствующими целями исследовательского интереса:

к. НАШ ПРОДУКТ:

Что мы продаем? Почему клиенты могут предпочесть наш продукт конкурентам? Что отличает наш бизнес от наших конкурентов? Насколько выгоден наш продукт? Как он был в прошлом? Какое будущее у его уровня технологий? ? Когда было последнее новшество? Чего не хватает в нашем продукте? Сколько новых применений может иметь наш продукт?

б. ПОСЛАНИЕ-POSITIONING-BRAND

Послание - это как можно более короткий набор слов, способных точно выразить, каковы ключевые характеристики нашего продукта для удовлетворения потребителя.

Он должен быть сформулирован таким образом, чтобы его не нужно было менять в течение длительного времени. Это облегчит вам запоминание фактическими и потенциальными клиентами.

Какое слово лучше всего определяет позиционирование нашего продукта? Каковы отличительные признаки нашего продукта и в которых он превосходит конкурентные? Какой уровень узнаваемости наш бренд имеет у реальных покупателей и Потенциалы? Есть ли у нас определенное сообщение? Является ли это сообщение простым? Является ли наш бренд коротким или обширным? Ваше письмо простое или сложное? Четко ли предлагает наш бренд, какой продукт он обозначает? У нас был этот бренд в течение долгого времени? Защищен ли наш бренд юридически? Обновлен ли наш изотип? Достаточно ли отличается изотип от других известных? Используем ли мы стандартные или эксклюзивные цвета? легко получить? В одиннадцати руководящих указаниях, упомянутых Котлером,Можем ли мы узнать себя в какой-то категории? (качество, производительность, полное качество, безопасность, скорость, более высокая цена за ту же цену, менее дорогой, престиж, дизайн, стиль, простота использования)

с. Конкуренты:

Кто наши конкуренты? Каковы основные преимущества продуктов наших конкурентов? Какие из этих преимуществ трудно имитировать? Каковы сильные стороны организаций наших конкурентов? Как наши конкуренты получают доступ к источникам финансирование? Каким образом они лучше управляются, чем мы? В каких аспектах мы управляем лучше? Как бы вы оценили конкурентов относительно принципов позиционирования Котлера? Какие могут быть недостатки в сильных сторонах наших конкурентов? Как мы можем воспользоваться этими пробелами? Есть ли у нас пробелы в наших сильных сторонах, которыми могут воспользоваться наши конкуренты?

д. КЛИЕНТЫ:

Какова наша цель? Каково наше текущее участие в этой цели? Кто наши настоящие реальные клиенты? Какую степень мы поддерживаем с нашими потенциальными клиентами? Какие бренды обычно покупают наши реальные и потенциальные клиенты? Сколько они обычно покупают? Как часто они покупают? Где они обычно получают припасы? Когда они обычно покупают? Когда они обычно потребляют? Кто покупает продукты? Они покупают наличные или им нужно финансирование? Какое финансирование они предпочитают? Каково их восприятие нашего продукта? ? Как вы относитесь к нашему сервису? Наши клиенты сосредоточены или раздроблены?

и. ПОСТАВЩИКИ:

Кто наши поставщики? Являются ли отношения с нашими поставщиками кооперативными или антагонистическими? С какими из них они сотрудничают, а с какими они антагонистическими? Важна ли наша учетная запись для кого-либо из них? С какими из наших поставщиков Неужели мы сталкиваемся с высокими затратами на его замену? Получаем ли мы пользу от стабильных отношений с нашими поставщиками? Удовлетворены ли мы услугами наших поставщиков? Является ли кто-либо из наших поставщиков эксклюзивным?

F. ДОХОД:

Замечено ли, что компания рассматривает возможность входа в сектор? Является ли наш сектор привлекательным для потенциальных конкурентов с большой финансовой или технологической мощью? Если какая-либо компания готовится войти в сектор: можем ли мы поднять барьеры для входа? Будут ли эти барьеры? Будет ли их эффект устойчивым со временем? Совместима ли стоимость создания барьеров с потенциалом нашей организации?

грамм. ЗАМЕНИТЕЛИ:

Какую степень подверженности появлению новых технологий имеет наш сектор? Какой уровень доступа к инновациям имеет наша компания? Есть ли у нас какое-либо стандартное распределение на исследования и разработки?

Б. ВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ

к. ВЛАДЕЛЬЦЫ:

Какой тип компании мы? (семья, люди, капитал) Каков возраст владельцев компании? Каков уровень их профессионализма в бизнесе? Предвидится ли преемственность нынешних владельцев? Есть ли у владельцев другие инвестиции? Если есть другие инвестиции, есть ли синергетические отношения с компанией? Насколько компания соотносится с активами ее владельцев? Являются ли нынешние владельцы теми, кто основал компанию?

б. РАСПОЛОЖЕНИЕ:

Где находится компания? Является ли текущее местоположение очень старым? Имеется ли большой общественный оборот? Как обстоят дела с парковкой? Важен ли уровень затрат или это является преимуществом? Существуют ли какие-либо предсказуемые в будущем юридические ограничения на текущее местоположение? Существуют ли экологические нормы, которые могут изменить условия, в которых компания обосновалась в этом месте? Достаточно ли текущего местоположения для развития деятельности? Предвидима ли необходимость открытия новых помещений?

с. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ:

Сколько человек является частью компании? Сколько иерархических уровней у нее? Как организованы функции? Какой уровень аутсорсинга используется для выполнения функций? Когда был последний обзор организационной структуры? Как часто проверяются административные процессы?

д. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА:

Каков уровень мотивации исполняющего персонала? Часто ли меняются управленческие кадры? Каковы источники набора на руководящие должности? Какова степень профессионализации управления? Как бы вы синтетически оценили культуру? организационно? (традиционный, бюрократический, инновационный, креативный, неорганизованный, профессиональный).

и. ОТДЕЛ КАДРОВ:

Как компания состоит из поколения в поколение? Каков средний возраст уровней управления? Каков уровень формального образования членов компании, на уровне исполнения? Каков уровень формального образования Члены компании, на уровне руководства? Каков уровень формального образования членов компании, на уровне управления? Каков уровень навыков, приобретенных в компании? Существуют ли органические примеры? и систематическое обучение персонала? Какие формы обучения персонала? Какова средняя продолжительность сотрудников на заводе персонала компании? Каковы затраты на привлечение нового персонала?

F. SWOT-АНАЛИЗ (Согласно предложению использованной методологии)

Каковы основные сильные стороны компании? Легко ли имитировать какие-либо из них в результате конкуренции? Какое будущее ожидается в отношении сохранения указанных сильных сторон? Связаны ли выявленные сильные стороны с каким-либо значимым конкурентным преимуществом? Каковы основные слабые стороны компании? Каковы возможности смягчения или нейтрализации слабых мест организации? Имеют ли какие-либо из указанных слабых мест особую опасность? Как сильные стороны связаны с позиционированием компании? Слабости напрямую угрожают позиционированию и имиджу бренда Слабости угрожают доле рынка Связаны ли слабости с финансовым положением компании?

D. КОММЕРЧЕСКАЯ СМЕСЬ

к. ТОВАР

Существуют ли стратегические причины для внесения изменений в продукт? Какие? Были ли значительные изменения в наших целевых сегментах?

б. РАСПРОСТРАНЕНИЕ

Используем ли мы соответствующие каналы для нашего текущего определения продукта? Правильно ли расположение наших торговых точек или оно должно быть изменено?

с. ЦЕНА

Какую реакцию мы видим на рынке на цену, которую мы устанавливаем? Соответствует ли цена нашему ценностному предложению?

д. ПРОДВИЖЕНИЕ

Какой уровень продвижения требуют другие переменные в миксе, должны ли мы изменить стиль нашего продвижения?

и. СРЕДСТВА:

КЛИЕНТЫ:

Какие сегменты мы обслуживаем? Какая степень однородности существует между различными сегментами? Сколько раз покупают клиенты? Каков срок годности наших клиентов? Как мы обрабатываем жалобы клиентов? Как мы обнаруживаем убытки? Если мы не обнаружим их сегодня, как мы можем обнаружить проблему? Как мы возвращаем клиентов, которые нас покидают? Как мы обнаруживаем существование потенциальных клиентов? Как мы обнаруживаем существование побеждающих клиентов? Как мы действуем, когда Как мы измеряем потенциал клиентов?

ЛИЧНОЕ:

Знают ли наши сотрудники свою ответственность за продажу услуг по техническому обслуживанию? Мы прилагаем усилия, чтобы обучить их в этом отношении? Есть ли у нас системы стимулирования для стимулирования их работы? Оцениваем ли мы влияние этих систем?

СИЛА ПРОДАЖ:

Достаточно ли наших сотрудников по продажам в количестве участников? Знаете ли вы, что вы хорошо продаете? Достаточно ли у вас мотивации? Каковы причины, по которым наши продавцы должны продолжать работать в нашей компании и стремиться увеличить продажи? Они знают их? ? Сбалансирована ли система стимулирования? Как часто мы проверяем систему стимулирования? Какое обучение мы предпринимаем нашими специалистами по продажам? Как часто?

АКЦИИ:

Мы теряем продажи из-за сбоев на складе? Есть ли у нас избыток некоторых продуктов? Много ли у нас лагов? Как мы справляемся с возникновением лагов?

СИСТЕМА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

Является ли текущий охват адекватным? Как часто мы проверяем его статус? Мы присутствуем во всех возможных каналах? Появились ли альтернативные каналы, в которых мы не присутствуем? Как мы измеряем эффективность используемых нами каналов?

СИСТЕМА ПРОДВИЖЕНИЯ:

Какие средства продвижения мы используем? Способствуют ли системы продвижения, которые мы используем, повышению эффективности продаж? Есть ли система продвижения, которую мы должны попробовать? Как мы проверяем эффективность систем, которые мы используем? Есть ли система, которая использовать наше соревнование и что мы не используем? Зачем?

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ ПОДХОД К РАЗРАБОТАННОМУ РУКОВОДСТВУ

Из приведенного выше изложения вытекает необходимость сделать некоторые разъяснения относительно того, как было построено руководство, а также относительно предполагаемого использования его. Во-первых, было решено прибегнуть к системе списков открытых вопросов, которые помогут исследователям переосмыслить характер организации и ее отношения с рынком.

Несомненно, по этому вопросу можно попытаться быть чрезвычайно исчерпывающим, что привело бы к возникновению ряда вопросов, которые было бы нецелесообразно использовать. Поэтому, хотя итоговое число составляет не менее (156 вопросов для маркетингового плана и 124 для программы продаж, из которых выбранная часть для диагностики используется в этом исследовании), предполагается, что существует достаточное основание для систематической постановки вопроса.

Третий интересующий вопрос - это пояснительная структура, которую было решено использовать. Была предпринята попытка и, как мы надеемся, достигнуть, чтобы следовать логическому порядку в решении вопросов, начиная от общего к частному, от стратегического до оперативного.

Поскольку существует полезная и рекомендуемая библиография, которая может расширить сферу применения данного руководства, чтобы не повторять концепции, которые можно легко найти в таких источниках, в одном случае упоминается один из них.

Очевидно, что исследователи, которые хотят использовать вышеупомянутый вопросник, должны быть осмотрительными и иметь широкие критерии для этого, устраняя или изменяя те вопросы, которые не являются полезными или необходимыми для их практического применения.

Таким же образом может быть удобно добавить некоторые вопросы, которые в нем не фигурируют и которые, по вашему мнению, имеют отношение к формулированию планов.

Выводы

По завершении разработки всех глав исследовательской работы, выполненной автором, делаются следующие выводы:

В общем смысле знания предоставляются важной теме в поисках диверсификации туризма от «Sol y Playa» до Варадеро, гольф представляет собой мощный продукт-сервис для его будущей консолидации. затронутая тема и изучаемая проблема. «Руководство по памяти» было частично применено в качестве процедуры для диагностики текущего состояния комплекса продуктового маркетинга - Служба гольфа на объекте VARADERO GOLF CLUB, принадлежащем PALMARES. результат текущего маркетингового статуса продукта-услуги GOLF на предприятии VARADERO GOLF CLUB, принадлежащем PALMARES; для немедленного принятия решения администрацией PALMARES. Средство VARADERO GOLF CLUB, продемонстрированное в исследовании,У этого все еще есть коммерческий потенциал, которым он может воспользоваться, чтобы увеличить доход, который должен посетить Отдел PALMARES территории.

рекомендации

Разработайте маркетинговый план, учитывающий все элементы, которые выбрасывает это исследование, и превратите их в краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные действия, улучшающие текущую ситуацию. Совершенствуйте механизмы регистрации, контроля и обратной связи о развитии деятельности и ее взаимосвязи с спрос, поставщики, людские ресурсы и другие компоненты, изучаемые для будущих оценок показателей развития деятельности в ее среде; Кроме того, это позволяет нам оценить количественное воздействие после проведения корректирующих мер после этого исследования.Представить результаты этого исследования в отдел PALMARES, чтобы подготовить план действий на основе указанных отрицательных элементов.

Библиография

Агирре А., Мигель. 2006. Концепция маркетинга. Альберт Пиньоле, I, 1999. Менеджмент, продукты и услуги. Под редакцией Ramón Arces.Amazonas Study Centre, 2001. Основные концепции туризма. Бельтран Варгас Л., Лопес Бандера Х. и Гомес Тобон Дж., 2002. Туристический спрос. Диплом в области управления и развития регионального туризма. Университет Externado de Colombia. Бинье Ж., 2000. Маркетинг туристических направлений: анализ и стратегии развития. Редакция ESIC, Madrid.Cedres, Ноэлия. 2009. Успешный матч на поле с множеством препятствий. Специальный выпуск журнала HOSTELTUR для гольфа., Мадрид, Испания. Колина Ю.М. Продукт. Стратегии для туристического продукта. Куэтара С., Л. Модель оценки туристических компаний. Докторская диссертация, Universidad de Matanzas, 2000. Cronbach, LJ (1984). (Основы Spychological Testing. Нью-Йорк,Нью-Йорк: Дельгадо Морено, Л. Нестор. 2008. Модель для разработки концепции культурных туристических продуктов. Варадеро-Матансас контекст. Побоища. 211 ч. Диссертация (по выбору ученой степени доктора экономических наук). Университет Матансас. Неопубликованный документ коммерческого отдела Варадеро Гольф Клуб. Энциклопедия туризма (2000). Редакционный синтез. Подлежит утверждению Испания. 2000 Golf Special. Октябрь / 2011. Хостелтур Журнал. Фигероа В., Вильфредо. 2006. Порядок оценки, анализа и диагностики качества в туристических направлениях Sol y Playa. Побоища. 182 ч. Диссертация на соискание ученой степени доктора технических наук. Университет Матансас. Ферре Тренцано, Хосе Мария (2006). Товарные и ценовые стратегии. Атрибуты продукта. Энциклопедия маркетинга и продаж. ОКЕАН РЕДАКЦИЯ. Milanesat,21-23 ОКЕАНО Здание. Барселона, Испания. П. 234-237 Веб-сайт: oceano.comГарсия А., Перес М. Важность туризма в будущем развитии кубинской экономики в условиях глобализации экономики. 2002 Доступно по адресу: http://www.granma.cu/. (Консультация: январь 2009 г.). Гренроос, С. (1994) Маркетинг и управление услугами. Диас де Сантос. Мадрид. Уэскар, Лерена. Введение в туристическую систему. Магистр университета по управлению туристическим бизнесом. Варадеро 2000/2001. Хименес Ф.Р., Арджелио. 2004. Инструмент для поддержки решения неструктурированных проблем. Доступен по адресу: hppt: //www.umcc.cu/portal4to/HPSPNE/contener/index.htm (Консультация: октябрь / 2011). Киршнер, Лерма Алехандро. 2004. Маркетинг. Продукт, цена и его стратегии. SICCO SA Мехико. Мексика. Страница 1. Котлер, 1996.«Отдел маркетинга, анализа, планирования, внедрения и контроля», 7-й. Издание, Pretince-Hall Latinoamericana SA, Мексика, с. 11.Kotler, 1999. «Маркетинг по Котлеру. Как создавать, завоевывать и доминировать на рынках», Редакция Paidós SAICF, Буэнос-Айрес, с. 58, 216. Котлер, Филипп; HALL, P… 2002. »Основные понятия управления маркетингом», Первое издание., Стр. 144. «Словарь маркетинга», Cultural SA, стр. 230. Котлер П., Боуэн Дж. И Макенс Дж., 2003 г. Маркетинг для гостеприимства и туризма., Прентис Холл. Второй. Издание. México.KOTLER, Philip. Процитировано доктором Хосе Луисом Перелло Кабрера в аспирантуре. Разработка и продвижение туристических продуктовLAMBIN, Жан Жак, «Стратегический маркетинг», McGraw-Hill, Мадрид, 1995, Págs.1, 2.Lehtinen, J (1983). Клиентоориентированная сервисная компания. Эспоо. Финляндия.Льюис, BR (1993): Измерение качества обслуживания. Маркетинговая разведка и планирование, т.11, № 4, с. 4-12.Llanes M., O: Первоначальная экологическая диагностика, которая позволяет идентифицировать и оценить воздействие на окружающую среду "Гольф-клуба Варадеро". Дипломная работа, 2009, стр. 21-22.Martínez Fernández, R. (2003) Manual Теория и практика туризма. Университет Гаваны. Сьюдад-КубаМатос Родригес, Х. и другие. (2005). Туризм. Дополните свои знания. Электронная книга. Побоища. Куба (регистр 79-2005). Матос, Эктор (2005 год). ЭХТ Варадеро. Спортивный туризм. Матос, Гектор (2005). ЭХТ Варадеро. Тематические парки на Карибах. Компиляция и адаптация автора. Моралес Л.Л., Орелвис. 2009. Первоначальная экологическая диагностика, позволяющая идентифицировать и оценить воздействие на окружающую среду "Varadero Golf Club". 87 ч.Дипломная работа (по выбору на звание бакалавра туризма). Университет Матансас.Муньис Гонсалес, Рафаэль .Концепция продукта. Доступно по адресу: http://www.marketing-xxi.com/concepción-de-producto-34.htm. Портер, Майкл. 1980. Пять конкурентных сил. Редакционный зал Prentice. Мексика. DF.Rivero U., S. 2009. Модель управления ответственными действиями для товаров для отдыха и досуга: Varadero Golf Club и Josone Park, Diploma Work. П. 4.ROJAS D., июль: 1998 г. «Что такое военный маркетинг», Конференция экономических наук 1998 г., Факультет экономических наук, Национальный университет Куйо, Мендоса. ROJAS D., июль: 2006 г. Руководство по плану программа маркетинга и продаж., Мендоса. Аргентина. Доступно по адресу: ppt: // www. fce.uncu.edu.ar/ ПЛАН MKT Y VTAS.pdf.S / A. 2011. Неопубликованный рабочий документ Варадеро Гольф Клуб. Томпсон, Иван. 2005. Основы маркетинга. Филипп Котлер и Гэри Амстронг., Доступно по адресу: ppt: // www.promonegocios.net/confecto-producto.html. Vega, J., 2004. Экономические последствия туризма на Кубе. Дипломная работа, Центр туристических исследований Гаванского университета. Замора М., Алексис. 2010. Оценка ответственного действия за продукт отдыха и досуга. Варадеро проводит анализ объектов отдыха и досуга с системным, многомерным, многокритериальным и процессным подходом к оценке Действия 68 h. Дипломная работа (по выбору на звание бакалавра туризма). Университет Матансас.анализирует возможности для отдыха и досуга, используя системный, многомерный, многокритериальный и процессный подход для оценки действия 68 h. Дипломная работа (по выбору на звание бакалавра туризма). Университет Матансас.анализирует возможности для отдыха и досуга, используя системный, многомерный, многокритериальный и процессный подход для оценки действия 68 h. Дипломная работа (по выбору на звание бакалавра туризма). Университет Матансас.

Седрес, Ноэлия. 2009. Успешный матч на поле с множеством препятствий. Специальный выпуск журнала HOSTELTUR для гольфа.

То же самое выше

Седрес, Ноэлия. 2009. Успешный матч на поле с множеством препятствий. Специальный выпуск журнала HOSTELTUR для гольфа., Мадрид, Испания.

То же самое выше

Неопубликованный документ из коммерческого отдела Varadero Golf Club.

ROJAS D., июль: 2006. Руководство по маркетинговому плану и программе продаж., Мендоса. Аргентина. Доступно по адресу: ppt: // www. fce.uncu.edu.ar/ ПЛАН МКТ И ВТАС.pdf.

Портер, Майкл. 1980. Пять конкурентных сил. Редакционный зал Prentice. Мексика. DF

Хименес FR, Argelio. 2004. Инструмент для поддержки решения неструктурированных проблем. Доступен по адресу: hppt: //www.umcc.cu/portal4to/HPSPNE/contener/index.htm (Консультация: октябрь / 2011).

Ссылка: Хименес FR, Argelio. 2004. Инструмент для поддержки решения неструктурированных проблем. Доступен по адресу: hppt: //www.umcc.cu/portal4to/HPSPNE/contener/index.htm (Консультация: октябрь / 2011).

Скачать оригинальный файл