Диагностика товарного ассортимента в оздоровительном туризме. Hicacos Spa, Куба

Резюме: Настоящее исследование, ранее названное, с целью: Диагностирования текущего состояния маркетингового набора продуктов SPA, предложения приблизиться к теоретической структуре вокруг проблемы, использования методологического руководства или «Руководства по памяти» для проведения диагностики.; Наконец, ему удается идентифицировать элементы комплекса маркетинга в их текущем состоянии, рекомендуя в будущем предпринять действия, направленные на исправление текущих коммерческих ошибок, чтобы улучшить текущее состояние сервиса и его компонентов. Также используются маркетинговые инструменты, такие как: модель пяти сил, SWOT и компоненты комплекса: продукт, цена, распределение и коммуникация.

диагностируемый из продукта-маркетинг-микс-спа-Hicacos-Куба-1

Ключевые слова: маркетинг, комплекс маркетинга, продукт, сервис, SPA, диагностика.

Введение

Оздоровительный и оздоровительный туризм глубоко проник среди потребителей во всем мире. Быстрые темпы сегодняшнего дня, городской стресс и ежедневная работа мотивируют все больше и больше людей, стремящихся сбежать на несколько дней, чтобы восстановить душевное равновесие. Агентства, как онлайн, так и традиционные, и туроператоры приняли это к сведению и все чаще включают в свое предложение поездки такого типа или дополняют свои пакеты оздоровительными и оздоровительными элементами, такими как посещение спа-салонов, специальные процедуры, среди прочих. другие (Мартин, 2009).

Бегство и специальные поездки для здоровья проникли как в более зрелую общественность с более или менее хроническими легкими недугами, так и в молодых людей, которые пользуются выходными или мостом для «отключения». Таким образом, возраст клиентов этого вида туризма колеблется в широких пределах, который колеблется от 25 до 65 лет. Хотя желаемый продукт может варьироваться, поскольку пожилые люди будут искать более специализированное жилье и для более длительного проживания, в то время как молодые люди, которые в основном путешествуют в паре, будут искать расслабляющие выходные с романтическим компонентом или связанные с досугом., культура и природа (Мартин, 2009).

В ответ на этот спрос появились агентства и туроператоры, специализирующиеся на конкретных продуктах для здоровья и хорошего самочувствия, такие как Nextel, оптовый торговец, посвятивший 14 лет маркетингу оздоровительного туризма, в котором 75% продаж соответствуют этому типу продукта. Согласно Джорди Гурри, коммерческому директору компании, средний профиль этого вида туризма - это люди от 30 до 55 лет, которые путешествуют в паре, особенно в коротких поездках и на выходных, со средней стоимостью 200 евро. на человека.

С другой стороны, некоторые онлайн-агентства включают в себя другие продукты для отдыха и оздоровления, такие как посещение спа-салонов или специальные процедуры, для коротких перерывов и поездок на природу и культурные поездки. Примером этого являются выходные, которые Rumbo.com имеет на своем веб-сайте, в котором клиенту предлагаются экскурсии в Сьерра-дель-Маэстразго или выставки в Куэнке с пребыванием в спа-салонах в этом районе. По словам Вирджинии Барбанчо, директора по маркетингу Rumbo, «в рамках этой тенденции оздоровительные поездки, в которых пребывание в очаровательных отелях сочетается со спа-процедурами, шоколадной терапией, термальными ваннами и т. Д., Являются одной из типологий. предпочтение наших клиентов, наряду с гастрономическим, культурным и спортивным отдыхом ». В равной степени,Джорди Гурри уверяет, что в последние годы спрос такого типа постепенно увеличивается. «Мы видим интерес к включению пакетов лечения в не связанные со здоровьем виды путешествий. Например, пребывание в Галиции для туристических поездок в сочетании с антистрессовыми или косметическими процедурами »(Martín, 2009).

Аналогичным образом, онлайн-агентство Rumbo.com предлагает поездки в выходные дни в районы, где туризм традиционно занимается солнцем и песком, такие как Бенидорм, включая ряд процедур, таких как массаж, лимфодренаж и др.

Большинство оздоровительных поездок часто воспринимаются скорее как короткие или выходные, чем длительные поездки. «75% поездок - это три дня, а только 25% проданных - более шести дней», - говорит коммерческий директор Nextel. «Обычно обороты выше для дальних поездок, поскольку, хотя количество бронирований меньше, они дороже», - добавляет он. По словам Гурри, идеальным временем для этого типа путешествий обычно является лето и мосты в течение всего года, хотя «это сегмент, который не испытывает чрезмерного падения сезонных продаж» (Martín, 2009).

Вирджиния Барбанчо, директор по маркетингу Rumbo, соглашается с Гурри: «В последние годы в целом наблюдается рост спроса на короткие перерывы такого типа, но обычно это короткие поездки от двух до четырех дней по направлениям. закрыть в Испании и европейских столицах ».

В разгар этой тенденции в сфере веллнесс-туризма онлайн-агентства, специализирующиеся в этом сегменте, появились за пределами нашей страны. Примером этого является SalutemPerAcqua.com, веб-сайт, специализирующийся на термальном туризме, который позволяет делать онлайн-бронирование в спа-центрах, отелях талассо и спа-отелях по всей Испании. Ваша целевая аудитория - пользователи, которые ищут что-то от выходных с вашим партнером в отеле со спа или спа-салоном до гидротермального сеанса в городском курорте в вашем городе. Кроме того, на сайте есть полная информация о лечении, продуктах и заведениях, где вы можете получить эти услуги. Другим примером является www.dormirenbalnearios.com, интернет-агентство, специализирующееся на бронировании спа-салонов по всей испанской географии,Он позволяет осуществлять поиск по провинциям и предлагает подробную информацию о заведениях и предлагаемых там процедурах. Помимо отдыха и оздоровительного отдыха, в последние годы развился так называемый «медицинский туризм» или «скальпель», благодаря которому тысячи людей пользуются своими выходными днями для проведения операций, в основном эстетических, в местах назначения в что цены дешевле, чем в странах их происхождения. Эта тенденция привела к появлению агентств, которые предлагают этот тип путешествий, через пакеты, которые включают авиабилеты, трансферы в клинику, размещение, лечение в медицинском центре и послеоперационные услуги.В последние годы развился так называемый «медицинский туризм» или «скальпель», в результате которого тысячи людей используют свои выходные дни для проведения операций, в основном эстетических, в местах, где цены дешевле, чем в их страны происхождения. Эта тенденция привела к появлению агентств, которые предлагают этот тип путешествий, через пакеты, которые включают авиабилеты, трансферы в клинику, размещение, лечение в медицинском центре и послеоперационные услуги.В последние годы развился так называемый «медицинский туризм» или «скальпель», в результате которого тысячи людей используют свои выходные дни для проведения операций, в основном эстетических, в местах, где цены дешевле, чем в их страны происхождения. Эта тенденция привела к появлению агентств, которые предлагают этот тип путешествий, через пакеты, которые включают авиабилеты, трансферы в клинику, размещение, лечение в медицинском центре и послеоперационные услуги.через пакеты, которые включают авиабилеты, трансфер в клинику, проживание, вмешательство в медицинский центр и послеоперационное обслуживание.через пакеты, которые включают авиабилеты, трансфер в клинику, проживание, вмешательство в медицинский центр и послеоперационное обслуживание.

Проблемная ситуация

В этом году в 2010 году была определена новая коммерческая стратегия на период с 2010 по 2015 годы, в которой приоритет отдан развитию оздоровительного туризма, в качестве стратегии:

Усиление присутствия туризма и здравоохранения на рынках с наибольшим количеством пациентов, восстановление тех, кто впал в депрессию, и расширение до тех, которые являются потенциально важными клиентами.

Также в руководящих принципах 6-го. Конгресс PCC Кубы в своей главе IX, руководящий принцип 260, определяет, что: «Создавать, диверсифицировать и консолидировать ускоренным образом дополнительные услуги и предложения для размещения, которые отличают страну, отдавая приоритет развитию методов: оздоровительный туризм, морской и мореходство, гольф и недвижимость, приключенческий и природный туризм, тематические парки, круизы, история, культура и наследие, конвенции, конгрессы и ярмарки, среди прочего, включая изучение возможностей на южном побережье »(PCC, 2010),

В рамках выявленной проблемы необходимо для обоснования научной проблемы признать, что необходимо определить стратегии маркетинга и коммерциализации в соответствии с новыми прогнозами МИНТУР, принимая во внимание международный бум продукта и возможность достичь больших и лучших результатов.

Принимая во внимание вышесказанное, определяется научная проблема: необходимость диагностировать текущее состояние маркетингового комплекса продуктов SPA на объекте HICACOS, принадлежащем оздоровительному туризму группы Cubanacán.

В соответствии с вышеупомянутыми аспектами, общая цель исследования состояла из: Диагностики текущего состояния маркетинговой структуры SPA-продукта объекта HICACOS, относящегося к оздоровительному туризму группы Cubanacán. Эта общая цель была разбита на следующие конкретные цели:

Соответствовать теоретическим основам исследования развития СПА как туристической деятельности. Установить методическую методику диагностики текущего состояния маркетинговой структуры продукта Hicacos SPA. Посмотреть результаты диагностики текущего состояния ассортимента маркетинговой продукции. СПА Hicacos.

Тип исследования и используемый научный метод

Настоящее исследование носит описательный характер, пытаясь измерить или оценить различные аспекты, измерения или компоненты явления или явлений, подлежащих исследованию (Sampieri, 1991). Достижение этих измерений или оценок с помощью метода научных исследований, анализа и синтеза с помощью метода наблюдения за ранее доступной информацией, SWOT-анализа для оценки конкурентной среды продукта и его ассортимента и внутри него, использования модели 5 сил Майкла Портера

Среди методов и процедур, используемых в исследовании, можно упомянуть следующие:

Анализ документов: отчеты сектора туризма в различные инстанции, журналы и научные статьи, дипломные работы и постановления Министерства туризма, среди прочих. Техника прямого наблюдения, экспертный метод, индекс соглашения, с цель изучения информации об измерениях, процессах, ключевых областях и показателях, которые позволяют оценить и оценить элементы руководства, и возможные ответы на вопросы, которые у него есть.

развитие

2,3. Методология, использованная в исследовании

Информационный бюллетень исследования

Дата начала: январь 2011

Дата завершения: май 2011

Вселенная: туристы ищут СПА-услуги за пределами отеля, где они остановились

Население: количество клиентов, посетивших исследуемый объект в течение 2010 года.

Пример: не проведено, работа с общей численностью населения

Оценщик выборки: не используется

Методологическая последовательность, использованная в исследовании:

Настоящая работа пытается служить ориентиром для размышлений о ситуации в компании в отношении ее маркетинга, главным образом в оперативной сфере. Его подготовка (Rojas, 2006) возникла из-за намерения внести вклад в управление организациями, которые намерены выполнять эту задачу на технической основе.

В его содержании исследователи найдут ряд полезных вопросов для разработки общих, операционных, организационных и контрольных стратегий, а также для выполнения действий, вытекающих из них.

Раздел II посвящен бизнес-плану или маркетинговому плану на том основании, что он является основным инструментом для заказа действий, запланированных в отношении продаж. Для описания первоначального сценария в качестве схемы выставок используется одна из пяти конкурентных сил Портера, к которой было сочтено удобным добавить особый подход к продукту, его позиционированию и имиджу бренда. Предложенные вопросы имеют тенденцию проверять, остаются ли возможности для бизнеса, послужившие основанием для прошлого компании, или были преобразованы, и в вашем случае могут быть новые возможности, которые еще не осознаны.

Затем разрабатываются вопросы, касающиеся текущего состояния организации в различных ее аспектах, в заключение анализируются сильные и слабые стороны в противодействии угрозам и возможностям (SWOT-анализ).

В заключительных разделах главы содержится обзор целей и стратегий, а затем основное внимание уделяется аспектам, которые определяют конкретные действия, которые должны возникнуть в результате планирования, а также в отношении контроля над планом.

Глава III посвящена Программе продаж, которая должна быть включена в положения Маркетингового плана, сохраняя концептуальную гармонию с ним. Эта глава начинается с обзора основных и операционных стратегий компании, чьи знания в области продаж имеют важное значение. Затем он продолжает анализ ресурсов, которыми должен управлять сектор, с довольно описательным подходом.

Для описания первоначального сценария используется описательная схема пяти конкурентных сил Портера, к которой было сочтено удобным добавить особый подход к продукту, его позиционированию и имиджу бренда. Предложенные вопросы имеют тенденцию проверять, остаются ли возможности для бизнеса, послужившие основанием для прошлого компании, или были преобразованы, и, если это так, могут появиться новые возможности, которые еще не рассматриваются.

В каждом из оцениваемых аспектов экспертный метод будет использоваться в раундах оценки результатов наблюдения и оценки, связанных с коэффициентом согласия, с учетом отмеченного стратегического характера поставленного диагноза, а также с целью сопоставления связанных критериев. с вопросами и результатами, которые будут представлены в главе III этого исследования.

Экспертный метод (Jiménez, 2004) состоит из: Хорошо известного метода Дельфи (Goicoechea, Hansen e Duckstein, 1982, Molina, 1987) используется, когда исследуемая система недостаточно структурирована. Решения, которые соответствуют этому типу системы, являются более сложными, из-за степени сложности, которую они представляют в своей основе, и недостаток информации иногда препятствует развитию этапов, которые необходимо соблюдать. В его решении большое значение приобретают опыт, способность лица, принимающего решения, а также квалифицированных специалистов и всей группы, участвующей в процессе. Этот метод основан на систематическом и многократном использовании мнений группы экспертов до достижения соглашения.В этом процессе речь идет об избежании влияния доминирующих лиц или групп, и в то же время существует обратная связь для облегчения окончательного соглашения.

Характеристики:

Наличие посредника, чья функция аналогична методу мозгового штурма. Анонимный диалог устанавливается между экспертами индивидуально, с помощью анкет, опросов или групповой оценки. Противоборство мнений осуществляется через несколько раундов. Результаты каждого раунда Они обрабатываются. Имеется обратная связь с экспертами по результатам предыдущего вопросника, позволяющая эксперту изменять свои первичные ответы на основе элементов суждения, предоставленных другими экспертами. Количество раундов для применения обследования или вопросника определяется эволюция кривых отклика, вплоть до достижения конвергенции мнений, устранения наиболее рассеянных значений.

Этот метод, хотя и обладает доказанной эффективностью, тем не менее сложен и смущает. Это требует времени и терпения, а также консенсуса экспертов для участия в исследовании. Это может быть дорогостоящим во времени и деньгах, и те, кто его использует, должны быть осведомлены об инструментах, которые сопровождают его при обработке данных.

Процесс отбора экспертов:

Для выбора эксперта используется так называемый коэффициент компетентности (Oñate Ramos, 1988), который определяется в соответствии с мнением эксперта о его уровне знаний относительно решаемой проблемы и источниках, которые позволяют ему проверьте свою оценку. Коэффициент конкуренции рассчитывается следующим образом:

K = (Kc + Ka) / 2

Куда:

Kc: Это коэффициент знаний или информации, который эксперт имеет относительно проблемы, рассчитанный на основе оценки самого эксперта.

Ка: Это коэффициент аргументации или обоснование критериев эксперта.

Анкета для конкурса экспертов:

Первый этап анкеты:

На этом первом этапе получается информация, позволяющая рассчитать знания или информационный коэффициент, которыми обладает эксперт в отношении решаемой проблемы. Пункты, которые появляются в первом столбце, были получены из двух источников: литература, в которой были проконсультированы о компетенциях, которыми должен обладать субъект, чтобы квалифицировать его в качестве эксперта в области конкретной проблемы, и мнение людей с признанной работой.

То есть мнение экспертов о характеристиках, которыми должен обладать эксперт в отношении того, к чему у него есть знания, относится и к другим. Авторы включили вторую колонку, где указывается приоритет или вес характеристики, заданной конкретному эксперту. Это заменяет традиционную шкалу, используемую другими авторами, где получается только значение шкалы, назначенное оцениваемым лицом.

Третий столбец отражает голос, сделанный оцениваемым лицом, или восприятие, которое имеет третье лицо, относительно наличия или отсутствия характеристики в предмете оценки. Полученная таким образом информация позволяет рассчитать вышеупомянутый коэффициент.

Второй этап анкетирования:

На этом этапе получается информация, которая позволяет рассчитать коэффициент аргументации. Эта информация тесно связана с коэффициентом, который рассчитывается на первом этапе. Источники знаний классифицируются по высоким, средним и низким критериям, присваивая конкретное значение каждому источнику. Сумма этих результатов дает общее значение коэффициента.

Коэффициент квалификации K эксперта получается путем усреднения оценки, соответствующей каждой из частей вопросника, предлагается, чтобы этот коэффициент составлял от 0,80 <K <1,00, с целью тщательного отбора желающих профессионалов. участвовать в исследовании.

Процедура отбора экспертов предусматривает три основных этапа:

Определение количества экспертов. Подготовка списка экспертов. Получение согласия эксперта на их участие.

Предполагается, что число экспертов, которые будут выбраны, должно быть меньше или равно * n (Sánchez, 1984), где:

а - число от 0,7 до 1 с префиксом исследователя

n - элементы, характеризующие определенный объект исследования (количество признаков).

Где:

p: процент ошибок, который допускается как среднее.

k: Константа, связанная с уровнем достоверности.

я: уровень точности.

м: количество экспертов.

После выполнения процедуры, ранее относившейся к экспертам, коэффициент консенсуса используется для определения окончательных критериев оценок, сделанных для каждого из анализируемых аспектов, для оценки согласия критериев автора исследования с Отобранные специалисты в организации. Детализация этого коэффициента заключается в следующем:

Коэффициент консенсуса (Jiménez, 2004) рассчитывается для того, чтобы узнать, принимают ли лица, принимающие решения, предложение, сделанное посредником, в данном случае исследователем, используя следующее выражение:

Gc = (1 - Vn / Vt)

Где:

Gc = Степень принятия каждого из атрибутов лицами, принимающими решения.

Vn = Всего отрицательных голосов

Vt = Всего голосов

Если после выполнения вычислений процентное значение атрибута => 80%, то оцененный атрибут принимается. Если он падает ниже установленного диапазона, могут быть приняты следующие решения:

Откажитесь от критерия лиц, принимающих решения, и сохраните атрибут. Откажитесь от атрибута, стараясь поддерживать условие, чтобы его количество никогда не было меньше числа используемых лиц, принимающих решения. Наполните лиц, принимающих решения, критериями других, чтобы попытаться изменить их. голос.

Процедура объединения обоих методов состоит из: после того, как результаты каждого из вопросов были оценены в целом - руководство к вопроснику, указанному ниже, результаты представляются для оценки групповой работы с экспертами, которые в конце концов Унификация критериев достигается на основе консенсуса, достигнутого коэффициентом, который его оценивает.

Далее оцениваются аспекты и вопросы - руководство, связанное с каждым из них с соответствующими целями следственного интереса:

к. НАШ ПРОДУКТ:

Что мы продаем? Почему клиенты могут предпочесть наш продукт конкурентам? Что отличает наш бизнес от наших конкурентов? Насколько выгоден наш продукт? Как он был в прошлом? Какое будущее у его уровня технологий? ? Когда было последнее новшество? Чего не хватает в нашем продукте? Сколько новых применений может иметь наш продукт?

б. ПОСЛАНИЕ-POSITIONING-BRAND

Послание - это как можно более короткий набор слов, способных точно выразить, каковы ключевые характеристики нашего продукта для удовлетворения потребителя.

Он должен быть сформулирован таким образом, чтобы его не нужно было менять в течение длительного времени. Это облегчит вам запоминание фактическими и потенциальными клиентами.

Какое слово лучше всего определяет позиционирование нашего продукта? Каковы отличительные признаки нашего продукта и в которых он превосходит конкурентные? Какой уровень узнаваемости наш бренд имеет у реальных покупателей и Потенциалы? Есть ли у нас определенное сообщение? Является ли это сообщение простым? Является ли наш бренд коротким или обширным? Ваше письмо простое или сложное? Четко ли предлагает наш бренд, какой продукт он обозначает? У нас был этот бренд в течение долгого времени? Защищен ли наш бренд юридически? Обновлен ли наш изотип? Достаточно ли отличается изотип от других известных? Используем ли мы стандартные или эксклюзивные цвета? легко получить? В одиннадцати руководящих указаниях, упомянутых Котлером,Можем ли мы узнать себя в какой-то категории? (качество, производительность, полное качество, безопасность, скорость, более высокая цена за ту же цену, менее дорогой, престиж, дизайн, стиль, простота использования)

с. Конкуренты:

Кто наши конкуренты? Каковы основные преимущества продуктов наших конкурентов? Какие из этих преимуществ трудно имитировать? Каковы сильные стороны организаций наших конкурентов? Как наши конкуренты получают доступ к источникам финансирование? Каким образом они лучше управляются, чем мы? В каких аспектах мы управляем лучше? Как бы вы оценили конкурентов относительно принципов позиционирования Котлера? Какие могут быть недостатки в сильных сторонах наших конкурентов? Как мы можем воспользоваться этими пробелами? Есть ли у нас пробелы в наших сильных сторонах, которыми могут воспользоваться наши конкуренты?

д. КЛИЕНТЫ:

Какова наша цель? Каково наше текущее участие в этой цели? Кто наши настоящие реальные клиенты? Какую степень мы поддерживаем с нашими потенциальными клиентами? Какие бренды обычно покупают наши реальные и потенциальные клиенты? Сколько они обычно покупают? Как часто они покупают? Где они обычно получают припасы? Когда они обычно покупают? Когда они обычно потребляют? Кто покупает продукты? Они покупают наличные или им нужно финансирование? Какое финансирование они предпочитают? Каково их восприятие нашего продукта? ? Как вы относитесь к нашему сервису? Наши клиенты сосредоточены или раздроблены?

и. ПОСТАВЩИКИ:

Кто наши поставщики? Являются ли отношения с нашими поставщиками кооперативными или антагонистическими? С какими из них они сотрудничают, а с какими они антагонистическими? Важна ли наша учетная запись для кого-либо из них? С какими из наших поставщиков Неужели мы сталкиваемся с высокими затратами на его замену? Получаем ли мы пользу от стабильных отношений с нашими поставщиками? Удовлетворены ли мы услугами наших поставщиков? Является ли кто-либо из наших поставщиков эксклюзивным?

F. ДОХОД:

Замечено ли, что компания рассматривает возможность входа в сектор? Является ли наш сектор привлекательным для потенциальных конкурентов с большой финансовой или технологической мощью? Если какая-либо компания готовится войти в сектор: можем ли мы поднять барьеры для входа? Будут ли эти барьеры? Будет ли их эффект устойчивым со временем? Совместима ли стоимость создания барьеров с потенциалом нашей организации?

грамм. ЗАМЕНИТЕЛИ:

Какую степень подверженности появлению новых технологий имеет наш сектор? Какой уровень доступа к инновациям имеет наша компания? Есть ли у нас какое-либо стандартное распределение на исследования и разработки?

Б. ВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ

к. ВЛАДЕЛЬЦЫ:

Какой тип компании мы? (семья, люди, капитал) Каков возраст владельцев компании? Каков уровень их профессионализма в бизнесе? Предвидится ли преемственность нынешних владельцев? Есть ли у владельцев другие инвестиции? Если есть другие инвестиции, есть ли синергетические отношения с компанией? Насколько компания соотносится с активами ее владельцев? Являются ли нынешние владельцы теми, кто основал компанию?

б. РАСПОЛОЖЕНИЕ:

Где находится компания? Является ли текущее местоположение очень старым? Имеется ли большой общественный оборот? Как обстоят дела с парковкой? Важен ли уровень затрат или это является преимуществом? Существуют ли какие-либо предсказуемые в будущем юридические ограничения на текущее местоположение? Существуют ли экологические нормы, которые могут изменить условия, в которых компания обосновалась в этом месте? Достаточно ли текущего местоположения для развития деятельности? Предвидима ли необходимость открытия новых помещений?

с. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ:

Сколько человек является частью компании? Сколько иерархических уровней у нее? Как организованы функции? Какой уровень аутсорсинга используется для выполнения функций? Когда был последний обзор организационной структуры? Как часто проверяются административные процессы?

д. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА:

Каков уровень мотивации исполняющего персонала? Часто ли меняются управленческие кадры? Каковы источники набора на руководящие должности? Какова степень профессионализации управления? Как бы вы синтетически оценили культуру? организационно? (традиционный, бюрократический, инновационный, креативный, неорганизованный, профессиональный).

и. ОТДЕЛ КАДРОВ:

Как компания состоит из поколения в поколение? Каков средний возраст уровней управления? Каков уровень формального образования членов компании, на уровне исполнения? Каков уровень формального образования Члены компании, на уровне руководства? Каков уровень формального образования членов компании, на уровне управления? Каков уровень навыков, приобретенных в компании? Существуют ли органические примеры? и систематическое обучение персонала? Какие формы обучения персонала? Какова средняя продолжительность сотрудников на заводе персонала компании? Каковы затраты на привлечение нового персонала?

F. SWOT-АНАЛИЗ (Согласно предложению использованной методологии)

Каковы основные сильные стороны компании? Легко ли имитировать какие-либо из них в результате конкуренции? Какое будущее ожидается в отношении сохранения указанных сильных сторон? Связаны ли выявленные сильные стороны с каким-либо значимым конкурентным преимуществом? Каковы основные слабые стороны компании? Каковы возможности смягчения или нейтрализации слабых мест организации? Имеют ли какие-либо из указанных слабых мест особую опасность? Как сильные стороны связаны с позиционированием компании? Слабости напрямую угрожают позиционированию и имиджу бренда Слабости угрожают доле рынка Связаны ли слабости с финансовым положением компании?

D. КОММЕРЧЕСКАЯ СМЕСЬ

к. ТОВАР

Существуют ли стратегические причины для внесения изменений в продукт? Какие? Были ли значительные изменения в наших целевых сегментах?

б. РАСПРОСТРАНЕНИЕ

Используем ли мы соответствующие каналы для нашего текущего определения продукта? Правильно ли расположение наших торговых точек или оно должно быть изменено?

с. ЦЕНА

Какую реакцию мы видим на рынке на цену, которую мы устанавливаем? Соответствует ли цена нашему ценностному предложению?

д. ПРОДВИЖЕНИЕ

Какой уровень продвижения требуют другие переменные в миксе, должны ли мы изменить стиль нашего продвижения?

и. СРЕДСТВА:

КЛИЕНТЫ:

Какие сегменты мы обслуживаем? Какая степень однородности существует между различными сегментами? Сколько раз покупают клиенты? Каков срок годности наших клиентов? Как мы обрабатываем жалобы клиентов? Как мы обнаруживаем убытки? Если мы не обнаружим их сегодня, как мы можем обнаружить проблему? Как мы возвращаем клиентов, которые нас покидают? Как мы обнаруживаем существование потенциальных клиентов? Как мы обнаруживаем существование побеждающих клиентов? Как мы действуем, когда Как мы измеряем потенциал клиентов?

ЛИЧНОЕ:

Знают ли наши сотрудники свою ответственность за продажу услуг по техническому обслуживанию? Мы прилагаем усилия, чтобы обучить их в этом отношении? Есть ли у нас системы стимулирования для стимулирования их работы? Оцениваем ли мы влияние этих систем?

СИЛА ПРОДАЖ:

Достаточно ли наших сотрудников по продажам в количестве участников? Знаете ли вы, что вы хорошо продаете? Достаточно ли у вас мотивации? Каковы причины, по которым наши продавцы должны продолжать работать в нашей компании и стремиться увеличить продажи? Они знают их? ? Сбалансирована ли система стимулирования? Как часто мы проверяем систему стимулирования? Какое обучение мы предпринимаем нашими специалистами по продажам? Как часто?

АКЦИИ:

Мы теряем продажи из-за сбоев на складе? Есть ли у нас избыток некоторых продуктов? Много ли у нас лагов? Как мы справляемся с возникновением лагов?

СИСТЕМА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

Является ли текущий охват адекватным? Как часто мы проверяем его статус? Мы присутствуем во всех возможных каналах? Появились ли альтернативные каналы, в которых мы не присутствуем? Как мы измеряем эффективность используемых нами каналов?

СИСТЕМА ПРОДВИЖЕНИЯ:

Какие средства продвижения мы используем? Способствуют ли системы продвижения, которые мы используем, повышению эффективности продаж? Есть ли система продвижения, которую мы должны попробовать? Как мы проверяем эффективность систем, которые мы используем? Есть ли система, которая использовать наше соревнование и что мы не используем? Зачем?

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ ПОДХОД К РАЗРАБОТАННОМУ РУКОВОДСТВУ

Из приведенного выше изложения вытекает необходимость сделать некоторые разъяснения относительно того, как было построено руководство, а также относительно предполагаемого использования его. Во-первых, было решено прибегнуть к системе списков открытых вопросов, которые помогут исследователям переосмыслить характер организации и ее отношения с рынком.

Несомненно, по этому вопросу можно попытаться быть чрезвычайно исчерпывающим, что привело бы к возникновению ряда вопросов, которые было бы нецелесообразно использовать. Поэтому, хотя итоговое число составляет не менее (156 вопросов для маркетингового плана и 124 для программы продаж, из которых выбранная часть для диагностики используется в этом исследовании), предполагается, что существует достаточное основание для систематической постановки вопроса. Элементы, относящиеся к главе III оригинальной методологии, не включены, так как они не подлежат разработке в результатах исследований.

Третий интересующий вопрос - это пояснительная структура, которую было решено использовать. Была предпринята попытка и, как мы надеемся, достигнуть, чтобы следовать логическому порядку в решении вопросов, начиная от общего к частному, от стратегического до оперативного.

Это своего рода «помощь памяти» для тех, кто сталкивается с трудной задачей планирования конкретных действий в области маркетинга и продаж компании или организации любого рода.

Поскольку существует полезная и рекомендуемая библиография, которая может расширить сферу применения данного руководства, чтобы не повторять концепции, которые можно легко найти в таких источниках, в одном случае упоминается один из них.

Для того чтобы руководство было действительно эффективным, важно адаптировать его к каждому случаю, и поэтому оно было построено с определенной длиной. Некоторые вопросы могут быть переизбыточными или неудобными для использования в какой-либо конкретной организации. Кроме того, их количество может мешать их использованию, но их полезность углубляется.

Очевидно, что исследователи, которые хотят использовать вышеупомянутый вопросник, должны быть осмотрительными и иметь широкие критерии для этого, устраняя или изменяя те вопросы, которые не являются полезными или необходимыми для их практического применения.

Таким же образом может быть удобно добавить некоторые вопросы, которые в нем не фигурируют и которые, по вашему мнению, имеют отношение к формулированию планов.

Выводы

По завершении разработки всех глав исследовательской работы, выполненной автором, делаются следующие выводы:

В общем, решение важной проблемы в поиске диверсификации туризма «Солнце и Пляж», который прибывает в Варадеро, связан со здоровьем, качеством жизни и другими элементами, которые гармонично сочетаются в качестве дополнения к нему. Теоретическая и концептуальная основа вокруг рассматриваемой темы и исследуемой проблемы, разработанная на основе «Руководства по памяти», процедуры для диагностики текущего состояния маркетинговой смеси продукта SPA HICACOS, относящегося к оздоровительному туризму. группы CUBANACAN. Результаты текущего маркетингового статуса продукта-услуги SPA Hicacos были оценены для немедленного принятия решения администрацией оздоровительного туризма группы CUBANACAN. Средство SPA Hicacos, продемонстрированное в исследовании,у кого есть группа трудностей с элементами товар-сервисного маркетинга, которые требуют быстрого внимания.

рекомендации

Разработайте маркетинговый план в соответствии с элементами и их статусом, которые показывает это исследование, что приведет к ряду краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных действий, улучшающих текущую ситуацию. деятельность и ее отношение к спросу, поставщикам, кадрам и другим компонентам, изучаемым для будущих оценок показателей развития деятельности в ее среде; Кроме того, это позволяет нам оценить количественное воздействие после того, как корректирующие меры были установлены, после этого исследования. Распространить это исследование на подразделение SPA PLAZA AMERICA, чтобы оценить совокупность специфической деятельности не-гостиничного SPA, которую имеет Варадеро, и, таким образом, установить глобальные стратегии для назначение для развития этого продукта-услуги.

Библиография

Альберт Пиньоле, я, 1999. Менеджмент, продукты и услуги. Под редакцией Ramón Arces.Amazonas Study Centre, 2001. Основные концепции туризма., Доступно по адресу: https://www.gob.pe/mincetur. Доступ: октябрь 2011 г. Бельтран Варгас Л., Лопес Бандера Х. и Гомес Тобон Дж., 2002. Туристический спрос. Диплом в области управления и развития регионального туризма. Университет Externado de Colombia. Бинье Ж., 2000. Маркетинг туристических направлений: анализ и стратегии развития. Редакция ESIC, Madrid.Colina JM Продукт. Стратегии для туристического продукта., Доступно по адресу: http://www.monografias.com, консультация: декабрь / 2010.Cuétara S., L. Модель оценки для туристических компаний. Докторская диссертация, Universidad de Matanzas, 2000Colina JM Продукт. Стратегии для туристического продукта., Доступно по адресу: http://monografias.com консультации: декабрь / 2010.Cronbach, L.J. (1984). (Основы Spychological Testing. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Дельгадо Морено, Л. Нестор. 2008. Модель для разработки концепции культурной туристической продукции. Контекст Варадеро-Матансас. Матансас. 211 ч. Дипломная работа (в варианте к научной степени Доктор экономических наук) Университет Матансаса, Туристическая энциклопедия (2000), редакция Síntesis, SA, Испания, 2000, Espina, PJ, David, 2011. Оздоровительный туризм на Кубе: новые вызовы перед реконфигурацией сегмента на международном уровне. Четырехмесячный бюллетень, август 2011 г. Центр изучения кубинской экономики. Регулярная публикация. Доступно по адресу: http://www.ceec.uh.cu/ consulting: октябрь / 2011. Важность туризма в будущем развитии кубинской экономики в условиях глобализации экономики 2002 Доступно по адресу: http: // www.granma.cu/. (Консультация: январь 2009 г.). Гренроос, С. (1994) Маркетинг и управление услугами. Диас де Сантос. Мадрид. Уэскар, Лерена. Введение в туристическую систему. Магистр университета по управлению туристическим бизнесом. Варадеро 2000/2001. Хименес Ф.Р., Арджелио. 2004. Инструмент для поддержки решения неструктурированных проблем. Доступен по адресу: hppt: //www.umcc.cu/portal4to/HPSPNE/contener/index.htm (Консультация: октябрь / 2001). Киршнер, Лерма Алехандро. 2004. Маркетинг. Продукт, цена и его стратегии. SICCO SA Мехико. Мексика. Страница 1. Котлер, 1996. «Дирекция по маркетингу, анализу, планированию, внедрению и контролю», 7-й. Издание, Pretince-Hall Latinoamericana SA, Мексика, с. 11.Kotler, 1999. «Маркетинг по Котлеру. Как создавать, завоевывать и доминировать на рынках», Редакция Paidós SAICF, Буэнос-Айрес, с. 58, 216.Котлер П., Боуэн Дж. И Макенс Дж., 2003. Маркетинг в сфере гостеприимства и туризма., Прентис Холл. Второй. Издание. México.LAMBIN, Жан Жак, «Стратегический маркетинг», McGraw-Hill, Мадрид, 1995, стр.1, 2.Lehtinen, J. (1983). Клиентоориентированная сервисная компания. Эспоо. Финляндия Льюис, BR (1993): измерение качества обслуживания. Маркетинговая разведка и планирование, т.11, № 4, с. 4-12. Мартин, Изабель. 2009. Агентства, на службе отдыха. (Специальный выпуск оздоровительного туризма журнала HOSTELTUR)., Мадрид, Испания. Martin, W. B (1986): Определение качества обслуживания для вас. Гостиница Корнелла и Администрация Quaterly, Febraury, стр. 32-38. Матос Родригес, Х. и другие. (2005). Туризм. Дополните свои знания. Электронная книга. Побоища. Куба (регистр 79-2005). Матос, Эктор (2005 год). ЭХТ Варадеро. Спортивный Туризм.Подборка и адаптация автора, Matos, Héctor (2005). ЭХТ Варадеро. Гольф туризм. Подборка и адаптация автора, Matos, Héctor (2005). ЭХТ Варадеро. Тематические парки на Карибах. Подборка и адаптация автора, Matos, Héctor (2005). ЭХТ Варадеро. Обзор развития тематических парков. Компиляция и адаптация автора Портер Майкл. 1980. Пять конкурентных сил. Редакционный зал Prentice. Мексика. Д.Ф.РОЯС Д., июль: 1998 г. «Что такое военный маркетинг», Конференция экономических наук 1998 г., Факультет экономических наук, Национальный университет Куйо, Мендоса. Д.РОЯС Д., июль: 2006 г. программа маркетинга и продаж., Мендоса. Аргентина. Доступно по адресу: ppt: // www. fce.uncu.edu.ar/ PLAN MKT Y VTAS.pdf.Sampieri Hernández, Roberto.1991. Методология расследования. Второй. Издание. МегагерцГрау-Хилл. Глава 4. С. 44, 61. Стезовки, Лучиана. 2010. Кордова как пункт оздоровительного туризма: диагностика и альтернативы действий. Научно-технический журнал 21-го века Бизнес-университет (Аргентина). 3 (2): 2 мая., Кордова, Аргентина. Доступно по адресу: http://www.21.edu.ar/descargas/institucional/ciencia_tecnica/stezovsky.pdf. П. 2, 18-20. Vega, J., 2004. Экономические последствия туризма на Кубе. Дипломная работа, Центр туристических исследований Гаванского университета.П. 2, 18-20. Vega, J., 2004. Экономические последствия туризма на Кубе. Дипломная работа, Центр туристических исследований Гаванского университета.П. 2, 18-20. Vega, J., 2004. Экономические последствия туризма на Кубе. Дипломная работа, Центр туристических исследований Гаванского университета.

Скачать оригинальный файл