Известно, что в компаниях существует конфронтация между коммерческим и производственным секторами, во многом из-за того, что цель каждого человека в повседневной жизни в основном различна, а в некоторых случаях противоположна.
Производственный сектор работает и работает для достижения уровней производства, которые отвечают коммерческим требованиям и требуют большего объема экономических ресурсов от административного сектора, и в то же время не превышают рыночный спрос и, таким образом, избегают затоваривания, вызывающего финансовые проблемы.
Коммерческий сектор постоянно ищет возможности для бизнеса, вкладывая время и ресурсы, но зная, что внутренне у него есть предел для продажи, потому что есть определенный продуктивный доход, и его очень трудно расти.
Но что происходит, когда этот конфликт приводит к отсутствию роста компании из-за невозможности объединения двух секторов.
Всегда необходимо пересмотреть общую цель компании и таким образом направить все орудия в одну сторону. Если рост имеет фундаментальное значение и, в свою очередь, является общей целью тех, кто несет ответственность за каждую область, то рекомендация остается той же. Коммерческий отдел должен продавать с целевыми процентными показателями роста за периоды (например, ежеквартально или раз в полгода), а не продавать по отношению к акциям, потому что таким образом, поскольку он не продает больше, больше денег не поступает в компанию, следовательно, сектор производство не имеет ресурсов, чтобы производить больше и продавать больше. Если есть конкретные продажи, то компания будет вынуждена оптимизировать производственные показатели, искать финансовые ресурсы и, следовательно,спрос спроса.
В свою очередь, в компаниях есть шаг, похожий на черную дыру: сбор и отправка заказов. Поскольку производство ориентировано на оптимальные уровни производства для каждой линейки продуктов, а компания Commercial занята созданием новых продаж и новых клиентов, последний этап отправки остается без иерархической ответственности и, следовательно, больших задержек в поставках и, следовательно, неудовлетворенности клиенты.
На мой взгляд, если нет ресурсов для открытия отдела логистики и дистрибуции, именно коммерческая сфера должна взять на себя ответственность за этот фундаментальный шаг, в основном потому, что он больше всего заинтересован в исполнении клиента, потому что именно он привержен и кто получит претензии. в случае несоблюдения.
вывод
Чтобы добиться устойчивого роста, необходимо перейти от того, чтобы быть заказчиком, к продавцу.
Примечание. Эта статья полностью применима к компаниям, которые предоставляют услуги вместо материальных продуктов, поскольку есть также отдел, который производит услуги и использует специализированную рабочую силу вместо сырья.
