Организационная культура выражает идентичность и образ жизни компании или любой организационной системы, то, как ее члены думают, чувствуют и действуют.
Роббинс (1996).
Резюме
Эта работа анализирует модели человеческих отношений, которые составляют организационную культуру, набор ценностей, моделей поведения, действия процесса, интеграции и ориентации на свою миссию. Основу его работы играет определяющая роль в успешном управлении бизнесом, в том числе в дизайне и стиле управления. Эта работа представляет собой предложение, основанное на практическом опыте работы в Университете почтовой службы в течение нескольких месяцев, с тем чтобы добиться его солидности, когда убеждения и ожидания членов соответствуют ценностям организации.
Введение
У всех организаций есть культура, и сила этого зависит от того, могут ли они оказать существенное влияние на отношение и поведение своих членов.
Агентство «Почта Университета», расположенное в одном из самых центральных муниципалитетов Гаваны и принадлежащее Кубинскому почтовому отделению, - подразделение, цель которого - гарантировать универсальные почтовые услуги, сборы, сторонние платежи и другую добавленную стоимость, предназначенную для Основное население. Для этого у него есть группа из 25 работников, из которых 18 - женщины, уровень образования - средний технический или старшая школа, и 70% из них имеют опыт работы более 5 лет, средний возраст - 26 лет.
В течение двух лет эта группа претерпела многочисленные изменения администрации с различными методами и стилями руководства и контроля. В дополнение к плохому отбору новых сотрудников и плохой социализации это привело к утрате доверия, отсутствию мотивации, потере приверженности организации, низкому качеству и производительности услуг в результате неудовлетворенности клиентов среди группы работников. обычный и транзитный.
На занятиях по организационному поведению преподавал полный профессор в Университете Гаваны Магистр. Мария Тереза получила различные зависимые и независимые переменные и методы, которые применяются в организации любой компании или структуры подразделения, поэтому мы предлагаем себя, консультируясь с различными библиографиями. Примените это в решении проблем, представленных здесь; и, таким образом, добиться восстановления и перепроектирования культурных и организационных ценностей в агентстве почтовой службы университета, чтобы улучшить качество и имидж внешних и внутренних клиентов.
Теоретическая основа
Организационная культура определяется как система общего значения между ее членами, которая отличает одну организацию от других. При более внимательном рассмотрении этой общей системы значений мы видим набор ключевых характеристик, которые организация высоко ценит.
Последнее исследование предлагает следующие семь основных характеристик, которые вместе отражают суть культуры организации:
1. Инновации и риск. Степень поощрения сотрудников к инновациям и риску.
2. Внимание к деталям. Степень, в которой сотрудники должны демонстрировать точность, анализ и внимание к деталям.
3. Ориентация на результаты. Степень, в которой администрация фокусируется на результатах или последствиях, а не на методах и процессах, используемых для их достижения.
4. Ориентация на людей. Степень, в которой административные решения учитывают влияние результатов на людей в организации.
5. Командная ориентация. Степень, в которой трудовая деятельность организована вокруг команд, а не отдельных людей.
6. Энергия. Степень, до которой люди энергичны и конкурентоспособны, а не спокойны.
7. Стабильность. Степень, в которой организационная деятельность предпочитает поддерживать статус, а не настаивать на росте.
Культура выполняет различные функции в организации
• он играет роль определения пределов; то есть это создает различия между одной организацией и другими.
• Он несет в себе чувство идентичности для членов организации.
• Культура способствует выработке приверженности чему-то большему, чем личный интерес человека.
• повышает стабильность социальной системы. Культура - это социальный клей, который помогает объединить организацию, соответствующие стандарты и обеспечить то, что сотрудники должны делать и говорить.
• Культура служит механизмом контроля и здравого смысла, который направляет и моделирует отношение и поведение сотрудников.
• Культура определяет правила игры.
Живое поддержание культуры
После того, как культура была создана, в организации действуют методы ее поддержания; предоставляя сотрудникам серию подобных опытов. Например, многие из человеческих ресурсов усиливают организационную культуру в:
• Процесс выбора.
• Критерии оценки эффективности.
• Награды практики.
• Повышение квалификации.
• Деятельность по развитию карьеры.
Процедуры продвижения по службе гарантируют, что новобранцы соответствуют культуре, и что те, кто их поддерживает, вознаграждены, а те, кто оспаривает это, наказаны (даже после исключения).
Три силы играют важную роль в поддержании культуры:
• Отборочные практики.
• действия вышестоящей администрации.
• Методы социализации.
Успешные организации, похоже, обладают сильной культурой, которая привлекает, удерживает и вознаграждает людей за выполнение ролей и достижение целей.
Сильная культура позволяет организации процветать в сложной и турбулентной среде, преуспевая с помощью простых организационных структур.
Мы не сможем говорить об организационной культуре, если не примем во внимание те ценности, которые являются руководящими принципами, которыми руководствуются и разделяют члены организации. Это убеждения, которые заряжают энергией, мотивируют выполнение действий.
Организационные ценности - это факторы, убеждения, которые объединяют, объединяют и могут сделать компанию или подразделение более или менее конкурентоспособными.
Описание проблемы
В течение нескольких лет рабочая группа Почтового отделения «Универсидад» представляла различные внутренние и внешние организационные проблемы, такие как:
Внутренние проблемы:
• Нарушение дисциплинарных норм. (Чистота, порядок, нравственность, дисциплина, безопасность и графики).
• Демотивация и отсутствие приверженности работе.
• Нарушения эксплуатационных правил и процедур.
• Нападения и конфликты между рабочими группами и с клиентами.
• Потеря ценностей у рабочих, техников и менеджеров. (лояльность, профессионализм, ответственность, честность, честность и чувство принадлежности).
• Злоупотребление и утрата средств труда и коллективной собственности.
• Отсутствие контроля и боевых действий, которые привели к появлению преступлений, незаконных действий и коррупции.
• Неоднократные нарушения прав клиентов.
• Низкий доход и несоблюдение планов в обеих валютах и экономические потери.
Внешние проблемы:
• Плохой выбор менеджера (лидера или менеджера) на следующих более высоких уровнях.
• Плохой процесс социализации (отбор, обучение и результаты) новых работников.
• Неудачные встречи без определения целей и ограничений.
• Жалобы и неудовлетворенность клиентов подходами компетентных лиц.
• Ухудшение имиджа организации, потеря доверия и доверия.
Все вышеперечисленное дает нарушение миссии организации, которая стремится: «Гарантировать универсальные почтовые услуги, чтобы добиться максимальной удовлетворенности клиентов и общества».
Анализ причин, следствий и найденных решений
Анализируя все вышесказанное, мы поставили перед собой задачу, основанную на исследованиях, преподаваемых в модуле человеческого поведения профессором UH и психологом MC. Мария Тереза, мы решили применить независимую переменную организационной системы (Культура), мы составили план действий, который определил систему формальных и неформальных правил, убеждений и ценностей в поведении, которое мы ожидаем от группы работников Университетской почты, это было одобрено в недавно сформированный совет управления и группой рабочих, которые представили, их критерии, причины и решение проблем.
Проблемный банк был связан, определяя их как внутренние и внешние и, таким образом, отдавая ему приоритеты, чтобы восстановить имидж и потерять доверие наших клиентов.
Внутренние решения, которые зависят от группы:
1. Сохранение чистоты и порядка на рабочих местах и в местах общего пользования (ванные комнаты, гостиная, стекло, портал, плакаты и средства работы). чтобы нам всем было удобно и в основном нашим клиентам.
2. Соблюдайте наши часы работы и закрытия.
3. Даже если нет униформы, которая требует надлежащего одевания, мы ценим то, что имидж каждого нашего члена очень важен и является частью их отношений с клиентом.
4. Профессионально соблюдать правила, процедуры, руководства и правила поведения.
5. Что руководители каждой смены - самые опытные и престижные работники в группе.
6. Публикуйте планы обслуживания и продаж, которые должны соблюдаться в каждой области или рабочей смене.
7. Обращение между членами должно быть с уважением и терпимостью (избегая споров). Прислушиваясь ко всем идеям улучшения для достижения предлагаемых целей и задач.
8. Чтобы каждый работник отвечал с помощью работы и закрытия каждого дня.
9. Ежедневно вносите все операции, как это установлено, чтобы избежать ненужных удержаний и финансового недостатка контроля.
10. Назначьте ценности и запасы, которые необходимы каждой области для эффективного предоставления услуг.
11. Жалобы и подходы должны быть рассмотрены и разрешены в тот момент, когда они происходят или известны.
12. Создайте вступительную комиссию для оценки персонала, который стремится стать частью коллектива, создайте орган по вопросам трудового правосудия, укрепите профсоюзную секцию, создайте группу быстрого реагирования, комиссию по защите и вместе с молодежным комитетом UJC.
13. Провести все запланированные и запланированные встречи с группой. Передача обновленной и необходимой информации. (Сборка услуг и утренние обмены и т. Д.).
14. План обучения и подготовки был подготовлен. который должен быть выполнен.
15. Индивидуальный и коллективный анализ качества и результатов работы каждого работника, применяющего меры или признающего успехи.
16. Проводите опросы и обмены с клиентами, чтобы выяснить их ожидания и неудовлетворенность.
Внешние решения, которые зависят от начальства организации:
1. Ремонт оборудования для кондиционирования воздуха.
2. Ремонт сломанных стульев.
3. Нужен питьевой фонтанчик.
4. Принтер нужен для закрытия повседневных операций.
5. Ремонт компьютеров и аксессуаров, чтобы сделать обслуживание жизнеспособным.
6. Поменять дверные и оконные стекла. Набор для ванной комнаты, которые треснуты и окрашены для помещений.
7. Потребность в канцелярских товарах и базовое моделирование для услуг.
8. Потребность в поставках материалов для уборки.
9. Улучшите качество закуски.
10. Пополнение униформы для персонала, стоящего перед клиентом.
11. Блокировка для почтовых ящиков.
Определив возможные внутренние и внешние решения, мы решили соблюдать и применять 100% тех, которые зависели от группы (внутренние). Через месяц мы начинаем видеть изменения, поскольку наши клиенты выражают благодарность и удовлетворение качеством услуг, которые они получили. И они передали их персоналу, который их одолжил, которые были одинаковыми (но с другим отношением, мотивированными, с профессионализмом и ответственным поведением).
Некоторые работники (8%) не адаптировались к утвержденным правилам игры и просили расторгнуть или закрыть свой контракт.
Мы также можем предложить, что через 2 месяца мы начнем получать внешние решения от наших начальников, такие как: принтер, питьевой фонтанчик, навесные замки для почтовых ящиков, униформа для обслуживающего персонала, чистящие средства, сантехника и компьютеры в замен для обслуживания.
Через 90 дней число наших клиентов удвоилось, поскольку почта университета была переполнена, а услуги и доходы увеличились, начиная с запланированных планов. Ситуация, которая сохранилась до сих пор. Удачи всем и благодаря командной работе.
Выводы
В заключение можно сказать, что эта работа позволила нам оценить ценность Культуры в Организационной системе и спасти ее в нашем агентстве Почты Университета, поскольку она отличает нас от других организаций и персонализирует нас в агентствах, которые предоставляют такие же услуги.
Кроме того, группа понимала важность командной работы как способа поделиться чувством идентичности, убеждениями, обязательствами и ценностями; ориентированы на удовлетворение потребностей наших клиентов. Это культура, которая является синонимом имиджа!
Результаты также показали нам, что культура и ценности являются жизненно важным компонентом успеха управления бизнесом, они напрямую связаны с основными целями административной деятельности, поэтому администраторы или менеджеры должны взаимодействовать с работниками, чтобы установить стратегии и принятие решений. Так же, как лидеры имеют возможность влиять на команду или группу для достижения целей, ориентированных на будущее. (Сильное лидерство, такое как энергичное управление, необходимо для оптимальной организационной эффективности.)
Поэтому важно продолжать работать над прочностью и силой ядерных ценностей как механизма развития и консолидации организационной культуры Университета Адженсии Коррео.
Библиография
1. Лопес, Дж. «Акцент на организационной культуре». Статья отредактирована CETED, Гавана, 1991.
2. Миллер П. «Культура компании. Блокнот управления ». Новая компания Дополнение № 278, 1987.
3. Роббин, Стивен. "Организационное поведение". Редакция Prentice-Hall Hispanoamericana. SA, 8-й. Издание, Мексика, 1999.
4. Д.П. Коттер, «Что на самом деле делают лидеры», Обзор бизнеса Гарварда (май-июнь 1990 г.), с. 103-11.
5. Диас Льорка, Карлос Организационное поведение. Вспомогательный материал подготовлен для мастеров IACC.
