Коучинг и расширение возможностей как инструменты организационного развития
С восстановлением экономики европейских и азиатских экономических держав после Второй мировой войны компании вновь оказались в сильной сфере конкуренции. С ростом производства, вызванным инвестициями в технологии, проблемы компаний стали уделять больше внимания проблемам производительности человеческого капитала, чем проблемам производства.
Вот почему тенденция делового администрирования направлена на решение проблем наемных сотрудников, чтобы они могли быть глубоко вовлечены в организацию и быть инклюзивными участниками процесса принятия решений. Ранее сотрудник компании рассматривался как элемент, который способствует работе компании с целью удовлетворения их индивидуальных интересов. Тем не менее, новая тенденция управления предполагает, что сотрудники должны считаться сотрудниками и установить, что их индивидуальная выгода связана с выгодой компании.
Как мотивировать сотрудников компании на достижение этой коммунальной выгоды? Человеческие отношения внутри компании во многом зависят от конкретной политики, которая регулирует организации. Таким образом, отношение к сотрудникам будет влиять на производительность.
Компании в их общей организации возглавляются отобранной группой людей, которые принимают рыночные решения, конкурируют и используют внутренние методы. Решения этой выбранной группы являются руководством для других членов в нижней части организационной структуры. Возможно ли, что сотрудники компании могут думать о мире, в котором они не реагируют на заказы и стимулы, а скорее, что они могут проявлять инициативу и искать в своих решениях то, как достигается общая выгода?
Чтобы в компаниях были эффективные сотрудники в ситуациях конкуренции, необходимо использовать специальные инструменты, стимулирующие поведение. Вложение в развитие людей требует определенных методов.
В бизнес-контексте есть два метода, называемые «Коучинг» и «Расширение прав и возможностей», комбинация которых направлена на то, чтобы члены организации обладали более высоким уровнем приверженности и эффективности в рамках целей компании. Как мы можем определить эти понятия и как их применение приносит пользу компании?
Что такое коучинг?
На языке администрации часто происходит адаптация неологизмов и англицизмов из-за сильного влияния американских школ мысли и нейтральности английского как формы общения. Тем не менее, слово коучинг происходит от англицизма «тренер», что означает «поезд».
Самым выдающимся представителем Коучинга является сэр Джон Уитмор, который является основателем компании «Performance Consultants International» и наиболее известен своей карьерой в качестве мыслителя для развития лидерства и организационных изменений. С созданием модели GROW, которая любима администраторами и менеджерами по всему миру, он стал одним из самых влиятельных авторов метода. (Performance Consultants, SF)
Уитмор (2002, стр. 19) упоминает, что этот термин имеет происхождение в спортивной сфере, и упоминает, что его сущность может быть определена в «Раскрытие потенциала человека для максимизации производительности. Речь идет о том, чтобы помочь ему учиться, а не учить его.
Поэтому Уитмор (2002) определяет коучинг как «Он помогает и сопровождает организацию, человека или группу в ее спирали движения, изменения, обучения, высвобождения талантов, трансформации и расширения сознания». Этот тип мышления внутри организаций показывает, что у людей есть потенциал, который не был развит, но что они могут быть в соответствии с тем, как менеджеры организации готовы содействовать росту и индивидуальным способностям людей.
Спортивное влияние на мышление Уитмора оказывает его выступление на автогонках в Великобритании. За свою карьеру в качестве автогонщика он достоин нескольких титулов, а после ухода на пенсию как гонщик Уитмор работает спортивным психологом (Википедия, научная фантастика)
Одной из основ коучинга является модель GROW, которая установлена в книге «Коучинг для повышения эффективности». Эта модель представляет собой систему вопросов, которая предназначена для того, чтобы направлять людей к обучению.
Модель GROW (Performance Consultants) - одна из самых успешных когда-либо созданных моделей коучинга, однако, ее собственный автор упоминает, что GROW сам по себе не коучинг, а способ, которым можно структурировать допущения коучинга., Название модели относится к аббревиатуре, смысл которой - Цели (цели), Реальность (реальность), Варианты (варианты) и Воля (воля). Работая с этими четырьмя сценариями, модель GROW поощряет индивидуальное пробуждение:
- Собственные стремления Текущая ситуация и стремления Возможности и доступные ресурсы Действия, которые необходимо выполнить для достижения личных и профессиональных целей.
Модель РОСТ имеет 4 шага, на каждом из которых каждому человеку задается ключевой вопрос для определения целей. Каждая из этих целей стремится установить форму организации и поведение людей в процессе. (Performance Consultants, SF)
Каковы твои цели?
Этот вопрос призван определить и уточнить тип цели, которая должна быть достигнута, позволяет понять чаяния и прояснить желаемый результат скоординированных усилий.
Какова реальность?
Текущая ситуация рассматривается с точки зрения действий, которые были выполнены, разъясняет результаты действий, предпринятых ранее, и дает представление о внутренних препятствиях, которые ограничивают прогресс.
Какие есть варианты?
Этот вопрос определяет возможности и альтернативы в дополнение к попыткам разработать различные стратегии прогресса.
Что будет сделано?
Этот вопрос обеспечивает понимание того, что было изучено и изменено для достижения первоначальных целей, создает индекс и план действий для достижения цели, показывает возможные будущие препятствия, рассматривает постоянное выполнение достижений и необходимая разработка согласованных действий в дополнение к демонстрации и выделению целей, которые уже были достигнуты.
Поэтому коучинг - это инструмент, который показывает, как стать лучшим лидером. Согласно идеям Уитмора, лучшим руководителем является не тот, кто может знать обо всех процессах компании, а тот, кто знает, как обучать своих сотрудников, чтобы они могли лучше решать проблемы.
Новые организации должны иметь элементы, которые способны решать задачи организации с помощью своих собственных идей, а не ожидать, что задачи будут предоставлены им более высоким званием. Необходимость в организациях иметь рациональных мыслителей, способных решать сложные проблемы, приводит к использованию методов, которые стимулируют критическое мышление.
Руководство коучингом
Как менеджер может использовать коучинг для руководства своих сотрудников для достижения успеха? Согласно Whitmore (2002, p. 165), менеджер должен установить надлежащие отношения с членами команды, которые отвечают за это.
Если лидер хочет поощрять открытость и открытость, это потребует открытости, но если менеджер требует, чтобы команда доверяла ему, он должен показать, что он заслуживает доверия. Команды все еще ожидают самокритичного лидерского поведения, поэтому они могут быть сбиты с толку, когда сталкиваются с предложенной ситуацией.
Поэтому, чтобы применить коучинг, необходимо добиться четкого командного сотрудничества. Как команды могут успешно перекрывать свои индивидуальные интересы и стремиться объединиться для достижения определенной цели? Уитмор (2002, стр. 166) составляет список ответов для достижения координации:
- Обсудите и согласуйте определение общих целей для команды. Разработайте набор основных правил или принципов работы для всех членов. Регулярно резервируйте время для собрания по месту работы. Изучите взгляды участников на совместная социальная деятельность. Создание систем поддержки для решения возникающих проблем. Развитие общего интереса вне работы. Совместное изучение нового навыка. Практика навыков сообщества.
С этими вариантами и упражнениями лидер может создать большую сплоченность в группе и развить понимание индивидуальной и коллективной ответственности.
Что такое расширение возможностей?
Слово «расширение возможностей» - это англицизм, который можно интерпретировать как «расширение возможностей». Это слово можно интерпретировать как «Даруй способность» или «Дай силу определенному поступку». Значение этого слова не имеет прямого перевода на испанский, но в нем есть идеи, близкие к первоначальному значению.
Делая обзор административной литературы (Hernández & Hernández), можно обнаружить, что для авторов Lloyd и Bethelot они руководствуются тем, что расширение прав и возможностей отдельного лица означает «что им следует предоставить полномочия для принятия решений и действий без необходимости получения одобрения» каждый раз »в дополнение к добавлению концепции« позволить людям использовать свой собственный интеллект, опыт, интуицию и творческий подход, чтобы помочь организации улучшить и добиться успеха ».
Позже Терри Уилсон упоминает, что расширение возможностей состоит из:
«Повысить мотивацию и результаты всех сотрудников компании путем делегирования и передачи власти». Эта идея предполагает, что человек должен чувствовать себя владельцем своей работы.
Расширение прав и возможностей можно рассматривать как движение, которое стремится расширить возможности людей, оно стремится укрепить руководящую роль, которая придает смысл командной работе. Заменяет ли это движение иерархии пирамид? Вы пытаетесь заменить эти структуры самостоятельными командами?
Согласно тому, что описал Джонсон (Hernández & Hernández), характеристики, которые проходят процесс расширения прав и возможностей, описываются:
- Деятельность и авторитет должности, принадлежащей каждому сотруднику, известны. Ответственность лежит на самом сотруднике, а не на его непосредственном начальнике. Эти должности создают ценность, потому что сотрудник участвует в работе. Должность и роль известны. каждого куска организации.
Таким образом, с точки зрения Джонсона, работа в рамках системы расширения возможностей способствует повышению ценности работы, и каждый участник является функциональной частью производственной системы.
Проблема расширения прав и возможностей возникает тогда, когда невозможно установить систему заинтересованности сотрудников в работе компании. Известно, что индивидуальная выгода является приоритетом в поиске человеческой выгоды. Как сделать так, чтобы общественная выгода компании означала индивидуальную выгоду?
В организации могут быть обнаружены следующие проблемы:
- Вряд ли кто-нибудь из сотрудников компании будет в восторге от аспектов работы. Предметы, которые волнуют сотрудников, обычно не работают. Персонал заботится только об оплате, отпуске и пенсиях. Общее отношение к работе - «Не делай что-нибудь. вам не нужно ». В течение рабочего дня люди склонны экономить усилия. Никто не берет на себя большую ответственность, чем необходимо, и никто не возражает против создания системы улучшений в краткосрочной перспективе.
Чтобы решить текущую проблему, вы можете принять следующие меры:
- Создание кружков качества. Внедрение мотивационных курсов. Установление более высоких зарплат. Улучшение жизни на работе. Пирамидальные организационные изменения в горизонтальных организациях. Организационный реинжиниринг. Внедрение систем общего качества. Внедрение ящиков для предложений. связь.Больше мер безопасности.
Очевидно, расширение прав и возможностей стремится интегрировать работу в жизнь работника, заставляя его ценить, что успех его работы будет влиять на его личные цели. Это возможно? В конце концов, люди с трудом выбирают свои профессии в соответствии со своими мечтами, они делают это в зависимости от возможного дохода, который они могут получить. Как интегрировать систему в производственный процесс?
Интеграция расширения прав и возможностей оперативного персонала
Во-первых, вы должны понимать, как межличностные отношения работают внутри компании. Отношения, которые лидер поддерживает с персоналом, должны иметь два атрибута: они должны быть эффективными для достижения поставленных целей, и они должны быть прочными, поэтому они должны оставаться со временем и не изменяться.
Это предполагает, что лидер должен подходить к отношениям таким образом, чтобы не возникали разногласия, и что эти отношения не зависят от определенных обстоятельств. Лидер не должен менять отношения с людьми только по личным причинам, таким как несогласие.
Во-вторых, расширение прав и возможностей не означает, что дисциплина должна быть уменьшена. Необходимо продвигать порядок, структуру, а также четкое определение ролей, в которых указаны роли и обязанности.
Поэтому, даже когда она наделена большей способностью решать проблемы, не следует пренебрегать структурой компании и недопониманием, а также злоупотреблениями доверием, предоставляя людям больше возможностей.
Наконец, важно отметить приверженность и ее связь с руководством. Сотрудники должны иметь верность компании, настойчивость и энергию для достижения поставленных целей.
В этом случае важно установить правила, способствующие включению отдельных лиц в компанию, в противном случае; Они решат не полностью вступать в процесс индивидуальной ответственности.
Отношения между коучингом и расширением прав и возможностей: отражение
Оба инструмента имеют сходство в том, как они понимают организацию и рабочие системы. Если обе системы будут применяться внутри компании, было бы возможно получить высококвалифицированный эксплуатационный персонал для целей организации, который также был бы пригоден для принятия решений и принятия ответственности.
Такое сочетание методов может показаться идеальным, проблема реализации в основном лежит в логике организаций, в какой момент коллаборационисты примут на себя большую ответственность, если это не увеличит их статус или доходы? Проблема с предоставлением сотрудникам большей ответственности заключается в том, что им также потребуется больше стимулов для подготовки наилучшим образом.
Современные организации нуждаются в творческих личностях, которые могут преодолеть существующие проблемы. Однако они также требуют ролей и структур, а также систем работы. Без рабочих систем или без директоров рабочих мест создание и назначение будут зависеть исключительно от доброй воли работника.
Очевидно, что методы коучинга и расширения возможностей могут применяться в организациях, занимающихся решением таких проблем, как консалтинг или компания, занимающаяся разработкой и дизайном продуктов, но как внедрить эти методы в производственную систему?
С технологической революцией люди отходят от maquilas и используют больше машин. Как применять полномочия в повторяющихся системах? Очевидно, есть определенные организации, где возможно и преобладает создание систем общей ответственности, но есть и другие, которые могут быть разработаны с общими цепями управления.
Библиография
- Эрнандес, М. & Эрнандес, Ю. (SF). Расширение прав и возможностей в организации: первый подход. Получено с http://www.uv.mx/iiesca/files/2013/01/empowerment2005-1.pdfMarciniak, R. (sf). Управление бизнесом. Получено с https://renatamarciniak.wordpress.com/tag/analisis-macro-y-micro-entorno/ Performance Consultans. (SF). Получено от Performance Consultants International: http: //www.performanceconsultants.com/sir-john-whitmorePerformance Consultants. (SF). Консультанты по производительности. Получено с http://www.performanceconsultants.com/wp-content/uploads/GROW-Model-Guide.pdfRobbins, S. (2008). Организационное поведение. Мексика: Pearson.UAM. (2016). Концепция группы Получено по адресу https://www.uam.es/personal_pdi/psicologia/cmessina/LECTURAS/grupo_2.pdfWhitmore, J. (2002). Коучинг, метод повышения производительности людей. Мексика:Paidós.Wikipedia. (SF). Джон Уитмор Получено с
