Резюме
В рамках современных информационных технологий существует большое количество инструментов, которые облегчают контроль и управление компанией. Эти инструменты охватывают очень широкий спектр потребностей, от чисто транзакционных процессов (таких как планирование ресурсов предприятия «ERP») до тех, которые изучают эту информацию и представляют ее, чтобы старшие руководители могли полагаться на нее для принятия решений (Системы поддержки принятия решений "DSS", экспертные системы "ES" и т. Д.) В этом широком диапазоне систем мы находим сравнительно новый класс инструментов, который позволяет нам узнавать и детально изучать информацию наших клиентов. инструмент (Управление взаимоотношениями с клиентами,«CRM») позволяет анализировать покупательские привычки клиентов, чтобы предлагать персонализированные услуги, даже если у компании тысячи клиентов.
Это также позволяет анализировать наборы данных всех клиентов в целом, получать данные, которые позволяют передавать эту информацию в некоторые другие модули (например, прогноз продаж для производства).
У них есть части Call-центра, продаж, рекламных акций, маркетинга и очень широкого спектра услуг, которые ранее не были организованы и автоматизированы.
Введение
В рамках современных информационных технологий существует большое количество инструментов, которые облегчают контроль и управление компанией. Эти инструменты охватывают очень широкий спектр потребностей, от чисто транзакционных процессов (таких как планирование ресурсов предприятия «ERP») до тех, которые изучают эту информацию и представляют ее, чтобы старшие руководители могли полагаться на нее для принятия решений (Системы поддержки принятия решений "DSS", экспертные системы "ES" и т. Д.) В этом широком диапазоне систем мы находим сравнительно новый класс инструментов, который позволяет нам узнавать и детально изучать информацию наших клиентов. инструмент (Управление взаимоотношениями с клиентами,«CRM») позволяет анализировать покупательские привычки клиентов, чтобы предлагать персонализированные услуги, даже если у компании тысячи клиентов. Это также позволяет анализировать наборы данных всех клиентов в целом, получать данные, которые позволяют передавать эту информацию в некоторые другие модули (например, прогноз продаж для производства). У них есть части Call-центра, продаж, рекламных акций, маркетинга и очень широкого спектра услуг, которые ранее не были организованы и автоматизированы.рекламные акции, маркетинг и очень широкий спектр услуг, которые ранее не были организованы и автоматизированы.рекламные акции, маркетинг и очень широкий спектр услуг, которые ранее не были организованы и автоматизированы.
Причиной этого является исследование основ CRM, типов внедрения, проблем и структур для правильного принятия того же самого в компаниях. Будут затронуты точки, показывающие различные типы реализации инструмента, и какие области возможностей они охватывают. В центре статьи будет выделена ценность, которую инструмент такого типа может предложить для увеличения продаж, удержания клиентов, повышения уровня их удовлетворенности и т. Д.
На данный момент эти инструменты используются только в крупных компаниях. Подавляющее большинство организаций не осознают огромную ценность использования этого типа технологий. Некоторые авторы утверждают, что получить нового клиента в 6 раз дороже, чем сохранить существующего. По этой причине я думаю, что этот инструмент в будущем перестанет быть инструментом с добавленной стоимостью и станет товаром, который должна иметь любая компания, которая хочет развиваться. Если нет, то эти компании начнут узнавать истинную цену незнания вашего клиента. (Краусс, 2005)
методология
В качестве методологии использовался поиск информации в Интернете, на сайтах, посвященных CRM, подкрепленных и подкрепленных информацией из первых рук, полученной в результате поиска в цифровой библиотеке Технологического института и Высших исследований Монтеррея (ITESM). В этой библиотеке использовались следующие базы данных: цифровая библиотека ACM, цифровая библиотека IEEE, Emerald и Proquest Computing.
предшествующее
Основы методологий управления взаимоотношениями с клиентами (или CRM) фактически существуют с момента основания бизнеса. В основе любой бизнес-транзакции лежит взаимодействие между клиентом и поставщиком. С тех пор правильное управление этими отношениями, чтобы клиенты возвращались, было целью каждой компании. И тем более, что в настоящее время, когда арены глобальной конкуренции растут и требуют все больше от поставщиков, это хорошее управление отношениями становится все более важным.
Важность этой темы была настолько велика, что во второй половине 90-х годов значительная масса компаний инвестировала миллионы долларов в этот тип программного обеспечения и решений. Интересно, что аналитики предсказывают, что это поведение продолжит расти в ближайшие годы. (Reed, 2005). Являются ли эти инвестиции долгосрочной стоимостью? Почему инвестиционный взрыв был настолько велик для этого типа инструмента?
Согласно Reed (2005), «CRM - это все, что связано с привлечением, развитием и поддержанием отношений с клиентами таким образом, чтобы это было выгодно для компании и для самого клиента». Принимая это очень общее определение, спектр, который могут охватывать методологии CRM, очень широк. Некоторые пуристы указывают, что CRM не имеет никакого отношения к ИТ или программному обеспечению. Но определенным образом необходимо вмешательство систем и технологий, которые делают эти методологии более эффективными.
Изменения на мировых рынках заставили все больше организаций конкурировать за клиентов, которые, учитывая впечатляющее число существующих компаний, похоже, сокращаются. Необходимо найти механизмы, обеспечивающие выживание компании, а клиенты являются правильной пищей для поддержания здоровья организации. Таким образом, принципы CRM помогают компаниям предлагать клиентам более эффективные услуги, и одним из способов сделать это является укрепление систем, которые служат для обслуживания клиентов и превращают продажи и маркетинговые операции в операции, которые действительно "ориентированный на клиента". Катализатором, который может привести к таким изменениям, является знание. Для Друкера (2005) «знание - единственный экономический ресурс, который имеет смысл». Согласно Сюй (2005),«Футуристическое видение CRM-систем заключается в том, что они разрабатываются таким образом, что объединяются с управлением знаниями (KM), так что не только максимизируется операционная часть, но и повышается стратегическая эффективность компании. путем приобретения и обмена знаниями о клиентах. "
На основании этого утверждения визуализируется конвергенция знаний, маркетинговых операций и отношений с клиентами (маркетинг отношений). Компании, которые эффективно используют эти конвергенции, будут иметь под собой конкурентное преимущество перед конкурентами.
Обзор и сверху
Одной из основных проблем с термином CRM является именно его определение. Light (2003) разработал 3 точки зрения на этот термин.
а) Это все, что связано с «точным маркетингом». Точное соответствие между тем, что предлагает производитель, и тем, что требуется клиенту, и все с целью обеспечения продаж.
б) Это простая предпосылка, которую вы должны заплатить, чтобы встретиться с вашими клиентами, чтобы поддерживать их.
в) Небольшая часть клиентов в компании приносит большую часть дохода (закон Парето). Выявление и сбор информации об этих клиентах является истинной сущностью управления взаимоотношениями с клиентами.
Разработка и внедрение такого инструмента включает в себя множество мероприятий. В действительности речь идет не только о программном обеспечении, которое нужно использовать, но скорее о том, как организовать и изменить процессы, чтобы получить полезную информацию для программного обеспечения, которое будет использоваться.
Gartner Group (2001) упростила понимание процесса внедрения CRM, создав цепочку из 8 стандартных блоков. Эти блоки представлены на рисунке 1.
Рисунок 1. Блоки реализации CRM-решения в соответствии с GARTNER GROUP (2001)
Первые 2 блока задают направление, которое необходимо принять, чтобы CRM был успешным, а остальные 6 относятся к аспектам реализации инструмента. Очень важным моментом является то, что используемая технология (в данном случае программное обеспечение) находится в седьмом из 8 блоков. Еще раз подтверждается, что использование того или иного программного обеспечения не обеспечивает или не приводит к успеху или провалу реализации инструмента такого типа. Кроме того, тот факт, что только 1 из блоков имеет технологическое значение, говорит о многом в истинном сердце CRM, и что это не обязательно программное обеспечение.
Весь процесс действительно начинается с хорошего зрения. Что такое зрение? На самом простом уровне видение - это ответ на вопрос «Что мы хотим создать?» Видение - это то, что переводит и изменяет стратегии и тактики, чтобы организация стала «ориентированной на клиента» структурой. Обычно успешное видение является результатом лидерства, вдохновленного и поддерживаемого предложениями, которые делают сами клиенты. Эти предложения, без сомнения, естественно ориентированы на клиента и основаны исключительно на потребностях каждого клиента.
Следующий шаг включает CRM-стратегии. Это действительно действия, которые должны быть предприняты внутри компании или организации, чтобы перевести требования клиентов в товар, который эффективно добавляет добавленную стоимость этим предложениям. Хорошая стратегия должна определять цели, сегменты и клиентов, а также указывать, как организационные ресурсы будут использоваться для достижения этих целей.
Обеспечение согласованного и ценного обслуживания клиентов означает предложение услуг или продуктов, которые обеспечивают добавленную стоимость требованиям, которые запрашивает клиент, но в то же время должны позволить компании занять позицию на рынке.
Ни одна стратегия CRM не может быть успешной без сотрудничества с высшими уровнями организации. Важным моментом для достижения успешного CRM является действительно изменение культуры компании, ее структур и поведения сотрудников для получения обещанного результата. Нелишне упомянуть, что для всего этого необходимо вмешательство высшего командования, чтобы обеспечить своевременное внесение изменений.
Процессы CRM - это все те операции, которые связаны с администрированием жизненных циклов клиентов, а также процедуры, связанные с внутренним анализом компании, планированием и управлением знаниями. Кроме того, этот блок служит инструментом для определения того, сколько CRM-технологий может поглотить компания. Согласно исследованиям Insight Technology Group (2002), существует тесная связь между организационной зрелостью компании и количеством технологий, которые она готова освоить.
Информация действительно является сердцем CRM. Качественные данные обеспечат качественные результаты. Способ, которым эта информация собирается, и то, как она используется для принятия решений, являются двумя факторами, определяющими успех внедрения такого инструмента. Передача информации в руки нужных людей в нужное время жизненно важна для успеха CRM.
Технология облегчает процесс CRM. Именно данные, информация и приложения, поддерживаемые ИТ-инфраструктурой, позволяют CRM работать так, как задумано. На самом деле важно отметить, что выбор используемого программного обеспечения явно является результатом тщательного анализа процессов CRM. Это опять-таки связано с количеством информации, которую компания может обработать и усвоить в зависимости от ее зрелости. Кейл (Kale, 2003) приводит аналогию для постепенной интеграции технологий в компаниях: «ползай, гуляй, бегай и беги». Это действительно эволюция с точки зрения систем, которой должны следовать все компании, чтобы правильно переварить системы и сделать внедрение этого инструмента постепенным, но успешным.
Измерение позволяет установить необходимые корректировки и корректировки, которые требуются, чтобы работа CRM соответствовала предполагаемой. Кельвин (2002) упоминает: «Когда вы можете измерить то, о чем говорите, и можете выразить это в цифрах, тогда вы уже что-то знаете об этом». С этим определением легко представить, что измерение также позволяет оценить степень успеха или неудачи при внедрении CRM.
Причины имплантации… Почему мы это имплантируем?
Есть много причин для внедрения CRM. Xu & Walton (2005) упоминают основные мотивы для компаний, чтобы установить такую технологию (Таблица 1).
Таблица 1: Причины внедрения CRM (Xu & Walton, 2005)
* 1-Не важно, 5-Очень важно
Ключи к успеху… или неудаче
За последнее десятилетие инвестиции в имплантацию этого типа инструментов значительно выросли. Ожидается, что эта тенденция продолжится в направлении роста. Но, к сожалению, есть проблема. Согласно Gartner (2002), «60% имплантаций CRM являются неудачными». Причины, по которым эти типы инструментов терпят неудачу, довольно повторяющиеся. Основными причинами этой проблемы являются следующие:
1. Хотите внедрить CRM, прежде чем узнаете стратегию. Хорошо спланированная стратегия является необходимым условием для CRM. Уолтон (2003) предлагает задать вопрос, который послужит руководством, чтобы узнать, правильно ли размещена стратегия, прежде чем идти вперед. Что мы можем сделать на следующей неделе, чтобы построить отношения с клиентами, не тратя ни копейки на технологии? Секрет создания этой стратегии заключается в том, чтобы по-настоящему понять традиционный способ привлечения и удержания клиентов.
2. Внедрите CRM, прежде чем делать необходимые организационные преобразования. - Пусть будет ясно. Внедрение системы CRM никогда не изменит организацию. Обучение и изменения в организационной культуре, а также изменения в структурах внутри компаний, должны быть сделаны, прежде чем тратить копейки на технологии. Согласно Gartner (2002), «87% неудач связаны с выраженным недостатком в правильном и адекватном управлении изменениями».
3. Больше технологий не означает «лучше». CRM не обязательно должен быть технологическим монстром. Инвестиции в более дорогие системы не гарантируют, что у вас больше шансов на успех. Давайте помнить, что у каждой компании есть свой предел поглощения, и решения должны быть приняты по этому поводу. Вы никогда не должны презирать программное обеспечение за то, что оно дешевое. Возможно, самый дешевый имеет то, что нужно компании, и экономит несколько долларов.
4. Угадай, а не спрашивай. Во многих случаях организации считают, что имеют право определять, что нужно клиенту. Но тут-то и кроется одна из фундаментальных проблем при внедрении CRM. Вы должны исследовать потребности клиентов, никогда не угадывайте. Они никогда не будут соответствовать тому, что думают, они всегда будут правы.
Существуют и другие типы проблем, такие как отсутствие общения, проблемы интеграции людей, неспособность правильно управлять временем и т. Д.
Герсон (2005) Объясняет, что наиболее чувствительными ошибками во время имплантации являются следующие:
1. В CRM нет ценностного предложения. То есть не предполагается, что в сущности будет достигнута видимая ценность дифференциации с конкурентами при внедрении CRM. Эта ценность предложения проста и понятна: «Что она говорит клиенту, почему ваша компания отличается от ваших конкурентов, что делает вас особенным и почему они должны вести бизнес с вашей компанией».
2. Неспособность сопоставить технологии CRM с принципом работы структуры. Многие реализации CRM ориентированы на технологии, а не на процессы или эффективность. Компании обычно покупают то, что считается лучшей и новейшей технологией, которая сделает их более «эффективными». После этого организация пытается измениться и заставить людей адаптироваться к новой схеме, что обычно нарушает структуру и приводит к катастрофическим результатам.
3. Аналогичным образом относитесь к клиентам в CRM. Этот пункт на самом деле делится на 2. Первый момент заключается в том, что компании обычно думают, что они уже знают и знают клиентов полностью. Это заблуждение, потому что независимо от того, сколько у нас информации о клиенте, мы никогда не сможем получить полное представление о клиенте. Второй пункт отмечает разницу, которая должна существовать при работе с клиентами. Чтобы избежать «ненужных» процессов, некоторые компании одинаково относятся ко всем клиентам. Именно одна из характеристик CRM - это возможность использовать информацию, чтобы по-разному относиться к каждому клиенту. По этой причине, поскольку нет правильного выравнивания бытия и должно быть, реализация терпит неудачу.
Подобно выявлению проблем, которые вызывают сбои, Kale (2003) предлагает 10 основ, которые должны быть рассмотрены для обеспечения успеха в реализации CRM.
1. Привлекать руководителей. Заставьте их купить идею. Успешная имплантация без вмешательства высшего командования никогда не произойдет. У вас должна быть командная строка для управления организационными изменениями, которые начинаются с высшего руководства.
2. Определите, почему и где необходим CRM. - Будет ли приложение CRM способствовать формированию и росту отношений между компанией и клиентами? Ответ на этот вопрос требует ситуационного анализа стоимости, предложенной компанией в настоящее время, а именно: сегменты клиентов, цели возврата инвестиций (ROI) - это только те части, которые должны получить выгоду от вступления в CRM. Имея в виду эти моменты, вы можете определить, нужен ли CRM и, если да, то где он должен применяться.
3. Определите четкие и краткие цели. Как и любой бизнес-проект, наличие четких и кратких целей должно быть правильным началом любой реализации CRM. Эти цели всегда должны быть представлены в терминах, которые могут быть измерены и оценены. Если этот пункт не будет правильно определен, процесс внедрения потерпит крушение, как парусный корабль в шторм.
4. Установите достижимые и краткосрочные цели. Гораздо проще достичь достижимых целей в краткосрочной и среднесрочной перспективе, чем в долгосрочной. Факт достижения каждой из этих целей помогает команде внедрения чувствовать себя все более мотивированным и четко видеть направление, в котором будет идти процесс внедрения. Маленькие, конкретные цели легче противостоять, чем большие, и не очень ясно.
5. Возьмите постепенный прогресс. Шаг за шагом. Невозможно, а также нежелательно автоматизировать все функции CRM одновременно. Более разумно использовать небольшие функциональные области (колл-центры) или бизнес-подразделения, чтобы начать загрузку развертывания.
6. Соберите и обучите правильные команды. Обучение является одной из самых забытых концепций во время реализации. Компании слишком рано забывают, что на самом деле работа по внедрению - это инициатива и знания людей. Там должно быть обучение для людей, чтобы принять систему. Тимбилдинг очень важен на данном этапе. Правильные люди в правильных командах будут мотивировать остальных людей, и будет достигнута инерция, которая неизбежно приведет к успехам реализации.
7. Правильно управлять внутренними изменениями. Управление изменениями и упреждающие изменения, без сомнения, являются крупнейшим компонентом успеха CRM. Эффективное управление изменениями означает реализацию целенаправленной внутренней маркетинговой инициативы: продажа видения изменений людям до того, как они произойдут.
8. Внешний мониторинг программы. Во время внедрения CRM каждый настолько занят своей деятельностью, что не может реально рассмотреть области возможностей или проблемы в работе. Необходимо вмешательство внешнего элемента, который визуализирует всю операцию с другой точки зрения. Кроме того, по общему закону, вы не можете быть «судьей и стороной» в процессе.
9. Разработайте эффективные механизмы обратной связи. Мнения всех заинтересованных сторон, таких как группы продуктов, продажи, системы, ИТ, финансы и т. Д. Они необходимы для успеха CRM. Таким образом, механизм сбора такой обратной связи должен рассматриваться систематически и без возражений.
10. Систематическое исследование поведения клиентов. Контроль за потребностями клиентов и за тем, насколько хорошо компания удовлетворяет эти потребности, является неотъемлемой частью инициативы CRM. То, что приемлемо для клиента сегодня, завтра может быть недостаточным. Механизмы, которые позволяют обновлять эту информацию, важны в плане реализации.
Существуют более простые модели для достижения успеха в реализации, такие как модель, упомянутая Slepian (2005), называемая IDIC (для сокращения на английском языке «Определять, дифференцировать, взаимодействовать и настраивать»).Эта модель сильно сфокусирована на части взаимодействия.
Томпсон (2005) упоминает еще одну модель получения благоприятных результатов в процессе реализации: «SMART: стратегия, метрики, согласованные цели, процессы пересмотра и технологические инструменты».
Независимо от выбранной модели, обозначаются области, которые нельзя игнорировать (например, поддержка руководства и администрация изменений), и еще раз подчеркивается важность оперативной и административной части над частью. технологичный. Таким образом, используемый метод может зависеть от размера компании, но всегда желательно следовать структурированному пути для достижения успеха.
Вывод:
В процессе сбора информации были отмечены интерес и ожидания от внедрения этих инструментов в компаниях. Есть еще много компаний, которые еще не решили или не знают CRM. Но также верно и то, что условия бизнеса кардинально изменились и что рано или поздно все компании в большем или меньшем масштабе должны иметь такой инструмент.
Время, которое потребует технология, чтобы наконец-то парковаться в компаниях, будет очень важным фактором, который может стать решающим для их существования и выживания. Хотя верно, что многие компании сегодня живут без использования технологий, для их клиентов это лишь вопрос времени, когда они ищут новые горизонты с новыми поставщиками, которые относятся к ним лично и, таким образом, могут получить выгоды от отношений с клиентами. долгосрочный поставщик. В то время те, кто не подготовлен и не знает об использовании технологии, будут знать цену отпущения клиента.
Необходимо обратить внимание на самые важные моменты для успеха CRM: стратегия, метрики и принципиально организация. Важно уточнить, что многие компании используют стратегии, которые они считают CRM, для достижения преимущества перед конкурентами. Одним из них и самым популярным является конкурентное преимущество за счет снижения цен. Если конкуренты делают то же самое, что они обязательно сделают, преимущество исчезает. Тогда это называется краткосрочным преимуществом и эффектом. Хорошо примененный CRM позволяет достичь устойчивых и долгосрочных конкурентных преимуществ. Те, которые не могут быть повторены конкурентами и которые заключаются в правильном использовании и анализе информации, чтобы знать, какие изменения необходимы для достижения удовлетворенности клиентов;Измените организационную структуру для достижения этих улучшений и использования технологии, чтобы сделать это администрирование более эффективным.
Библиография
Бейлор, Корин и Бисти, Колин и Бритт, Филлип и ДеФеличе, Александра и Лагер Лагер, Маршалл, «The CRM Elite 2005 года, часть 1», CRMMagazzine, октябрь 2005, Destination CRM
(по состоянию на 17 октября 2005)
Барнс, Джим, «Услышать голос клиента, послушать нестандартно», август 2005 г., CRM Guru
(по состоянию на 18 октября 2005 г.)
Чен, Injazz J & Popvich, Karen (2003), «Понимание управления взаимоотношениями с клиентами (CRM): люди, процессы и технологии», цифровая библиотека Proquest, журнал Business Process Management, (по состоянию на 18 октября 2005 г.)
Ehrenthal, David, «Пора пересмотреть CRM», CRMMagazzine, октябрь 2005 г., Destination CRM
(по состоянию на 19 октября 2005 г.)
Джерсон, Ричард Ф., «3 крупнейших ошибки CRM», октябрь 2005 г., CRM Today
(по состоянию на 18 октября 2005 г.)
Хилл, Грэм, «Как найти выгодных клиентов? Познай свое », июль 2005 г., CRM Guru
(Консультация 19 октября 2005 г.)
Kale, Sudhir H. (2003), «Электронный маркетинг: нежелательная почта 21-го века или CRM нового тысячелетия?», Цифровая библиотека Proquest, управление стратегией электронного бизнеса (по состоянию на 18 октября 2005 г.)
Краус, Джанет, «Лояльность клиентов: реальная отдача», CRMMagazzine, октябрь 2005 г., Destination CRM
(Консультация 18 октября 2005 г.)
Лайт, Бен (май 2003 г.), «Программное обеспечение на основе CRM: исследование организационного опыта», Emerald digital Library (по состоянию на 18 октября 2005 г.)
Мельцер, Майкл, «Длинный хвост CRM», октябрь 2005, CRM Today
(Консультация 19 октября 2005)
Пан, Шэн Л. и Ли, Jae-Nam (апрель 2003 г.), «Использование e-CRM для унифицированного представления о клиенте», Сообщения ACM, цифровая библиотека ACM, (Доступ 18 октября 2005 г.)
Рид, Дэвид (2005), «Демистификация головоломки CRM», Изумрудная цифровая библиотека (Доступ 18 октября 2005 г.)
Шеллонг, Александр и Гете, Иоганн Вольфганг (май 2005 г.), «CRM в государственном секторе: на пути к концептуальной исследовательской базе», цифровая библиотека ACM, материалы национальной конференции 2005 года по исследованиям в области цифрового правительства, (проведено консультирование 18 октября, 2005)
Шустер, Камиль, «Управление взаимоотношениями с клиентами может работать на вас, но разве это работает?», Декабрь 2004 г., TMC Net
crm-can-work-for-you.htm
(по состоянию на 19 октября 2005 г.)
Слепян, Жаннетт, «Интерактивность: ключевой элемент стратегии CRM», август 2005 г., CRM Today
(проведено консультирование 18 октября 2005 г.)
Tan, Xin & Yen, David C & Fang, Xiang (март 2002 г.), «Интегрированное управление взаимоотношениями с клиентами в Интернете: ключевой фактор успеха для компаний в области электронной коммерции», цифровая библиотека Proquest, Журнал компьютерных информационных систем, (По состоянию на 17 октября 2005 г.)
Томпсон, Боб, «Успешный CRM: превращение лояльности клиентов в прибыльность», август 2005 г., журнал Optimize Magazinne On Line
index.jsp? pos = 1 & referer = SEARCH_RESULTS & trkpg =
search_research_researchname
(Консультация 19 октября 2005 г.)
Трейлер, Барри и Дики, Джим, «Могут ли продажи и обслуживание играть хорошо? Конечно », октябрь 2005 г., CRM Guru
(Консультация 18 октября 2005 г.)
William, Roy & Endacott, John (2003), «Потребители и CRM: национальная и глобальная перспектива», цифровая библиотека Proquest, журнал потребительского маркетинга, (проконсультировано 18 октября 2005 г.)
Сюй, Марк и Уолтон, Джон (2005), «Получение знаний клиентов с помощью аналитической CRM», Изумрудная цифровая библиотека (Доступ 17 октября 2005 года)
