Аннотация
Вопрос, который мне чаще всего задают о реинжиниринге, заключается в том, как это связано с улучшением качества.
На протяжении всей моей работы в качестве профессора университета и консультанта по промышленности у меня была возможность осознать, что существует широко распространенная нехватка знаний о различных инструментах и технологиях, доступных для улучшения производительности процессов и управления процессами. Это обычно приводит к недоразумениям и неправильному принятию решений, когда речь идет о выборе альтернативы из огромного арсенала доступных инструментов и методов. Знание того, что является правильным вариантом, важно, в этом нет никаких сомнений, но также важно знать, когда и как использовать каждый из них. Это особенно верно в отношении реинжиниринга и общего управления качеством (TQM).
Цель этой статьи - сначала дать некоторые базовые и фундаментальные концепции, которые позволят мне пролить больше света на эту тему, особенно для тех, кто не знаком с концепциями в глубине; Прежде всего, чтобы позволить читателю лучше понять и понять природу и цель каждой из этих технологий повышения эффективности бизнеса. Во-вторых, сформулировать предложение в отношении применения программ реинжиниринга и качества / непрерывного улучшения в компаниях с разных сторон промышленного спектра, с тем чтобы достичь операционного совершенства, которое позволит компаниям развивать и поддерживать свои конкурентные преимущества в сценарий, отмеченный безумием технологических изменений, жестокой конкуренцией и все более изощренным клиентом, и в то же время,подтасовка неопределенности результатов в многочисленных усилиях по повышению эффективности бизнеса, предпринимаемых такими компаниями.
Введение
Семьдесят лет назад физик Bell Laboratories доктор Уолтер А. Шухарт впервые применил статистику для уменьшения изменчивости процессов в производстве в AT & T. Идеи Шухарта помогли гиганту телефонии создать обширную и сложную сеть связи на всей территории Соединенных Штатов. Но его окончательное значение было еще больше. Его идеи легли в основу современной волны улучшения качества.
Его идеи, хотя они были чрезвычайно сильны и проницательны, не были сразу приняты. Наоборот, потребовалась мировая война и японское соперничество после войны, поначалу стеснительные и сдержанные, но с далеко идущими последствиями для запада, как было видно позже, прежде чем весь остальной мир начнет принимать Шухарта » Методы, а также методы других эмиссаров, таких как В. Эдвардс Деминг, Дж. М. Джуран и Каору Исикава. Вначале методы улучшения качества были зачеркнуты неэффективностью, бюрократией и отходами на складах, в складских помещениях, отделах и исполнительных органах во многих организациях по всему миру.
В Соединенных Штатах поиск постоянного улучшения производительности был очень интенсивным. Действительно, оно вышло далеко за пределы контроля качества в своих неустанных усилиях по снижению изменчивости процесса и ошибок проектирования продукта; устранение дефектов на каждом из этапов процесса разработки продукта и услуги.
Он превратился в состояние души для тысяч руководителей высшего звена и руководителей многих организаций по всему миру. Это мощная концепция, которая укрепляет и расширяет возможности организаций, позволяя им предоставлять то, что клиент действительно хочет.
Однако за последние три года еще один подход к управлению процессами и повышению эффективности бизнеса - реинжиниринг бизнес-процессов - с совершенно разными последствиями и сферой действия захватил воображение постоянно растущего числа руководителей, начиная со статьи Майкла Хаммера »Работа по реинжинирингу; «Не автоматизируй, уничтожай» впервые появился в выпуске журнала Harvard Business Review за июль-август 1990 года. Даже те, у кого сильные качественные программы и опыт работы в своих организациях. На мой взгляд, интерес к реинжинирингу бизнеса отражает растущее осознание того, что постоянное и постоянное совершенствование программ Total Quality необходимо, но недостаточно, особенно в неспокойные экономические времена, характеризующиеся бешенством технологических изменений, жестокостью мировой конкуренции,и неопределенность результатов многочисленных усилий по улучшению бизнеса, предпринимаемых столь многими компаниями под разными баннерами (JIT, MRP II, KAISEN, TQM и т. д.)
В соответствии со сценарием, с которым мы сталкиваемся сегодня, компании требуют периодических, постоянных, а также значительных улучшений в ряде ключевых бизнес-процессов.
Что такое реинжиниринг?
Реинжиниринг включает в себя радикальную перестройку бизнес-процессов, организационных структур, систем управления и ценностей / убеждений организации для достижения прорывов в эффективности бизнеса. Его основная предпосылка заключается в том, что большинство наших нынешних бизнес-процессов и управление процессами, как правило, являются продуктом методов аккреции, разработанных, дополненных, откорректированных и перенастроенных в течение десятков, а иногда и сотен лет.
Несмотря на появление компьютера около сорока пяти лет назад, наш основной подход к операциям, особенно в производстве, с последовательными пошаговыми процессами и сборочными процедурами, а также протоколами в сфере услуг, остался практически без изменений. Фактически, большинство усилий по компьютеризации только укрепило статус-кво и привело к значительным затратам, как это было в течение десятилетия 1980-х годов.
В отличие от этого, реинжиниринг ставит под сомнение фундаментальное предположение, определяющее структуру рабочих процессов. Многие из этих предположений больше не действительны, потому что информационные технологии изменили уравнение. Новая организация, наконец, появляется, после того, как в течение последнего десятилетия было сделано много сокращений и реструктуризации. Сегодняшние компании все больше осознают, что их основным стратегическим компонентом в гонке за конкурентную эффективность является информация (его множество приложений, его влияние на стили управления, влияние на организационные структуры и влияние, которое оно оказало на определение профессиональный профиль сотрудника, живущего в эпоху информации, который обладает обширными знаниями и способен, среди прочего, подойти к проблеме с разных точек зрения.) и руководство должно прийти в соответствие с этим.
Это где реинжиниринг вступает в игру. Я считаю, что в определении, технике и результатах бизнес-реинжиниринг отличается от принципов полного управления качеством / непрерывного совершенствования.
Но я также считаю, что компаниям необходимо и реинжиниринг бизнеса, и постоянное (и устойчивое) улучшение, чтобы стать и оставаться высококонкурентными.
Это означает, что организации должны выполнять:
- Непрерывное и постоянное улучшение широкого спектра задач, отделов, функций и отдельных процессов и подпроцессов, благодаря инициативам, созданным Progarms по качеству. Массовые, впечатляющие улучшения такого масштаба, что они установят новый стандарт производительности, в нескольких критических бизнес-процессы, которые по определению работают через функциональные или ведомственные линии, путем реинжиниринга этих процессов. Реинжиниринг требует, прежде всего, выявления тех аспектов бизнес-процесса, в которых значительное улучшение создаст в глазах клиента восприятие с добавленной стоимостью, которое значительно превзойдет вложенные ресурсы.
Как сочетается реинжиниринг и качественные программы?
Вопрос, который мне чаще всего задают о реинжиниринге: как это связано с улучшением качества? Люди, которые задают этот вопрос, обычно работают по одному из двух общих предположений:
- Они либо думают, что реинжиниринг - это то же самое, что и Total Quality Management, - и говорят: да, мы уже делаем это, как часть нашей программы повышения качества (обычно TQM). Или, с другой стороны, они видят, что они противостоят друг другу,
Оба предположения неверны. Правда в том, что реинжиниринг дополняет Total Quality. Оба являются важными инструментами, которые можно использовать для улучшения производительности процессов в компаниях всех сторон отраслевого спектра. И то, и другое необходимо в современных предприятиях, будь то производственная или сервисная компания, чтобы добиться улучшения на порядок. «Точка останова», достигаемая путем большого прыжка, преодоления и отклонения от соревнования, намного превосходящего его в общей конкурентоспособности и лидерстве; помогает поддерживать уже внесенные улучшения и прокладывает путь, который только что проложен, путем постоянного и непрерывного улучшения процессов:
- Это постоянно в том смысле, что компании всегда должны это делать. Это непрерывно в том смысле, что улучшение качества, в отличие от реинжиниринга, не дает больших скачков по кривой производительности (или производительности) процесса.
С другой стороны, у нас есть бизнес-процесс реинжиниринг эпизодический, а не непрерывный. Он используется время от времени и только тогда, когда этого требуют обстоятельства. И при этом он не является непрерывным: реинжиниринг стремится достичь значительных улучшений, которые напоминают большой скачок в производительности процессов, как это часто упоминается, по сравнению с производительностью выбранной группы бизнес-процессов, и это выполняется один раз в течение определенного длительный промежуток времени.
Подход качества работает типично в рамках существующего процесса. Он стремится к постоянным и непрерывным постепенным улучшениям в широком спектре задач, которые относительно узко определены. Реинжиниринг, с другой стороны, стремится прорваться сквозь рамки существующего управления процессами и эксплуатации и добиться значительных, впечатляющих улучшений. Иногда программы повышения качества могут достигать результатов, аналогичных тем, которые были получены с помощью реинжиниринга, но используемые инструменты и методы почти никогда не достигают этого.
Когда люди проявляют энтузиазм и получают полномочия в отношении программы непрерывного улучшения, с инициативами в отношении проблем качества и их устранением, а также в устранении отходов, иногда они порождают прорывные идеи из-за актуальности их вклада (поддерживаемого мощными коллективными усилиями всей компании), Но если мы не обеспечим персонал, участвующий в этих программах, необходимыми инструментами управления, основанными на фактах, и соответствующим обучением, необходимым для выполнения таких задач, эти прорывы будут случайными.
Реинжиниринг и постоянное совершенствование имеют одинаковую ориентацию на бизнес-процессы; оба могут сосуществовать под одним и тем же зонтиком, а именно «Precess Management«. Организации должны рассчитывать на свою способность идентифицировать свои ключевые процессы и назначать «владельцев процессов» для них, которые будут нести ответственность за их работу и совершенствование. Обе методологии, Качество и Реинжиниринг, являются инструментами, которые должны использоваться владельцем процесса, и обе, наряду с несколькими другими в его распоряжении, являются частью его набора инструментов.
Одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются современные компании, заключается в том, чтобы просто определить, в какой ситуации они находятся. Какова природа проблем, с которыми они сталкиваются? Что они включают ?, С точки зрения организационной структуры, стилей и систем управления, выполнения бизнес-процессов и т. Д. Действительно, во многих случаях просто выявить эти ключевые бизнес-процессы сами по себе является сложной задачей.
Бизнес-процессы, как они обычно упоминаются в литературе, - это те процессы, которые охватывают несколько функциональных и ведомственных линий, как было отмечено ранее, и их сфера действия включает в себя множество функций из нескольких различных областей организации. Ни у кого нет имени для каждого из них, и не существует «владельца» для каждого. Например, экстенсивная деятельность, начинающаяся с концепции продукта и заканчивающаяся продуктом на рынке, не имеет конкретного названия. Существует нечто большее, чем люди хотят предложить, когда они говорят «Разработка продукта», когда ссылаются на эту деятельность. То же самое происходит с процессом продаж. Прием запроса на продажу начинается с момента получения заказа на определенные товары и / или услуги, до момента отправки этих товаров или оказания услуг;но в действительности процесс начинается, когда заказ на продажу получен, и заканчивается, когда клиент действительно доволен своей покупкой. Необходимо выявить и приблизиться к этим процессам широкого спектра, чтобы добиться значительных улучшений, которые может произвести только реинжиниринг.
Процесс реинжиниринга и непрерывного совершенствования (CIP) применяются при различных обстоятельствах:
- Реинжиниринг обычно, но не исключительно, указывается, когда ситуация в компании является радикальной, когда дополнительные меры по улучшению, прогнозируемые в течение довольно продолжительного периода, не отвечают требованиям, и когда, как это обычно бывает, вы решили «перебросить полотенце» текущие условия процесса. После того, как вы реинжинирировали (радикально переработали) процесс, вам необходимо применять непрерывное улучшение (с помощью программ, подобных Total Quality), чтобы обновить и поддержать новую модель и продолжить ее разработку, в противном случае она будет разрушаться., Или, в лучшем случае, он не достигнет своего полного эксплуатационного потенциала, постоянно совершенствуя модель.
Вывод
Реинжиниринг просто устанавливает новую отправную точку. Новый стандарт производительности для данного процесса, который впоследствии постоянно и непрерывно совершенствуется. Когда предельного вклада, который вносят постоянные и постоянные улучшения, недостаточно - тогда, может быть, через три-пять лет, возможно, настало время снова провести реинжиниринг.
Я хотел бы выразить свою признательность за ценный вклад многих моих учеников, с их активным участием в классе. Из этого вытекают важные комментарии и идеи, а также работа с ними над старшими проектами и выпускными семинарами в университетах, где я работаю. Я также хотел бы упомянуть важные идеи и концепции, которые были реализованы в результате проведенной мной консалтинговой работы, и всегда обогащающее взаимодействие между клиентом и консультантом, которое в результате развивается.
