Если есть компании, в которых еще не известно, что значит работать в команде внутри, к ним следует добавить те, которые не знают, что значит быть несколькими компаниями, работающими вместе как команда. Высокий уровень конкурентоспособности, в дополнение к высоким требованиям со стороны клиентов и потребителей, побудил компании объединить свои усилия и вводить новшества в поиске новых стратегических преимуществ, что приобрело гораздо большую силу даже в связи с формированием новые экономические блоки, постоянно сокращающие производственные циклы, огромные потребности в исследованиях и разработках и постоянный рост постоянных затрат.
В рамках этой новой схемы конкурентного развития и взаимодействия компаний была сформирована новая и привлекательная структура в отношениях поставщик-клиент под названием «Comakership», термин, который выходит далеко за рамки простой интеграции в операционные отношения, чтобы сосредоточиться на всем. относительно совместного развития, совместного проектирования, совместного улучшения и совместного управления. Что приводит эти компании (поставщик-клиент) к абсолютно неразделимому общему пути прогресса.
Этот новый способ совместной работы основан на новой философии закупок, философии, основанной на комплексном управлении качеством и производстве продукции Just in Time, которая подразумевает уделение пристального внимания постоянному совершенствованию и систематическую ликвидацию отходы.
Реализация этого партнерства между поставщиками и потребителями означает, что последние значительно сокращают количество поставщиков.
Таким образом, новый способ общения с клиентами, должен привести их к:
- Поддержание стабильных долгосрочных отношений. Ограничение количества активных поставщиков. Не часто меняйте поставщиков. Создание глобальной системы рейтинга. Оценка поставщиков на основе общих затрат, а не цены. Обеспечение оптимального сотрудничества. с поставщиками, чтобы сделать их процессы более надежными и менее дорогими.
Почему Ассоциированное Производство? Выживания недостаточно. Цель - выиграть войну. Мы не можем быть любовниками, но мы должны быть союзниками.
Новые тенденции в отношениях поставщик-клиент
Глубокие и ускоренные изменения происходят в отношениях поставщик-клиент. С каждым днем на рынке растет спрос на компании с точки зрения качества, надежности поставок, гибкости и скорости откликов, более частых и частых поставок, гарантированных улучшений, снижения цен и новых и постоянных инноваций.
Компании в рамках этой новой структуры требований и давления вынуждены постоянно корректировать конкурентную маржу в областях стоимости, качества и гибкости, чтобы выжить на текущем рынке.
Если смотреть с узкой точки зрения и придерживаться прошлых парадигм, эти изменения составляют и рассматриваются менеджерами как возрастающая трудность. Но при более широком подходе и адаптации к парадигмам нового тысячелетия и эпохи знаний новые обстоятельства рассматриваются как феноменальная возможность улучшить деловые возможности компании и добиться значительного увеличения доли рынка. или важный конкурентный вывих. Таким образом, в рамках этой новой тенденции компании, которые первыми адаптируются к новым требованиям, получат наибольшую выгоду.
Несвоевременное реагирование и умение приспосабливаться к новым условиям окружающей среды, несомненно, вызовет серьезные неудобства в способности компании генерировать стоимость в будущем.
Развитие новых отношений между поставщиком и клиентом, «Comakership», является приоритетным фактором в промышленной стратегии, потому что необходимость использовать логику Comakership присуща всем стратегическим событиям, которые происходят сегодня, наиболее заметными из которых являются следующие:
1. Контроль качества на уровне группы. Это означает, что поставщик гарантирует качество поставляемой продукции и материалов, обеспечивая постоянное улучшение качества.
2. Цепочки создания стоимости. Стратегически-конкурентная цель сосредоточена на необходимости максимизировать ценность, создаваемую бизнес-цепочкой, которая варьируется от производства ресурсов до потребления конечными потребителями.
3. Общее управление производством. Относительно Just in Time, это приводит к значительному сокращению затрат не только на поставки, но и на все процессы поддержки (как логистические, так и административные).
4. Разработка продукта-процесса бинома. Цель: совместная концентрация усилий на этапе проектирования продуктов и процессов, чтобы оказать сильное влияние как на время цикла, так и на общие затраты.
Стратегия компании и конкурентные преимущества
Достижение конкурентных преимуществ для компании подразумевает объединение трех фундаментальных стратегических факторов: затрат, услуг, качества и инноваций. Независимо от того, как стратегические факторы выбираются и объединяются, основным и существенным элементом сегодня является фактор времени. Без правильного распределения времени другие возможные конкурентные преимущества бесполезны и могут даже представлять собой недостатки. Таким образом, затраты будут преимуществом, если производственный процесс обладает высокой гибкостью (то есть коротким временем подготовки к производству), а не дает экономию за счет больших партий продукции.Что касается обслуживания / доставки, то оно предполагает получение преимуществ за счет быстрого реагирования в нужное время, вместо того, чтобы основывать обслуживание на наличии запасов. Качество будет преимуществом только в том случае, если оно может быть достигнуто за короткий период времени. И, наконец, инновации будут иметь ценность, если новые продукты будут представлены на рынке в краткосрочной перспективе; в противном случае усилия полезны для конкурента.
Стратегия сегодня заключается в том, чтобы извлечь выгоду из времени как важнейшего источника конкурентного преимущества, сократить сроки планирования в цикле разработки продукта, скорректировать время в производственном процессе; управление временем так же, как большинство компаний управляют затратами, качеством или запасами.
Как стратегическое оружие, время столь же важно и ценно сегодня, как деньги, производительность, качество и инновации.
По причинам, описанным выше, необходимо систематически контролировать и сокращать время для:
Исследуйте и разрабатывайте новые продукты.
Начать новое производство.
Осуществляем обработку (изготовление - производство).
Поменять продукцию.
Распределить продукты.
Получать и обрабатывать информацию для принятия решений.
Поставщики являются сторонниками не только качества, затрат и инноваций, но и времени. Отсюда важность Comakership как фундаментальной системы для сокращения времени.
Если компания ищет свое конкурентное преимущество, ориентируясь на затраты, ее поставщики должны взять на себя ответственность не только за процент, с которым они способствуют формированию общей стоимости (как правило, более 50%), но и за активное участие в поиске решений. предназначен для достижения более низкой общей стоимости.
С другой стороны, поставщики, сталкивающиеся с необходимостью быстро и гибко реагировать на изменения или изменения в объемах и характеристиках спроса, должны быть готовы проявлять гибкость, не вынуждая клиентов проводить инвентаризацию большого количества поставок, с затраты, которые это влечет за собой с точки зрения управления запасами, финансовых затрат и потерь из-за устаревания.
Что касается достижения оптимального качества, это возможно только в том случае, если входные данные высокого качества. Важное значение имеет качество в общей стоимости поставок, и для достижения этого качества необходима приверженность поставщика, позволяющая держать под контролем изменения и постоянно повышать уровень производительности.
Вклад, который поставщики могут внести в инновационные процессы, очень важен, поскольку окончательный вклад может быть сделан как с точки зрения процессов, так и продуктов, как их собственных, так и их клиентов. Это может привести как к снижению затрат, так и к улучшению продукции и услуг, как с точки зрения качества, дизайна и комфорта.
Выводы
Отношения между поставщиками и клиентами меняются быстро и глубоко. Философия, которая вдохновляет стратегические изменения, происходящие в отрасли, оказывает решающее влияние на эти отношения. Таким образом, общий подход к качеству и своевременные организационные модели изменяют способ работы сектора поставщиков. Таким образом, как говорит Пол Хокен, «директорам необходимо вернуться в школу и научиться быть более открытыми и готовыми к сотрудничеству».
В этой новой гиперконкурентной экономике экономическое выживание потребует совершенно нового набора поведенческих правил.
В экономике XXI века практически все продукты, услуги и производственные процессы будут полностью изменены и переработаны; и в этой новой философии и подходе смещение парадигмы вокруг предоставления ресурсов имеет первостепенное значение.
Партнерство началось в Японии, но сегодня оно стало важным и фундаментальным приложением для всех западных компаний, которые стремятся конкурировать и выживать на новом глобальном рынке. Если есть один аспект, который был принят во внимание корпорациями из разных частей земного шара с точки зрения японских методов управления, это было сотрудничество между компаниями-клиентами и их поставщиками с точки зрения современного управления поставками.
В ближайшие дни и годы логистика будет играть все более важную роль в качестве важнейшей функции и управления как для стратегических, так и для оперативных целей. Это управление будет развиваться в сочетании с постоянным улучшением качества, производительности, затрат, времени отклика и уровня удовлетворенности.
Совместное сотрудничество сводится к синтезу совместного и систематического развития между логистикой и постоянным совершенствованием организационных процессов и видов деятельности.
Большое количество западных компаний демонстрируют исключительные результаты, достигнутые благодаря этой новой концепции в процессе поставок. Таким образом, такие компании, как General Motors, Ford, Hewlett Packard, Chrysler, Xerox, Fiat, IBM, Italtel, Philips, Whirlpool, Johnson & Johnson, Volkswagen, Mercedes Benz, Scannia и Caterpillar, среди прочих, являются компаниями, которые гарантируют с его характеристиками и уровнями конкурентоспособности, основными осями совместного производства как техники и системы снабжения.
Приложение 1 - Десять принципов взаимоотношений поставщиков и клиентов
| Предпосылка: предварительными условиями для правильных отношений между клиентом и поставщиком являются взаимное доверие и сотрудничество в рамках ответственности перед конечными клиентами. Поставщики и клиенты должны оставаться независимыми и должны уважать независимость других, чтобы поддерживать доверительные отношения, основанные на правилах открытого рынка.
II. Как поставщики, так и клиенты несут ответственность за применение контроля качества со знанием и взаимным сотрудничеством в отношении используемых систем контроля. III. Клиент несет ответственность за точность и пригодность информации и спецификаций для поставщика, чтобы он мог понять, что от него требуется. Внутривенно Прежде чем вступать в отношения, поставщики и покупатели должны принять соответствующий договор о качестве, количестве, ценах, условиях доставки и способах оплаты. V. Как только он узнает о характере поставляемых продуктов или услуг, поставщик отвечает за предоставление уровня качества, который полностью удовлетворяет клиента. ПИЛА. Методы и ресурсы, используемые для определения спецификаций, удовлетворяющих обе стороны, должны быть выбраны заранее. VII. Контракт, который регулирует отношения, должен позволять предварительное соглашение о системе и процедурах, которые будут использоваться, в случае разногласий, для достижения дружественного решения. VIII. Стороны обязаны обмениваться информацией, необходимой для достижения наилучшего уровня контроля качества, в соответствии с их ситуациями. IX. Как поставщик, так и заказчик должны иметь возможность обеспечивать контроль каждой фазы своих собственных процессов (от приема заказов до производства, планирования, сотрудников и систем) в соответствии с утвержденными политиками, чтобы обеспечить дружественное сотрудничество. X. В соглашении между сторонами поставщик и клиент должны учитывать потребности конечного потребителя. |
Приложение 2 - Элементы затрат
| Расходы на качество |
|
| Затраты, связанные с надежностью доставки |
|
| Затраты времени на ответ (время доставки материалов) |
|
| Расходы на поставку |
|
| Затраты, связанные с отсутствием улучшения |
|
| Стоимость технологического устаревания |
|
Приложение 3 - Hewlett Packard и что она ожидает от своих поставщиков
|
Приложение 4 - Превентивная оценка поставщиков
| Программа оценки |
|
| Подготовка к оценке | Он включает в себя организацию серии документов: · Письмо с уведомлением относительно ознакомительного визита.
· Общая процедура оценки поставщиков. · План оценки. · Виды анализа, которые должны быть выполнены. |
| Основные этапы оценки | Этап A: проверка документации (руководства, процедуры, циклы проверки спецификаций, заказы на поставку, проектирование и т. Д.). Фаза B: Проверьте контроль над производственными процессами.
Этап C: обратная связь для сравнения фаз A и B. |
Приложение 5 - Преимущества Comakership для развития
Comakership приводит нас к:
|
Приложение 6 - Условия для Comakership
- мотивация - Выгода
- Гибкость
- Соблюдайте обещания
|
Приложение 7 - Критерии выбора потенциальных производителей Comaker
- Организация - методы
- Разработка (дизайн) - логистика - Покупки
|
Приложение 8 - Четыре принципа качества для поставщиков
|
Приложение 9 - Обучение поставщиков
| уровень | курсы |
| Высокое направление |
|
| Руководители среднего звена |
|
| Контролеры |
|
