В настоящее время компании сосуществуют в среде, отмеченной в основном двумя основными факторами: высокой конкурентоспособностью рынков, что приводит к постоянному внутреннему износу менеджеров и команд в поисках лучшего качества и дифференциации производимых продуктов и услуг; и постоянные изменения, которые влияют на организационную динамику (слияния, покупки, реструктуризация, технологические преобразования и т. д.). Эти факторы вынуждают организации постоянно контролировать рабочую среду, чтобы, по крайней мере, поддерживать производительность.
Эта сложная и очень динамичная реальность заставила старшее руководство на некоторое время обратить внимание на людей, то есть на человеческий капитал, оплот для успешного решения этих важных задач.
Так что же компания ожидает от своих сотрудников? По сути, они согласованы и привержены тому, что и как компании; понимание того, что «что» относится к бизнес-стратегии с ее целями, проектами и целями; в то время как «как» связано с корпоративной культурой, то есть с тем, каким образом добавляются внутренние усилия (лидерство, отношение, ценности, обряды, процессы и т. д.) для выполнения своей работы.
Стратегическая внутренняя коммуникация, первый ключ
Для того, чтобы работники выровнялись и приняли обязательства в отношении того, что (бизнес) и как (культура), важно, прежде всего, наличие определенных базовых условий. Во-первых, компании превращают свое общение (всегда существующее) в стратегическое внутреннее общение. Это достигается, когда работа ведется в трех измерениях:
• Стратегия / Директива: менеджеры уполномочены их ведущей ролью во внутренней коммуникации, как эффективные получатели сотрудников и эмитентов бизнес-стратегии. Помимо того, что они являются влиятельными лидерами, агентами перемен и докладчиками перед внутренними кризисами, распространителями культуры и корпоративных ценностей (в соответствии с речью и действием), основными мотиваторами компании (видимыми и доступными для всех, и поощряющими сотрудников), и внутренние климатические мониторы (посмотрите на долгосрочное влияние определенных стратегий, политики или планов действий, которые осуществлены).
• Оперативный: штаб-квартира, основывающая связь со своей командой на ключевых элементах, таких как: эффективная информация о задаче, положительные или отрицательные отзывы о работе, выполняемой людьми, мотивация и признание, содействие командной работе и групповому чувству; передача видения, миссии, стратегии и культуры компании, в соответствии с тем, что соответствует и имеет смысл для каждой области; и участие управления.
• Функциональный: область, стратегически расположенная в организации, с хорошей внутренней видимостью, которая поддерживает все области и уровни. Что он работает в сочетании с людскими ресурсами, коммуникативным управлением этими ключевыми видами поведения (мотивация, принадлежность и приверженность) и коммуникативной передачей бизнеса и культуры - с учетом различных уровней и областей; но это, кроме того, сочетает в себе использование традиционных инструментов (внутренние цифровые, аудиовизуальные и печатные средства массовой информации, а также внутренние действия и события личного характера) с другими нетрадиционными инструментами (измерения, обучение и управление изменениями).
То, что мы описали в последнем пункте, очевидно, является идеалом, к которому, по нашему мнению, должна стремиться каждая компания, чтобы внести свой вклад в цель объединения и привлечения сотрудников. Теперь мы считаем необходимым подчеркнуть, что в этой задаче жизненно важна работа, выполняемая сознательно и скоординированно тремя основными источниками стратегической внутренней коммуникации: менеджерами, боссами и внутренними коммуникаторами.
В целом, то, что мы смогли увидеть в организациях, которые мы консультировали, так это то, что на уровне руководителей и руководителей часто мало полномочий, и довольно ограниченное управление в случае внутренних коммуникационных областей. Поэтому многое еще предстоит сделать и улучшить.
Однако, как только этот первый этап будет решен, мы должны сделать второй шаг…
Изменить связь, второй ключ к компромиссу и выравниванию
Одним из распространенных недостатков традиционного и нестратегического управления внутренними коммуникациями является то, что когда его просят выровнять и привлечь сотрудников, оно рекурсивно обращается к внутренним средствам и, в меньшей степени, к личным действиям. Затем мы находим серию сообщений в журналах, интранете, информационных бюллетенях, фресках, электронных рассылках, завтраках, встречах, встречах команд и т. Д., Что, хотя они достигают получателей, им не удается проникнуть через них и добиться изменения. отношение в них.
Это происходит потому, что традиционному внутреннему общению удается только позиционировать определенные дискурсы в умах людей, но это не так далеко. Кроме того, большая часть этих усилий направлена на распространение вопросов, но они учитывают реальные интересы различных аудиторий (обратная связь) и их активное участие в совместной разработке и достижении предложенных целей слишком поверхностно. В других случаях, справедливо, ни один из этих аспектов не рассматривается.
Что делать то?
Решение этой дилеммы предлагается путем включения стратегий и инструментов управления изменениями во внутренние стратегические коммуникации. Мы в основном говорим о:
• Управление внутренними заинтересованными сторонами: это те люди, которые своим положением и / или представительством оказывают непосредственное влияние на успех или провал проекта. В этом смысле мы имеем в виду не только менеджмент, как это часто считают, но и профсоюзных лидеров, лидеров общественного мнения, менеджеров среднего звена, членов ассоциаций и т. Д. С ними, есть лицом к лицу и периодическое наблюдение, чтобы оттолкнуть их с ключевыми сообщениями; а также, чтобы получить их мнения и точки зрения, чтобы включить их в разработку плана, который выполняется. Таким образом, он стремится повысить степень приверженности и приверженности этих людей.
• Осведомленность о ключевых областях: для конкретного бизнеса или проекта. Здесь особое внимание уделяется измерению степени удовлетворенности и предложениям работников, которые составляют определенные области.
• Обучение агентов изменений или фасилитаторов: в идеале они должны представлять все организационные уровни и должны иметь четко определенную и подтвержденную роль на организационном уровне с четкими темами, в которых они будут выступать в качестве союзников в области коммуникации.
Эти три элемента, которые являются частью того, что мы называем обменом информацией об изменениях, позволяют постепенно добиваться согласованности и приверженности сотрудников.
В настоящее время мы реализуем конкретный пример вышесказанного в многонациональной горнодобывающей компании, которая в начале года поставила перед собой задачу создать «послов», которые изнутри помогли бы содействовать согласованности и приверженности работников с стратегический дискурс и ценности компании (то есть, что и как). С ними работала целая внутренняя маркетинговая кампания, поддерживаемая внутренними СМИ (Интранет, журналы, брошюры, плакаты, видео и т. Д.) И действиями на местах (собраниями и собраниями), но была также разработана коммуникационная стратегия для изменений. на основе управления внутренними заинтересованными сторонами (месяц за месяцем, их расположение определяется проектом и информируются об основных этапах), повышая осведомленность об определенных ключевых областях (окружающая среда, людские ресурсы,Безопасность и здоровье, Связи с общественностью) и в обучении некоторых фасилитаторов в этих последних ключевых областях.
На следующий год рассматривается вторая фаза проекта, которая включает в себя новую внутреннюю маркетинговую кампанию, продолжение управления внутренними заинтересованными сторонами и осведомленность в областях, но теперь, обучение фасилитаторов во всех сферах деятельности фирмы.
Наконец, важно сказать, что все эти стратегии и тактики должны периодически измеряться, чтобы оценить их эффективность и определить их возможности для улучшения; а также обеспечение непрерывности во времени, что придает ему согласованность, поскольку это - помимо конкретного проекта - должно стать новым стилем управления коммуникациями и отношениями с людьми в компании.
