Коучинг и расширение возможностей рассматриваются как новые методологии, которые при правильном использовании могут быть очень полезны для любой организации в достижении ее целей.
Теории «Коучинг» и «Расширение прав и возможностей» берут начало в качестве дополнения к процессам изменений в организациях, таких как Тотальный контроль качества, Своевременность, Управление требованиями производства, Общее управление производством, Реинжиниринг и другие.
Эти методологии выявляются, поскольку во многих компаниях до сих пор принимаются только заказы. Менеджеры редко знают, работает ли их человеческий капитал должным образом, сотрудники практически не контролируют свою работу, нет мотивации для связанных с работой вещей, и они видят в них скорее обязательство, чем то, что им нравится делать. Эти работники заботятся только о своих финансовых льготах, отпуске и пенсиях, почти никто не интересуется своим соседом, они не достигают своих целей, когда речь идет о лучшей работе, все они берут на себя ограниченную ответственность за свои задачи, и существует общий страх перед изменение.
Такое отношение в организациях ведет к однообразной и некачественной работе, путанице в сотрудниках, работающих в организации, отсутствию коммуникации, отсутствию доверия, они не участвуют в принятии решений, никто не знает, что происходит, не хватает времени для решения проблем, люди решают проблемы третьих сторон, они не отдают должное другим за их идеи или усилия. Существует нехватка ресурсов, знаний и обучения.
Помимо того, что уже было упомянуто, рост конкуренции на рынке в сочетании с высоким спросом и потребностями потребителей в отношении качества, гибкости, скорости, функциональности и низких затрат не только привели к развитию организации, но и путь к людям, занимающимся этим.
Новые тенденции, методы и философии заставляют организации быстро и решительно реагировать на изменения, поскольку от этого будет зависеть их постоянство в нынешнем контексте.
Еще один момент, который следует отметить, заключается в том, что компания растет в больших пропорциях как по размеру, так и по возможностям, чтобы удовлетворить клиента. Кроме того, сегодня большая часть организационного населения состоит из людей поколения «Y» или также называемых «миллениалами», людей, родившихся в период между 1980 и 2000 годами, это цифровые аборигены, которым от 18 до 32 лет. И поколение «X», также называемое «бэби-бумеры», люди, родившиеся между 1960 и 1980 годами, становятся меньшинством в организациях.
Поколение «Y», которое преобладает в организации, характеризуется инициативностью, стремлением к росту и профессиональному развитию, творческим подходом, независимостью и поиском конкурентной рабочей атмосферы, которая дает им проблемы и возможность принимать собственные решения.
Все вышеперечисленное указывает на другой тип администрирования. Именно в этот момент «Коучинг» и «Расширение прав и возможностей» применяются в организациях.
Почему необходим другой тип администрирования?
Бизнес-среда становится все более конкурентной, поскольку требует ряда изменений. Организации должны перейти от традиционной жесткой модели делового администрирования к модели совершенства, качества и удовлетворенности внутренних и внешних клиентов. Чтобы достичь этого, вы должны постоянно улучшаться и меняться. Это включает в себя перестройку процессов и изменений в структуре и культуре. Все это делается для того, чтобы оставаться конкурентоспособными и повышать эффективность и качество операций.
Есть два элемента для повышения эффективности и результативности организации: «Коучинг» и «Расширение прав и возможностей». «Коучинг» - это развитие потенциала человеческого капитала (Ecribá, 2006), в то время как «Empowerment» - передача полномочий и полномочий сотрудникам действовать от имени организации (Johnson, 2006).
Коучинг развивает потенциал человеческого капитала, способствует лидерству и повышает производительность. Сегодня руководители должны стать фасилитаторами. Ваша основная задача должна вращаться вокруг развития сотрудников через обучение, поддержку и уверенность.
«Расширение прав и возможностей» меняет баланс ответственности в компаниях. Организация позволяет своим сотрудникам иметь влияние и власть над своей работой, не требуя постоянного разрешения на действия. Сотрудник получает ответственность, полномочия и возможность принимать решения, которые влияют на выполнение возложенной на него задачи.
Внедрение этих новых концепций внутри компании требует больших усилий со всех сторон. Также требуется доверие и терпимость со стороны высшего руководства по отношению к сотрудникам. Организации должны понимать, что обе концепции «Коучинг» и «Расширение прав и возможностей» должны быть объединены для получения положительных результатов, как для одной организации, так и для человеческого капитала, поскольку это приведет к изменению отношения, большей приверженности, эффективной коммуникации, улучшению качество и улучшение работы.
Что такое "Коучинг"?
Это система, которая состоит из концепций, структур, процессов, рабочих инструментов и инструментов измерения и групп людей; Он также состоит из стиля руководства, особого способа отбора людей или разработки развивающихся групп людей.
Это деятельность, которая постоянно повышает производительность. Коучинг - это профессиональная услуга. Клиент нанимает тренера для достижения цели или решения проблемы. Коучинг - это относительно новая профессия, которая обобщает лучшие концепции из профессионального мира, психологии, философии, спорта и духовности, чтобы способствовать позитивным изменениям и профессиональному росту. Проблемы, с которыми они сталкиваются, варьируются от помощи предпринимателю в разработке бизнес-плана до поощрения человека следовать плану упражнений и похудения. «Тренер» - это юрист, консультант, источник ободрения и зеркало правды. Такие люди, как организации, работают вместе с «тренером», чтобы реализовать свой максимальный потенциал в жизни.
Согласно Кардоне (2005), «Коучинг» - это инструмент развития менеджмента, который осуществляется через систему личных и профессиональных консультаций для последующего воздействия на организацию.
Преимущества "Коучинг"
- Продвигать человеческие ресурсы для получения положительных результатов. Повышает производительность как индивидуально, в рабочих группах, так и, следовательно, в организации, развивает человеческий потенциал, переводит их на рабочие места, на которых они работают лучше, способствует творчеству на индивидуальном уровне и внутри рабочих групп, способствует общению между человеческие ресурсы, улучшение взаимоотношений в организации. Способствует эффективному лидерству в менеджерах путем достижения эффективного общения с человеческими ресурсами. Способствует мотивации и энтузиазму, чтобы иметь возможность работать в команде, повышая удовлетворенность работой в целом. Повышает уровень приверженности работников организации, в которой они работают.
Что такое «посвящение»?
Эта методология возникла в 1988 году. В основном она была предложена экспертами Кеннетом Бланшаром, автором таких книг, как «На полную мощность! и к нагрузке! и Пол Херси. Однако несколько лет назад термин «самоуправление», который является его эквивалентом и единственным заменителем чистого лидерства, уже упоминался сам по себе (Díaz, 1999).
По словам Джонсона (2006), «Расширение возможностей» означает расширение или расширение возможностей, что является фактом передачи полномочий и полномочий сотрудникам и создания у них ощущения, что они владеют своей собственной работой.
По словам Торрико (2006), «Расширение прав и возможностей» - это изменение взглядов в трудовых отношениях, которое более десяти лет назад начало менять баланс обязанностей в компаниях, и его главная цель - повысить эффективность организации посредством передача полномочий для принятия решений на первом уровне.
Преимущества расширения прав и возможностей
- Это повышает удовлетворенность и мотивацию в рабочей среде организации. Повышает ответственность и целеустремленность. Повышает креативность. Лучшая адаптация к изменениям. Повышает коммуникацию. Повышает энтузиазм и позитивный настрой. Повышает производительность. Повышается производительность.
В поисках постоянного преимущества: Google
Google является одним из самых известных в мире брендов и незаменимым инструментом для любого, кто путешествует в киберпространстве. В мае 2007 года Google выполнял 65,2% всех поисковых запросов в Интернете, проводимых в Соединенных Штатах, и более двух третей поисковых запросов в Интернете по всему миру.
Модель управления
Основные компоненты модели подробно описаны ниже:
- Схема для инноваций, которая означает, что инженерные ресурсы распределяются по формуле "70-20-10": исследователи Google тратят 70% своего времени на улучшение базы своего бизнеса, 20% на услуги, которые расширят этот фундамент и оставшиеся 10% для изучения их собственной идеи, как бы странно это ни выглядело. Небольшой командный стиль работы - по три инженера в среднем на команду, которые испытывают много опыта, получают обширные отзывы от своих коллег и идут дальше. Интеллектуальная среда, отмеченная дискуссиями и меритократией. Google нанимает только самых ярких кандидатов, поэтому в настоящее время в его рабочей силе нет людей со средним интеллектом и навыками, которые в конечном итоге могут нанести ущерб инновационным способностям компании. Структура Google плоская и децентрализованная.На самом деле, он напоминает сам Интернет: очень демократичный, тесно связанный и без иерархии. В Google вопрос о полномочиях - это не анархистская вещь, а императив для инноваций. Почти половина из 10 000 сотрудников Google, которые работают в Разработка продукта не требует авторизации для смены оборудования. Политика Google заключается в том, чтобы люди «соглашались на проекты, а не ждали, когда их назначат на проекты». Инженеры используют свои 20%, чтобы тратить на исследование личной страсти, обычно на совокупной основе, чтобы после Работайте над проектом шесть месяцев, а на изучение своего - шесть недель.В Google вопрос о полномочиях не анархистский, а обязательный для инноваций: почти половина из 10 000 сотрудников Google, занимающихся разработкой продукта, не нуждаются в авторизации для смены команды. Политика Google заключается в том, чтобы люди «соглашались на проекты, а не ждали, когда их назначат на проекты». Инженеры используют свои 20%, чтобы тратить на исследование личной страсти, обычно на совокупной основе, чтобы после Работайте над проектом шесть месяцев, а на изучение своего - шесть недель.В Google вопрос о полномочиях не анархистский, а обязательный для инноваций: почти половина из 10 000 сотрудников Google, занимающихся разработкой продукта, не нуждаются в авторизации для смены команды. Политика Google заключается в том, чтобы люди «соглашались на проекты, а не ждали, когда их назначат на проекты». Инженеры используют свои 20%, чтобы тратить на исследование личной страсти, обычно на совокупной основе, чтобы после Работайте над проектом шесть месяцев, а на изучение своего - шесть недель.Политика Google заключается в том, чтобы люди «соглашались на проекты, а не ждали, когда их назначат на проекты». Инженеры используют свои 20%, чтобы тратить на исследование личной страсти, обычно на совокупной основе, чтобы после Работайте над проектом шесть месяцев, а на изучение своего - шесть недель.Политика Google заключается в том, чтобы люди «соглашались на проекты, а не ждали, когда их назначат на проекты». Инженеры используют свои 20%, чтобы тратить на исследование личной страсти, обычно на совокупной основе, чтобы после Работая в течение шести месяцев над проектом, требуется шесть недель, чтобы изучить свой собственный.
Какие уроки можно извлечь из модели управления Google? Главным образом: как и в Интернете, у Google открытая, плоская, демократичная, неиерархическая архитектура; и что управленческие инновации, которые способствуют личным экспериментам, неотразимы для блестящих сотрудников, движимых прекрасными идеями и желающих получить работу, с которой они могут начать; И Google является одним из таких рабочих мест, настолько, что в 2007 году он занял первое место в списке Fortune «Лучшие места для работы».
Выводы
Можно сделать вывод, что «Коучинг» и «Расширение прав и возможностей» стали стратегической необходимостью для организаций, приверженных достижению беспрецедентных результатов. Организациям нужны люди, которые могут думать сами, которые несут ответственность за все, что происходит в их компании.
И «Коучинг», и «Расширение прав и возможностей» дали положительные результаты в организациях. Это выражается по-разному, например, человеческий капитал - это тот, кто несет ответственность и власть над тем, как все делается, он контролирует свою работу, рабочие места создают ценность, вклад работы каждого человека. это важно, поскольку оно может выполнять множество задач, работа сложная и не обременительная, они имеют полномочия действовать от имени организации, человеческий капитал участвует в принятии решений, их мнения выслушиваются и принимаются их вклад признан, их знания и навыки развиты, у них есть реальная поддержка, удовлетворенность клиентов повышается, появляется большая приверженность, улучшается коммуникация, более эффективные процессы,снижение эксплуатационных расходов и повышение эффективности организации.
«Расширение прав и возможностей» и «Коучинг» являются высокоэффективными стратегическими инструментами, но сами по себе они не способны обеспечить положительный эффект для организации. Понятно, что эти концепции должны применяться вместе, а не по отдельности, чтобы они могли оказать существенное влияние на положительные показатели человеческого капитала в организациях.
Библиография
Aviles Quiñones, L., Centeno Morales, J., & González Tosado, D. (октябрь 2006 г.). Как «Коучинг» и «Расширение возможностей» способствуют повышению эффективности работы организаций.
Кардона А. (2005). Правда коучинга.
Диас, Г. (1999). Расширение прав и возможностей. Acta Academica Журнал Автономного университета Центральной Америки.
Ecribá, E. (2006). Коучинг и интеллектуальный капитал.
Джонсон, Ю. (2006). Определение «Расширение прав и возможностей».
Скорсезе М. (Направление). (2013). Волк с Уолл-стрит.
Скачать оригинальный файл
