Коучинг и расширение возможностей как инструменты развития

Это чтение показывает читателю два инструмента, которые произвели революцию в подходе, который был дан сотрудникам организаций. Расширение возможностей и коучинг, помимо того, что они представляют собой две концепции, являются оружием для развития администрации новых организаций, поэтому что крайне важно понять, что они из себя представляют и как их реализовать, в каждой из них подробно описана следующая статья.

Расширение прав и возможностей

Расширение прав и возможностей - это способ управления обязанностями подчиненных или коллег. Некоторые могут подумать, что это еще один способ делегирования, но он скрывает некоторые тонкие различия:

1. Передать это значит передать задачу другому лицу, но ответственность за это остается за нами. Расширение прав и возможностей передает ответственность за выполнение задач и принятие решений. Расширение прав и возможностей - это, по определению, доверие. Делегирование - это уникальный процесс, расширение прав и возможностей - это непрерывный процесс.

(AREARH, 2007).

В соответствии с (ДЖОНСОН, 2005 г.) расширение прав и возможностей является «фактом передачи власти и полномочий подчиненным и создания у них ощущения, что они владеют своей работой». Другими словами, это означает наделение полномочиями, наделение полномочиями или наделение полномочиями (слово наделение полномочиями состоит из en и power, что означает «сила» на английском языке, который является предшественником французского pouvoir). Можно также сказать, что именно здесь «достигаются оптимальные преимущества информационных технологий».

коучинг

Коучинг - это методология, которая обеспечивает максимальное профессиональное и личностное развитие людей и ведет к глубоким преобразованиям, порождающим изменения в ракурсе и повышающим приверженность и ответственность, что приводит к лучшим результатам. (APPLE, 2011)

Коучинг консолидируется как мощный инструмент, который повышает лидерство, повышает производительность и сопровождает процессы обучения и коучинга, чтобы гарантировать эффективное приобретение компетенций. Как говорится (ЛЕОНАРД, 1998)

Тренер

«Тренер - ваш партнер в достижении личных целей. Ваш тренер по коммуникационным и жизненным инструментам, который сопровождает вас в создании изменений. Безусловная поддержка успехов и ошибок. Руководство по личностному развитию. Со-дизайнер в создании новых проектов. Дыхание в бурные времена. Он тот, кто тебя будит, когда ты желаешь услышать собственную тревогу ».

Это метод, который состоит в том, чтобы сопровождать, инструктировать и обучать человека или группу из них с целью достижения какой-либо цели или развития определенных навыков (WIKI, 2016)

РАСШИРЕНИЕ

ИСТОРИЯ

В 1930-х годах Элтон Мейо, Мэри Паркет Фоллетт и Честер Барнард подчеркнули важность личности в управлении. По мере развития научного менеджмента управление людьми, с другой стороны, постепенно развивалось, хотя и существовал дисбаланс между тем, что говорила теория, и тем, что на самом деле осуществлялось в компаниях.

В 1950-х годах Дуглас МакГрегор, Маслоу и Герберг более решительно говорили о потенциале, доступном рабочим, предоставляя информацию о мотивации, такую ​​как теория Маслоу и его пирамида.

Питер Друкер, названный провидцем управления бизнесом, опубликовал «Практику управления», в этой книге он раскрыл важность маркетинга и инноваций, внеся зарождающийся вклад в то, что мы теперь знаем как управление по целям.

В 1960-х Дуглас МакГрегор написал «Человеческую сторону предпринимательства», в которой автор раскрывает теорию X и Y, первая из которых основана на тейлоризме, вторая демонстрирует послушного, компетентного и целеустремленного сотрудника. В этот период сегодня появились широко используемые тенденции, такие как управление знаниями, ориентация на клиента, лидерство, управление компетенциями и интеллектуальная организация.

В 80-е годы было много разговоров о теориях и постулатах, касающихся качества, поднятых Демингом и Джураном.

Также в течение этих лет Оучи написал теорию Z. В 1982 году была написана книга Питера и Уэйтмана «В поисках совершенства», которая способствовала повышению осведомленности о таких аспектах управления, как: обслуживание клиентов и персонал, чувствительность как к ожиданиям клиентов, так и к проблемам сотрудников, их способностям и личным качествам.

В последние годы, когда речь идет об эмоциональной энергии, она связана с так называемым эмоциональным интеллектом, однако это связано со многими дисциплинами, которые возникли ранее, такими как: качество, лидерство, инновации, командный дух, предрассудки и разные точки зрения. Это было основой расширения прав и возможностей.

В начале 90-х годов появились команды Empowered, OR OR. До этого командная работа возникала в различных формах, таких как кружки качества и группы развития. Сотрудникам была предоставлена ​​возможность публично рассказать о своих взглядах, а затем противопоставить их даже своему начальству.

В результате появились самостоятельные команды, с большей или меньшей автономией, в Соединенных Штатах, компании начали использовать Empowerment в качестве метода управления, подобно сети отелей Ritz-Carton, эта сеть отелей получила национальную награду за качество в 1992 год.

(ПЕРЕЗ, 2005).

ЭЛЕМЕНТЫ ВЛАСТИ

Суть этой концепции:

• Ответственность за результаты. Власть для принятия решений. Материальные ресурсы для исполнения. Информация и необходимые знания. Профессиональная компетентность уполномоченного субъекта.

ТЕОРИЯ КУНЦА И ВЕЙХРИХА

По словам Кунца и Вейхрича, он действует следующим образом:

Мощность = Ответственность (P = R)

• Если Power> Responsibility (P> R) = Босс, который не несет ответственности за свои действия, будет вести себя самодержавно, если Responsibility> Power (R> P) = Сотрудники будут расстроены из-за отсутствия власти, которая Требуется выполнять задачи, за которые они отвечают.

ПРИНЦИПЫ ПОЛНОМОЧИЯ

Расширение прав и возможностей основывается на следующих 10 принципах

1. Распределите обязанности по различным выполняемым задачам. Назначьте полномочия и ответственность за их деятельность. Определите стандарты качества. Обеспечьте обучение, необходимое для достижения стандартов качества. Предоставьте информацию и знания. Полностью доверяйте сотрудникам Оставьте место для процесса Сотрудничайте с достоинством и уважением

ОСОБЕННОСТИ ВЛАСТИ

• Это приводит к инновациям и творчеству. Лучше принимаются решения, которые принимаются в команде. Это означает работу. Процесс требует, чтобы обученные сотрудники брали на себя все большую ответственность. Сотрудники чувствуют ответственность не только за свою задачу, но и за для того, чтобы заставить организацию работать лучше. Человек решает свои проблемы вместо того, чтобы дублировать заказы. Организация структурирована так, чтобы облегчить задачу ее членов, чтобы они могли выполнять не только то, что от них требуется, но и то, что от них требуется. Это необходимо сделать. Информация обрабатывается и управляется всеми членами рабочей группы. Лидерство порождает участие. Лидер демократичен, не обременен налогами. Самодисциплина и приверженность со стороны членов команды.Уважение и признание идей всех членов команды.

ТРЕБОВАНИЯ К ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ИЛИ ПОМЕЩЕНИЯМ

• Личное удовлетворение: работа должна быть удовлетворительной и соответствующей. Ответственность: каждый должен чувствовать ответственность за функции, которые он выполняет. Коучинг: руководство, поддержка и обучение для постоянного улучшения результатов и профессионального развития. Самоуважение: позитивное и развитое. Участие: Непрерывное общение и отображение информации между менеджерами и сотрудниками. Контроль: контроль будет измеряться и адаптироваться в зависимости от каждой личности. Работа в команде: будут создаваться команды, где наиболее важными являются члены и решения, принимаемые группой единогласно. Взаимозависимость: Межличностные отношения и управление конфликтными ситуациями должны быть сохранены Информационные технологии: СМИ улучшают процесс принятия решений, создавая более динамичные и современные компании.готовы взять на себя новые изменения.

ШАГИ ДЛЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ

Расширение прав и возможностей переопределяет способ, которым учреждение направляет своих членов. Для достижения этого необходимо учитывать три аспекта: отношения, дисциплина и приверженность.

Отношения: они должны быть эффективными для достижения целей, поставленных организацией

Дисциплина: необходимо поощрять порядок, в котором работают отдельные люди, организованную среду, которая позволяет адекватно выполнять действия, роли и объем функций и обязанностей.

Обязательство: оно должно быть последовательным и решительным на всех уровнях, движимым лояльностью, настойчивостью и энергией действий. Следующие шаги для достижения этого метода упомянуты ниже:

1. Получите полную поддержку руководства проекта. Определите видение проекта и поделитесь им со всеми, кто в нем участвует. Разработайте подход, стратегии и ценности организации, которыми должны поделиться члены организации. Создавайте рабочие группы непрерывно. Обучайте персонал организации концепциям, связанным с лидерством, делегированием, самостоятельными командами и т. Д. Правильно спланируйте позиции: задачи, цели и обязанности включены в каждую из их и сообщить о них всем заинтересованным лицам. Правильно определите цели на корпоративном уровне и цели, ожидаемые от каждого человека, и это должно быть согласовано со стратегией организации.Сформируйте соответствующие системы связи, чтобы иметь обратную связь с системой. Определите системы управления эффективностью, чтобы оценить и развить производительность каждого из членов компании, указав сильные и слабые стороны и последующие планы действий, а также соответствующие планы карьеры. Определить системы переменного вознаграждения.

Когда команда создана, процесс разработки может быть выведен, и на своем пути он проходит три этапа, чтобы достичь ее, а именно:

1. Подбор физических лиц. Когда команды сосредотачиваются на них как на людях, они создают индивидуальные цели, не разделяют обязанности и избегают изменений. группы Когда участники развивают групповую идентичность, они определяют свои роли, уточняют их цель и устанавливают стандарты для совместной работы.

• Команда. Когда команды сосредотачиваются на цели, они не только понимают ее, но и привержены ей и используют ее для руководства действиями и решениями.

(VICENTE, 2013)

КОУЧИНГ

ЗАДНИЙ ПЛАН

В течение нескольких лет исследователи в области науки делового администрирования начали интересоваться темой коучинга, чтобы придать ей концептуальную и всеобъемлющую форму.

В 1994 году теории Кена Бланшара были раскрыты на опыте одного из самых известных тренеров Кубка мира: Дона Шулы, который был тренером команды американской футбольной лиги «Дельфины Майами» и который руководил ими в течение 22 лет, ведя их к финал за пять сезонов высшей лиги. Дон Шула считается тренером тренеров.

На работе язык и отношение также меняются; Трудовые связи становятся крепкими, где важны взаимный рост, развитие и обучение с общей судьбой.

ОСОБЕННОСТИ КОУЧИНГА

Коучинг - это система, которая включает в себя концепции, структуры, процессы, рабочие инструменты и инструменты измерения и группы людей, а также лидерство как особый способ отбора людей или создания развивающихся групп людей.

Этот инструмент помогает сотрудникам улучшить свои профессиональные навыки благодаря похвалам и положительным отзывам, основанным на наблюдениях.

Это также постоянно повышает производительность. Коучинг - это разговор, в котором участвуют как минимум два человека, в компаниях это может быть руководитель и физическое лицо, однако это может быть между начальником и его командой.

Важно отметить, что, хотя менеджеры, руководители и лидеры ведут беседы, в которых они хотят улучшить некоторые аспекты индивидуальной или командной работы. Если улучшения не происходит, то коучинг не происходит.

КОГДА ПРИМЕНЯТЬ КОУЧИНГ

Тренировка должна осуществляться, когда:

• Существует плохая или плохая обратная связь о прогрессе работника, что приводит к плохой производительности труда. Когда сотрудник заслуживает похвалы за выполнение определенного навыка. Когда сотруднику необходимо улучшить некоторые навыки на работе.

ФАЗЫ КОУЧИНГА

Процесс коучинга фокусируется на производительности, предоставляет инструменты для достижения поставленных целей для менеджеров и руководителей. Это может быть достигнуто посредством следующих этапов:

• Развитие синергетических отношений. Использование четырех ролей коучинга, ориентированного на результат:

Обучение, решение проблем, настройка производительности и поддержание производительности.

• Развитие сотрудников Управляйте наградами, которые формируют приверженность и стимулируют достижения.

Коучинг в организациях

В последние годы коучинг процветал в организациях, но есть причины, по которым коучинг важен для компаний:

• Помогает людям эффективно и действенно адаптироваться к изменениям. Мобилизует основные ценности и обязательства человека. Стимулирует людей к получению беспрецедентных результатов. Обновляет отношения и делает общение эффективным в человеческих системах.. Поощряйте людей к сотрудничеству, командной работе и достижению консенсуса. Раскройте потенциал людей.

Для развития коучинга вам нужен человек, называемый коучем, что объясняется ниже.

ЧТО ТАКОЕ ТРЕНЕР

Как объясняется в определениях, тренер - это лидер, который заботится о планировании личностного и профессионального роста каждого человека в команде и самого себя.

У него вдохновляющее, победоносное и трансцендентное видение, и, к примеру, дисциплина, ответственность и преданность, направляют команду к этому видению, превращая его в реальность.

ОСОБЕННОСТИ ТРЕНЕРА

1. ЯСНОСТЬ: тренер обеспечивает ясность в общении, то есть контролирует, чтобы информация поступала четко и точно туда, куда она должна идти ПОДДЕРЖКА: Это означает поддержку команды, предоставление необходимой им помощи, будь то информация, материалы, советы или просто понимание. СОЗДАНИЕ ТРЕСТА: Тренер позволяет людям в вашей команде знать, что вы в них верите и что они делают. Отмечайте успехи, но демонстрируйте ошибки. ВЗАИМНОСТЬ: разделяйте видение общих целей. ПЕРСПЕКТИВЫ: понимайте точку зрения коллаборационистов. Задавайте вопросы, чтобы общаться с людьми. РИСК: Сообщите членам команды о своих ошибках, но они не будут наказаны увольнением. Терпение: у вас есть время и терпение, чтобы не реагировать негативно на проблемы. КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ:Сохраняет конфиденциальность собранной индивидуальной информации. УВАЖЕНИЕ: уважительно относится ко всем лицам.

ФУНКЦИИ ТРЕНЕРА

1. Вдохновляющее дальновидное лидерство Выбор талантов Тренер команды Тренер в поле Поставщик Индивидуальный консультант по производительности продавца Мотиватор и наставник по развитию карьеры Менеджер по работе в команде Инновационный стратег

КОУЧИНГ И ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ

Рассматривать менеджера в качестве тренера и создателя культуры для коучинга - это новая парадигма управления.

Преобладающая парадигма связана с контролем, порядком и послушанием, что приводит к тому, что люди превращаются в объекты измерения. Коучинг направлен на выявление действий, которые дают людям возможность вносить более полный и продуктивный вклад с меньшим выравниванием, чем предполагает модель контроля.

Коучинг следует рассматривать не только как подвид управления, но и как важнейшее ядро, если мы тщательно проанализируем, когда менеджеры действительно эффективны, коучинг происходит, поэтому предполагается, что коучинг может быть существенным отличием между менеджерами. обычный и необычный.

Управление можно рассматривать как науку, основанную на людях, которая фокусируется на создании и поддержании соответствующей рабочей среды, которая позволяет людям достигать желаемых результатов и достижений.

Коучинг относится к деятельности по созданию, посредством общения, климата, окружающей среды и контекста, который дает отдельным людям и командам возможность получать результаты.

Коучинг создает новый подход к управлению, который способствует партнерству между менеджерами и сотрудниками, так что оба могут достичь большего, чем они предполагали ранее.

ОТЛИЧИЯ МЕЖДУ МЕНЕДЖЕРАМИ И ТРЕНЕРАМИ

• Менеджеры видят свою роль в управлении и контроле над своими людьми для получения предсказуемых результатов. Тренеры видят в своей работе способ расширения возможностей своих сотрудников для достижения беспрецедентных результатов: у менеджеров есть цели и они сосредоточены на заранее определенных целях. Тренеры ориентированы на обязательства людей, которые тренируют и согласовывают цели с общими целями компании. Менеджеры пытаются мотивировать людей. Тренеры настаивают на том, что люди мотивируют себя, а руководители отвечают за людей, которых они возглавляют. Тренеры требуют, чтобы люди, которых они тренируют, несут ответственность за себя, а менеджеры получают власть от своей должности. Тренеры получают их от их отношений с людьми, которых они тренируют, и от их взаимных обязательств.Тренеры создают возможности для других, а менеджеры определяют, что команда может сделать. Тренеры берут на себя необоснованные обязательства, а затем планируют, как их выполнять, а менеджеры решают проблемы в условиях ограничений и препятствий. Тренеры используют ограничения и препятствия, чтобы объявлять перерывы и получать беспрецедентные результаты.Менеджеры сосредотачиваются на методах, чтобы заставить людей выполнять работу. Тренеры дают возможность увидеть возможности и самим выбирать, а менеджеры используют награды и наказания для контроля поведения. Тренеры доверяют и позволяют людям самим определять свое поведение, а руководителям могут или не нравятся люди, которых они возглавляют. Тренеры любят людей, которых они тренируют, нравится им это или нет. Менеджеры поддерживают и поддерживают существующую организационную культуру.Тренеры создают новую культуру.

ИНСТРУМЕНТЫ РАЗРАБОТКИ

Коучинг и расширение прав и возможностей - не красивые идеи, они становятся стратегической необходимостью для компаний, приверженных успеху.

Коучинг мы часто связываем со спортом, интерес к коучингу в деловых организациях возник недавно.

Коучинг и расширение прав и возможностей - это другая парадигма, и оба требуют нового способа наблюдения, нового мышления и нового «образа жизни».

Мировая экономика и конкуренция постоянно меняются, поэтому вам нужны люди, которые способны думать самостоятельно и мгновенно реагировать на то, что нужно и нужно, как в международной конкуренции.

(Yonny, 2006)

ВЫВОД

В этой работе было показано, как расширение прав и возможностей и коучинг позволили сотрудникам организации получить право голоса и голоса в вопросах, которые ранее были только вопросом для высшего руководства, эти инструменты также развили истинный дух Команда в компаниях, так как каждый имеет право выражать свое мнение и принимать решения, которые приводят к реализации не только индивидуальных целей, но и целей отрасли.

БИБЛИОГРАФИЯ

• AREARH. (02 из 2007). RH ОБЛАСТЬ. Получено с http://www.arearh.com/rrhh/empowerment.htmASSOCIATION, AM (05 из 2012). AMA. Получено по адресу https://www.ama.org/Pages/default.aspxJOHNSON, Y. (2005). Slideshare. Получено с http://es.slideshare.net/alexander_hv/coaching-yempowerment-46472148MALOTA, EM (04 из 2013). АКАДЕМИЯ. Получено по адресу: http://independent.academia.edu/EulaliaMariaMalotaMANZANO, M. (2011). ЛИДЕРСТВО. Получено с http://www.lider-haz-go.info/que-es-coaching/PEREZ, EE (04 из 02 2005 г.). MAILXMAIL. Получено с http://www.mailxmail.com/curso-VICENTE, YH (2013). ВЕРАКРУЗСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ. Получено с http://www.uv.mx/iiesca/files/2013/01/empowerment2005-1.pdfWIKI. (02 из 2016). Википедия. Получено с https://es.wikipedia.org/wiki/CoachingYonny, FM (март 2006 г.). УДО БИБЛИОТЕКА. Получено с http://ri.biblioteca.udo.edu.см. / bitstream / 123456789/652/1 / TESIS-658.312404_F476_01.pdf

Скачать оригинальный файл