Большая часть литературы по менеджменту утверждает, что для того, чтобы произошли изменения, организация должна почувствовать близость угрозы, опасности. Кажется, что Билл Гейтс постоянно повторяет, почти как «мантру», что Microsoft всегда полчаса от банкротства. Недавние события подтверждают эту фундаментальную непредсказуемость. Тогда возникает вопрос, почему в некоторых компаниях установлены самоуспокоенность, конформность или слепота, так что они не способны воспринимать постоянные изменения в окружающей среде, к счастью, почти никогда не такие ясные и конкретные, как изменения 11 сентября.
Имеющиеся данные свидетельствуют о том, что рассмотренные стратегические варианты более ограничены когнитивными и перцептивными способностями менеджеров, чем более объективными и ощутимыми факторами, такими как ресурсы компании или конкурентная среда в секторе. Следовательно, возможно, что определение стратегических процессов, таких как поиск адаптации или взаимодополняемости между внутренними факторами или ресурсами организации и требованиями или позициями тех, кто составляет среду компании: клиентов, поставщиков, является недостаточным. конкуренты, заменители и т. д., что англосаксонские авторы называют «заинтересованными сторонами». Ко всему этому следует добавить понимание, личные качества, ограничения, страхи, надежды, фантазии, интуицию,кто отвечает за разработку и реализацию стратегий.
Литература по управлению изобилует убедительными примерами, которые доказывают, что эти личные факторы, иногда не очевидные, погруженные, неосознанные, оказывают решающее влияние на стратегию и способ ее применения на практике. Чтобы привести только самые известные, случай Apple является парадигматическим. Стив Джобс и Джон Скалли создали значки, которые позволили персональному компьютеру иметь интерфейс с гораздо более удобными для пользователя функциями и универсализировать его использование. (Я думаю, что в 1980 году один из руководителей IBM заявил, что потенциальный рынок ПК составляет всего несколько сотен тысяч.)
Они настолько гордились своим продуктом - его ободрили некоторые пользователи, что даже сегодня они представляют собой своего рода секту, влюбленную в свои машины, - что они решили, что не собираются открывать систему для производителей ПК или компаний, разрабатывающих приложения. Выход на рынок Microsoft и ее операционной системы Windows с диаметрально противоположной политикой стал причиной практического исчезновения рынка Apple. Что произошло? То, что некоторые великолепные предприниматели влюбились в свой продукт до такой степени, что они не смогли уловить сигналы конкурентов, в том числе Билла Гейтса. Эти процессы относительно часты, среди прочих причин, потому что, по словам Эдгара Шейна, во всех компаниях сосуществуют три культуры, зачастую не слишком мирно. Одним из них является тот, который Шейнназывается "инженерная культура"; два других являются «оперативными» и «управленческими». Без интегративного видения баланс наклоняется в сторону одного из них, забывая о двух других. Говорят, что Билл Гейтс не является экспертом по операционным системам (инженерная культура), а скорее относится к «управленческим» со специальными способностями «читать» окружение. Но рядом с ним ему нужны отличные специалисты из двух других культур.Но рядом с ним ему нужны отличные специалисты из двух других культур.Но рядом с ним ему нужны отличные специалисты из двух других культур.
Коучинговая работа с руководителями тесно связана со стратегией и изменениями в организациях. Не потому, что профессионалы коучинга обязательно должны быть экспертами в стратегии (хотя это знание никогда не мешает); а потому что разработка и реализация стратегии являются основными задачами руководителей, с которыми мы работаем. Что касается изменения, нет необходимости объяснять читателю его связь со стратегией; оба почти сиамские братья.
Ранее я высказал свое убеждение, что тренеру не нужно быть экспертом по стратегии. В чем он должен быть экспертом, так это в том, что сопровождает менеджера в самораскрытии факторов, обусловливающих факторов, анализе переживаний, травмирующих или нет, личной истории и т. Д. это влияет на когнитивные и перцептивные способности, потому что цель со стратегической точки зрения состоит в том, что коучинговая работа позволяет расширять и расширять эти способности. Таким образом, у одного и того же руководителя без посторонней помощи будет больше инструментов, чтобы избежать необходимости зависеть от внешних консультантов.
Вся тренировка состоит в том, чтобы сделать менеджера дизайнером и архитектором своей судьбы и компании. Никакой внешний консультант не может заменить вас в стратегическом планировании. Вы больше не будете зависимыми. Мы тренеры работаем так, что в будущем мы не нужны.
