Изменения в среде организаций и необходимость постоянно сталкиваться с новыми проблемами и ситуациями могут оказать негативное влияние на работу человека, которому в настоящее время требуется гораздо больше.
У людей есть ресурсы для достижения успеха и счастья на рабочем месте и в личной жизни, хотя иногда они не знают, как преодолеть свои недостатки, это одна из причин, почему Механизм, который обуславливает действия и результаты, позволяет замедлить среду и снова взять ее под контроль.
Ценности являются самым сильным невидимым элементом организационной культуры. Это сложное явление, его значение и полезность приведены в:
- Определить профиль организации. Определите основные и общие ценности. Поддерживать миссию, видение и цели. Содействовать длительным изменениям. Понять, что происходит и почему отношение и действия его членов. Поддерживать баланс, коммуникации и потребности в наградах, участии, сотрудничестве и удовлетворении. Предоставить средства для достижения сближения интересов. Развивайте чувство идентификации среди своих членов. Предвидеть глобальные или индивидуальные эффекты, которые могут иметь принятие различных внутренних изменений. Направляйте запросы о явлениях внешних изменений с помощью новых политик, стратегий и других средств.
Основные модели поведения, нормы, ценности и убеждения являются составными элементами культуры.
Хотя ни один из элементов, составляющих культуру сам по себе и в изоляции, не может ее определить, ценности и нормы (особенно ценности) являются мощными факторами формирования, консолидации и изменения организационной культуры.
Чтобы добиться реализации изменений в организации, необходимо перейти от убеждений к поведению через ценности.
Это руководящие принципы поведения и поведения, которые могут изменять нормы и даже не допускать их развития, если они противоречат им.
Иногда прочность ценности может привести к появлению новых норм, стремящихся усилить эту ценность, в случае, если предыдущие нормы начинают терять свое действие.
Поэтому они:
- Механизмы, которые обуславливают действия и результаты. Иерархические критерии и основные принципы развития, выбор решений и стратегий. Отдельные конкретные убеждения, которые поддерживаются в отношении того, что кажется важным. Механизмы оценки справедливости и несправедливости.
Организационные ценности должны быть общими (что не означает, что вы знаете об этом), чтобы они воспринимали сложность организации, определяли стратегическое видение и повышали профессиональную приверженность, проявляя себя таким образом в процессе принятия решений. и как часть этого, в рамках действий, чтобы объявить миссию, цели и разработать стратегию.
Аналогичным образом, значения могут служить руководством для действий в ситуациях неопределенности, по этим причинам они позволяют:
- Способствовать повышению эффективности в процессе изменений. Помогать достигать стратегического мышления. Укреплять стратегическое отношение к лидерам на всех уровнях управления. Защищать стратегические действия, постоянное обучение и приверженность членов организация.
Организационные ценности находятся на службе человека и организации, в которой он работает, они не навязываются указом, потому что они не будут заслуживать доверия, хотя бы только приемлемо или послушно, но они должны быть предложены и обучены примером.
По этой причине организации должны «создать свою систему ценностей», которая будет четко определена и в соответствии с их организационной стратегией, работать так, чтобы их разделяли все члены организации.
Если вышеупомянутое не будет учтено при осуществлении изменений в организации, руководители будут руководствоваться культурными паттернами, приобретенными на протяжении всего их группового опыта в этом месте; с той разницей, что они будут использовать новые инструменты и методы стратегического управления, что, несомненно, приведет к провалу этого процесса, поскольку изменение произошло только на наблюдаемом уровне (видимая часть Организационного Айсберга).
Эта видимая часть «Организационного айсберга» состоит из составных элементов технической и управленческой подсистем, частей социально-технической системы (рис. 1), в то время как социальная подсистема будет невидимой (самой большой…) частью айсберга », как показано на схеме (рис. 2)
На первый взгляд, что выделяется или легче увидеть в организации, так это ее наиболее структурированные элементы, «формальные»: материальные ресурсы, которыми она обладает; его результаты с точки зрения продуктов, затрат, прибыли; организационная структура, тип организации и подчиненности; технология; человеческие ресурсы или иерархии.
Также в определенной степени ценятся поведение и некоторые правила (формальные и неформальные) среди других характеристик.
Однако в любой организации существуют «неформальные» отношения, которые не обязательно задаются рамками организационной схемы, нормы, которые не обнаруживаются невооруженным глазом или в течение одного или двух посещений организации, чувств (отдельных или групповых) и в конце концов Эти элементы являются ценностями, которые составляют культуру организации.
Невидимая часть айсберга во многом определяет то, что наблюдается, но на самом деле некоторые из верхних элементов оказали важное влияние на форму нижних.
Вопрос, который становится очевидным в управленческой деятельности, заключается в том, почему, несмотря на то, что некоторые менеджеры прошли обучение на протяжении многих лет, им трудно постоянно менять личность со временем?
Однако они могут способствовать достижению целей организации и даже достигать профессиональных успехов, иногда попадая в так называемую ловушку успеха, создавая ситуацию, в которой то, что иногда делало их успешными сегодня, делает их неудачными., На самом деле, среда меняется, и потребности организации различны, что требует корректировки текущего поведения и приобретения новых навыков, а также специальных знаний, в которых они сочетают чувства-мысли-действия.
Такая ситуация не так проста, иногда вы не знаете об этом, и чувства или эмоции проявляются как: страх, беспокойство, агрессивность или разочарование.
Как справиться с такой ситуацией, чтобы изменение достигло уровня ценностей и убеждений и могло эффективно повлиять на изменение взглядов и поведения и избежать таких негативных эмоций?
Суть в развитии Эмоционального интеллекта, в соответствии с желаемой культурой, которая позволит изменить его на самых глубоких уровнях, что вызывает парадигматические преобразования на личном и организационном уровне, и позволяет более реальные и длительные изменения в поведении., Объявление желаемой культуры является фундаментальным шагом в процессе организационных изменений и имеет целью обобщить ту позицию, которую организация стремится занять в будущем, что служит основой для установок и поведения в отношении стратегических действий, которые будут По прогнозам, выполнение этого процесса подразумевает, что персонал организации реализует определенные действия, которые приводят к плану действий, гарантирующему эту будущую декларацию, и достижению приверженности заявленным ценностям.
Проекция будет включать в себя определенные элементы, некоторые из которых мы считаем, что нельзя игнорировать, а именно:
Миссия / Видение / Цели.
Признательность за нормы и поведение, которые должны существовать, чтобы определить, понять и понять миссию, видение и цели, которые подтверждают или нет, его постоянство как состояние, которое должно быть достигнуто, учитывая, как это будет изменяться при изменении условий.
Достигнуть привычки постоянного поиска и оценки.
Система ценностей.
Четко проясните желаемые ценности, которые будут поддерживать стратегию, которая не должна навязываться, но будет руководствоваться для всех сотрудников организации. Поэтому работа должна быть сделана в этом отношении.
Рабочие привычки.
Тип уровня фундаментальной деятельности внутри самой работы, как все делается в организации.
Как клиент воспринимается и относится, как готовятся отчеты, и продукты, как услуга предлагается, среди прочего. Как делятся результаты работы от начала до конца, как ведут себя формальные и неформальные каналы передачи привычки.
Обряды и Церемонии.
Аспекты, которые окружают работу, как ее поощряют, как она привлекает внимание, как влияет на поведение.
Примеры: собрания, собрания, процесс отбора, процесс оценки, процесс обучения, ориентация, в которой принимаются решения.
Организация, связь и внутренняя информация.
Какова организация, информационные системы, формальная вертикальная и горизонтальная связь, ее организационная структура и ее соответствие стратегии, как оценить изменения климата, когда есть дисфункция, другие.
Характеристики директоров
Ориентация в принятии решений, способы использования в поиске решений, знания, автономия, как выразить силу, эмоциональный коэффициент и т. Д.
На самом деле Декларация желаемой культуры жизненно важна, так как отношения между культурой и организационным видением сильны. В этом смысле диагноз предыдущей культуры - при адекватной ориентации - на стратегический замысел является основой для этого.
Объявление желаемой культуры можно рассматривать как инструмент стратегического лидерства, и его основа поддерживается именно ценностями, чтобы ввести человеческое измерение в работу менеджмента как повседневную практику, поэтому для достижения этого состояния необходимо и важно Развитие эмоционального интеллекта.
Диагностика организационной культуры может быть проведена путем выявления разрыва между элементами, включенными в Декларацию о желаемой культуре - ранее выявленные - и их текущим статусом.
В этом предыдущем исследовании эмоциональный интеллект должен приниматься во внимание как истинный дифференциал, который раскрывается как индивидуально, так и коллективно.
Во всем мире Дэвид Големан считается отцом этого параметра измерения, и в 1998 году он опубликовал то, что вскоре станет новым «бестселлером»: Практика эмоционального интеллекта.
Гоулман строит свое эмоциональное интеллектуальное суждение на научных выводах трех главных исследователей, Дэвида Макклелланда, Говарда Гарднера и Джозефа Леду, и включает в себя вклад многих других ученых, таких как Питер Саловей и Михай Чикзентмихайи. Ваш вклад в:
- Найдите связь между ранее не связанными направлениями исследований. Раскройте практические последствия для широкой общественности и бизнес-сообщества. Передайте сообщение на универсальном языке.
Наиболее важные выводы из работы Гоулмана в трех направлениях:
I. Концептуализация термина.
Он определяет Эмоциональный интеллект как «форму взаимодействия человека с миром и с самим собой, принимая во внимание его собственные чувства и чувства других и важность позитивного использования эмоций» и добавляет, что это «Способность читать наши чувства, контролируйте свои импульсы, рассуждайте, оставайтесь спокойными и оптимистичными, когда мы сталкиваемся с определенными испытаниями и продолжаем прислушиваться к другим ».
II. Конкурентоспособность между людьми.
Эмоциональный интеллект считается истинным дифференциалом, который показан как индивидуально, так и коллективно, как основной показатель конкурентоспособности среди людей.
Ученые данного предмета утверждают, что хотя знания, опыт и IQ (IQ) важны как основные требования, именно эмоциональные компетенции, факторы, которые определяют превосходные результаты на рабочем месте, и чем сложнее это, Большее значение имеет эмоциональный интеллект.
Эмоциональный интеллект рассматривает компетенции как инструменты для индивидуального и группового совершенствования, которые позволяют развитию как человеку интегрироваться с возможностями окружающей среды и получать наилучшие взаимные выгоды от этого дополнения.
Этот тип интеллекта включает в себя две эмоциональные компетенции: личную и межличностную, которые сгруппированы в наборы, каждая из которых основана на одном из пяти измерений эмоционального интеллекта, которые демонстрирует Гоулман, а именно:
- Самопознание, самоконтроль, самомотивация, эмпатия, социальные навыки.
1. Самопознание:
Это способность распознавать и понимать наши собственные сильные и слабые стороны, настроения, эмоции и побуждения, а также влияние, которое они оказывают на других и на работу.
Люди, где это измерение проявляется:
- У них есть навыки, чтобы реалистично судить себя. Они знают свои собственные ограничения и искренне признают свои ошибки. Они чувствительны к обучению и обладают высокой степенью уверенности в себе.
2. Самоконтроль
Это способность контролировать свои собственные эмоции и импульсы, чтобы соответствовать цели, брать на себя ответственность за свои собственные действия, думать перед тем, как действовать, и избегать преждевременных суждений.
Люди, которые обладают этим измерением:
- Они искренни и честны, Они контролируют стресс и беспокойство, когда сталкиваются с преданными ситуациями. Они гибки перед лицом перемен или новых идей.
3. Самомотивация:
Это способность находиться в состоянии постоянного поиска и настойчивости в достижении целей, решать проблемы и находить решения.
Это измерение проявляется у людей, которые:
- Они проявляют большой энтузиазм к своей работе и достижению целей, превышающих простое финансовое вознаграждение, проявляют высокую степень инициативы и приверженности. Они оптимистичны в достижении своих целей.
4. Сочувствие:
Это способность понимать потребности, чувства и проблемы других, ставить себя на место, правильно реагировать на свои эмоциональные реакции.
Люди, где это измерение проявляется:
- Это те, кто способен выслушивать других и понимать их проблемы и мотивы. Они обычно очень популярны и социально признаны. Они предвосхищают потребности других. Они пользуются возможностями, предлагаемыми другими людьми.
5. Социальные навыки:
Это талант в управлении отношениями с другими людьми и умении убеждать и влиять.
Те, у кого есть социальные навыки:
- Они превосходные участники переговоров. У них есть отличная способность руководить группами и руководить изменениями. Они могут работать совместно в команде и создавать групповые взаимодействия.
Это не личное требование выделяться в каждом из них, но необходимо продемонстрировать широкий спектр возможностей, которые позволяют достичь желаемого состояния.
Считается, что не требуется выделяться в каждом из измерений, которые составляют систему компетенций Эмоционального интеллекта, но необходимо демонстрировать широкий спектр возможностей, которые позволяют достичь «желаемого состояния».
- Уровень самопознания нашего потенциала как человека и максимизации его. Помогите управлять нашими эмоциями таким образом, чтобы направлять энергию к достижению целей. Поддерживать и повышать мотивацию, навязанную достижением желаемых достижений. Самоконтроль необходим, чтобы гарантировать будущие устремления. Достигнуть реального понимания других. Способствовать сотрудничеству и взаимодействию рабочих групп.
Цель развития компетенций состоит в том, чтобы стимулировать наилучшее использование качеств каждого человека, чтобы они были согласованно интегрированы в их рабочую среду.
По этой причине люди могут целенаправленно развивать свой эмоциональный интеллект, и для этого важно найти баланс между пятью измерениями. Учитывая вышеизложенное, важно отметить, что человек обладает способностью:
- Признайте свои чувства и чувства других. Мотивируйте себя. Правильно управляйте своими отношениями и отношениями других.
Все это позволяет развивать компетенции, рассматриваемые в эмоциональном интеллекте.
Для развития эмоционального интеллекта в организации необходимо, чтобы все, кто занимается реализацией миссии и достижением стратегических целей, развивали свои собственные. Это причина, которая позволяет нам утверждать, что ключ к успеху в развитии Эмоционального интеллекта в организации заключается именно в личностном росте каждого из вовлеченных и в усилиях, которые каждый из них вкладывает в свои усилия, а также в признании индивидуальных изменений и их действий для постоянного совершенствования своих навыков.
Развитие нашего эмоционального интеллекта помогает нам управлять своими эмоциями, чтобы мы могли использовать наш потенциал на основе достижения личных и организационных целей, а также позволяли нам понимать других людей более сознательно и гуманно.
Теоретических знаний об Эмоциональном интеллекте недостаточно для его развития, поэтому организации, осознающие его влияние на показатели человеческого капитала, осуществляют программы по его развитию.
Программы развития Эмоционального интеллекта в организации не могут упускать из виду разделяемые в нем убеждения и ценности, которые указывают на способ существования и деятельности.
Эти программы должны следовать методическому руководству и использовать различные методы и методы для достижения этой цели.
В большинстве программ обучения хорошая техническая подготовка контрастирует с отсутствием навыков общения. Это поощряет продолжение автократических моделей или других стилей, практически несовместимых с развитием человеческого капитала в организации.
Организации, которые твердо привержены развитию эмоционального интеллекта, находят в «Коучинге» модель неоценимой ценности для достижения личности.
Коучинг, используя структурированную методологию, реализует подходы, которые позволяют нам работать над повышением эффективности и развитием потенциала людей.
Термин «Организационный коучинг» - это понятие, о котором говорят с начала девяностых, и в нашей стране это не очень известный термин в сфере бизнеса.
Коучинг все чаще применяется в компаниях и организациях всех видов. Вмешательство профессионального тренера в рабочие группы или в штат менеджеров быстро становится конкурентным преимуществом организации.
Следующая таблица является примером областей и форм вмешательства в процессе Коучинга.
Table.6
|
Области применения |
Формы вмешательства |
|
технический |
Разъяснение целей.
Повышение квалификации. Совет. Структурирование обучения. |
|
организационный |
Это помогает в выяснении проблемы.
Умножьте ресурсы понимания (внутренние и внешние). Различайте вашу официальную речь и реальную практику. Определите удобную комнату для маневра. |
|
личный |
Заставьте представления работать
Осознайте отклонение между намерением и действием. Предложите возможность оценки нового поведения. |
Причины, почему коучинг важен для организаций:
- Помогает людям эффективно и действенно адаптироваться к изменениям. Мобилизует основные ценности и обязательства человека. Стимулирует людей к достижению беспрецедентных результатов. Обновляет отношения и делает общение эффективным в человеческих системах. Предрасполагает людей к сотрудничеству, командной работе и достижению консенсуса, раскрывает потенциал людей, позволяя им достигать целей, которые в противном случае считаются недостижимыми.
Специалисты определяют организационный коучинг как «сопровождение человека или рабочей команды (формирование команды) на основе их профессиональных потребностей, для развития их потенциала и технических знаний».
Это определение включает в себя концепцию аккомпанемента, в то же время определяя область применения коучинга: к профессиональным потребностям и, следовательно, исключает личные потребности, что позволяет четко отличать этот процесс от психотерапии.
По этой причине его формула состоит в том, чтобы помочь менеджеру, профессионалу, технику в их развитии на рабочем месте.
Коучинг - это процесс, который не может быть навязан, если человек не хочет проходить через него или не хочет сотрудничать в нем, он не состоится. Участие должно включать обе стороны.
Весь этот процесс осуществляется в строжайшем секрете. Необходимо, чтобы об этом знала только заинтересованная сторона.
Уважение к личности является принципом коучинга, это способствует критическому размышлению, а также учит их находить решение своих собственных проблем, поэтому специалист в этом процессе должен: помочь менеджерам проявить личностный и профессиональный потенциал, направляющий обучение, чтобы ученик учился самостоятельно находить решение своих проблем.
В типах тренировок, с которыми вы обычно вмешиваетесь в организациях являются:
- Персональный коучинг. Групповой коучинг.
1. Персонализированные занятия по коучингу или управленческому развитию касаются ситуаций помощи или потенциального развития менеджеров. Наиболее распространенными причинами вмешательства обычно являются: принятие решений, конфликты, стресс, поиск ресурсов, развитие компетенций, поддержка продвижения по службе и т. Д.
2. Сессии группового коучинга направлены на то, чтобы зарядить энергией группу людей или менеджеров. Наиболее распространенными вмешательствами могут быть: решение проблем, творческие занятия, конфликты и т. Д.
3. Наконец, тренинги позволяют участникам развивать компетенции тренеров, чтобы они знали, как повысить потенциал своих сотрудников и повысить их производительность.
Вмешательства могут быть структурированы: формально, когда определена конкретная структура, неформально, когда тренер использует повседневные возможности для использования модели. И мы также можем использовать методологию для нашего собственного саморазвития (самоучка).
«Тренер», также известный как лайф-коуч, - это профессионал, который помогает менеджеру развиваться, он не говорит, что или как следует осуществлять управление.
Он задает вопросы, которые позволяют критически осмыслить своего ученика с целью, чтобы он сам отвечал и осознавал, что он делает неправильно и что он делает хорошо, и что необходимо изменить в его стиле руководства.
На самом деле есть разные типы тренеров
- Исполнительный тренер:
Как и внутренний тренер, это человек, подчиняющийся правилам и культуре организации, но, в отличие от этого, исполнительный тренер является иерархическим руководителем и тренером своих сотрудников, в этом смысле он играет двойную роль, концентрируясь на Результат в краткосрочной перспективе и в то же время и в то же время является партнером в его развитии, то есть он сосредоточен на своем сопровождении, это подразумевает большую осторожность, чтобы не путать роли.
- Внутренний тренер:
Это работник самой организации, подчиняющийся ее внутренним правилам. Их сила заключается в том, чтобы знать их, так как это является частью их организационной культуры, что, в свою очередь, может быть слабым местом, если учесть близкую близость тренера с начальством и сверстниками реципиента, что может затруднить ему обеспечение истинного аффективного нейтралитета.
- Внешний Тренер
Он консультант, еще один поставщик компании.
У него есть особенность внешнего видения или перспективы, его собственный характер делает его обладающим большим нейтралитетом, в этом смысле нет силовых или аффективных игр над людьми, которые окружают получателя коучинга. Его опыт работы в других организациях дает ему ориентиры, которыми он руководствуется при сопровождении человека.
Тренер не является исповедником, психологом, психиатром или учителем, духовным гидом, так как он не врач или консультант, он является ключевой фигурой в процессе коучинга.
Чтобы быть тренером, необходимо пройти серьезную научно-техническую подготовку с сильным гуманистическим содержанием. Это может быть дополнено психологией, педагогикой, социологией, философией, экономикой или другими, но коучинг требует от нас этического, личного и человеческого измерения, помимо самого профессионального измерения, эта подготовка должна быть сформирована в опыт, опыт, рассматриваемый как модель и возможность обучения, со строгостью и методом его передачи.
По этой причине вы должны быть профессионалом в мире бизнеса, который имеет опыт работы в высшем руководстве и принимал участие в обучении руководителей и в процессах обучения.
Именно тренер периодически встречается с менеджером или командой менеджеров. Отношение между ними всегда будет равным, как отношения между сотрудниками, целью которых является достижение общей цели.
Тренер и руководитель обсуждают и подготавливают стратегический план, который должен быть выполнен, и в согласованный период анализируются текущая ситуация или проблемы участника и ближайшие задачи для его решения.
Тренер отвечает за руководство человеком, которому он будет предоставлять свои услуги, к достижению поставленных целей после согласования и в основном следует следующему процессу:
- Он делает анализ стартовой ситуации, основываясь на сильных сторонах своего клиента. Установить доверительные отношения. Согласуйте план, цели, задачи. Внимательно следите за процессом, не считая необходимым, но он есть.
Область работы тренера широка и отвечает на такие вопросы, как:
- Хотите ли вы улучшить свои отношения с другими людьми? Считаете ли вы изменения в своей жизни, чтобы улучшить его? Хотите ли вы достичь какой-то великой цели в своей жизни? Хотите узнать свои возможности? Не знаете свой потенциал? Хотите развить свои навыки?
Суть коучинга заключается в обогащении ментальной модели человека, которому он оказывает услугу, а также в повышении уровня его сознания и облегчении перехода к действию. Все это основано на вопросах и описательных или не оценочных отзывах. Этот процесс повышает ценность организаций, потому что:
- Улучшение работы сотрудников. Развивайте потенциал. Улучшение отношений между менеджером и сотрудником. Поощряйте лидерство. Способствует мотивации. Увеличивает вовлеченность. Укрепляет самооценку.
Для проведения коучинга необходимо учитывать процесс изменений, который включает в себя следующие этапы.
- Описание желаемой ситуации (цель) Описание текущей ситуации (область улучшения или сложности) Карта вариантов и ресурсов (генерация и выбор) План действий (конкретный план действий) Результаты (контроль и мониторинг)
На первом и втором этапах целью тренера является повышение уровня осведомленности (сенсорной и эмоциональной) ученика. Этот этап является основополагающим, поскольку мы можем контролировать только то, что мы осознаем, потому что знание дает нам силу действовать.
На третьем и четвертом этапах цель состоит в том, чтобы вовлечь вас в создание альтернатив и в создание плана действий (вашего плана). Наконец, остается только установить, как и когда мы будем оценивать результаты.
Мы находимся во времена поиска новых бизнес-культур, где такие ценности, как справедливое признание, сумма навыков с ответственностью, солидарность, справедливость и признание различий, наличие рабочего места, где вы можете создавать с с другой стороны, для того, чтобы делиться проблемами с компанией, а не с компанией, создавать общее пространство, в котором человек достигает развития своего эмоционального интеллекта, знает, как проявлять свою самостоятельность и выполнять сложные задачи, для этого мы имеем такие процессы, как коучинг, инструмент, который может помочь нам в этом начинании.
Библиография
1. Круз Т. Организационная культура. Коллектив авторов. Управленческий консалтинг и организационные изменения. Вклад в улучшение бизнеса. Редакция, Феликс Валера, Гавана, 2001.
2. Дирекция по ценным бумагам. На пути к культуре интеграции и приверженности. Коллектив авторов. Управление целью к действию. От редакции. Феликс Валера. Гавана, Куба, 2002
3. Человеческий потенциал. Знание и максимальное использование. Презентация. IV Консалтинг по Управлению. Гавана, Куба, 2003.
4. Гарсия, RJ (1989): новые культурные ценности в компании. Старшее руководство, № 143.
5. Гарсия С. и Шимон. (1997): Управление по ценным бумагам. Макгроу Хилл. Interamericana, Испания. SA
6. Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. От редакции. Kairos, SA, 1996
7. Практика разведки. Редакция. Kairos, SA, 1999
8. Вальс, А. Эмоциональный интеллект в компании. Менеджмент Эд, 2000
9. Варгас Дж. Лидерство в современном подходе. Эд Вармел
10. Сайты эмоционального интеллекта.
11. Гуадалупе Фернандес Давила. HayGroup Управляющий партнер
Серхио Кастильо. Executive Coaching: ищите профессиональный баланс с собственным потенциалом. Metalindustry
