Целью данной статьи является сотрудничество с компаниями и любой организацией или профессионалом, чтобы с помощью обучения с системной точки зрения они могли справиться и преодолеть кризис, который мы переживаем.
Мои выводы о воле Питера Ф. Друкера 2006
Почти наверняка, самые большие изменения еще впереди.
Мы также можем быть уверены, что общество 2030 года будет сильно отличаться от нынешнего и что оно будет мало похоже на то, что предсказывают самые популярные футурологи.
Он не будет доминировать или даже формироваться информационными технологиями. Это, конечно, будет важно, но это будет лишь одна из нескольких выдающихся новых технологий.
Фундаментальной характеристикой грядущего общества, как и его предшественников, будет множество изменений, новых институтов, новых теорий, идеологий и проблем, которые будут взаимосвязаны, следовательно, стратегии по преодолению и преодолению кризисов, которые, несомненно, изменятся произойдет.
Чтобы пережить кризис и добиться успеха, любая организация должна стать агентом перемен. Самый эффективный способ успешно управлять изменениями - это создавать их.
Но опыт показал, что привлечение инноваций в традиционную организацию в условиях кризиса не работает. Организация должна стать агентом перемен. Для этого им нужно учиться и тренироваться, делая то, что спортсмены и художники делали много лет.
Это требует отказа от организованного подхода к стратегиям, которые оказались неудачными, и улучшения организации более гуманным способом, с тем чтобы она научилась совместно изменять продукты, услуги и процессы, а также использовать возможности, а также проблемы, особенно если они неожиданные и незапланированные с глубокими системными инновациями. Необходимо перейти от линейного мышления к системной перспективе.
С системной точки зрения важно то, что она превращает саму организацию в агент изменений и в то же время меняет менталитет всей организации.
Вместо того, чтобы рассматривать изменения как угрозу, сотрудники приходят, чтобы увидеть это как возможность. Он очень хорошо понимает необходимость в новых стратегиях, особенно в обучении, а также в стратегическом планировании и планировании на основе участия для преодоления неопределенности и любого кризиса.
Поймите, как я уже сказал, что мы уже не только реальность. Что есть другие. И многое другое, что мы можем их создать.
Экспериментальный подход
- Какова главная причина того, что так много людей в деловом мире чувствуют себя скорее поспешными, чем поддерживаемыми новыми методами управления и процессами улучшения в компаниях, чтобы справиться и преодолеть кризис, который мы переживаем?
Забыть то, что является по-настоящему человеком, и не понимать процессы системной обратной связи.
- Согласны ли вы с тем, что для того, чтобы команда конкурировала в новых реалиях, необходимо использовать потенциал обучения и энтузиазм всех ее компонентов?
Я общаюсь с менеджерами со всего мира… и все тоже согласны.
- С другой стороны, почему ваши команды, некоторые из которых состоят из людей с большим опытом, отличной подготовкой, большим талантом и большими знаниями… с большим потенциалом, не преуспеют?
Потому что они плохо учатся.
- Итак, как мы можем столкнуться с правильным и устойчивым обучением, чтобы команда могла научиться преодолевать кризис?
Первое, что нужно сделать, это выйти подпрограммы, которые ограничивают его.
На своих семинарах и в реальных тренингах организаций я видел, что применение Архетипа смещения нагрузки - вы можете увидеть его структуру и изучить этот архетип по адресу www.coachinglab.org/thematic tools. Системные архетипы - очень помогает понять, как справиться с пропастью обучение производится рутиной.
Каждое изменение, СИМПТОМ, вызывает потребность в обучении. Сначала это может быть угроза, которая порождает защитные процедуры. Это приводит нас к СИМПТОМАТИЧЕСКОМУ РЕШЕНИЮ, уменьшает воспринимаемую потребность в обучении. Они устраняют разрыв, но они не могут учиться.
Мы получаем ФУНДАМЕНТАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ с побочным эффектом Reflective Coaching.
Диаграмма архетипа смещения нагрузки
Размышления и исследования приводят к новому пониманию, а также новому поведению. В этом процессе почти всегда есть задержки, которые определяют продолжительность коучинга.
Это уменьшает разрыв в обучении, растворяет рутины и разрешает конфликты, превращая их почти всегда в креатив. Это настоящий бренд нашей системы.
Какова цель командного коучинга?
Это создает твой дух.
- Очень хорошо… но каков фундаментальный процесс командного коучинга?
Основополагающим процессом командного коучинга является его согласованность с общим видением: все вместе.
Как очень хорошо говорит Питер М. Сенге: «Фундаментальная характеристика относительно неприсоединившейся команды - это пустая трата энергии. Напротив, когда команда достигает большей согласованности, возникает общее направление и отдельные энергии гармонизируются ».
Как мы можем создать общее видение.
Чтобы построить общее видение, мы должны поощрять его на основе личных представлений. Командный коучинг хорошо подходит для определения личного видения и формирования общего видения.
Общее видение рождается не спонтанно, это процесс обратной связи, оно оживает благодаря взаимодействию отдельных видений. Это должно решаться с ежедневной работой лидеров. Требуется большая открытость, чтобы признать большое разнообразие видений, не жертвуя своим собственным.
Сосуществование множества видений превосходит и объединяет все отдельные.
Как это закрепить.
Ценности - это то, что позволяет нам закрепить цели, которые определяют, какой должна быть команда в повседневной жизни при достижении цели.
Если видение не согласуется с ценностями, которыми люди живут ежедневно, оно не только не достигнет энтузиазма, но также может способствовать цинизму.
Поэтому создание и поддержание общего видения является лишь частью деятельности, которая стимулирует и развивает руководящие идеи, которые составляют основные ценности команды.
Как держать это.
Для поддержания видения очень эффективны процессы обратной связи и особенно архетип пределов роста, которые мы испытаем при множестве нано-опытов. Я считаю, что его применение является одним из наиболее значимых вкладов в коучинг и организационное обучение.
Я очень синтетически воспроизвожу одно из них:
В неопытности нам удалось создать общее видение.
Но были ли мы уверены в его корнях и распространении?
Мы испытываем, распространяется ли он, в дополнение к его внутренним достоинствам, благодаря процессу, который усиливает ясность, энтузиазм и подлинную приверженность.
Когда люди говорили, видения стали острее. По мере того как они становились все острее, волнение росло. И с ростом энтузиазма, приверженность стала более подлинной.
Был создан процесс усиления обратной связи, это усиление увеличилось с первоначальными результатами. Когда это происходило непрерывно, приверженность возрастала, и все больше людей распространялось.
Но многие факторы могут прервать этот действенный процесс. Это то, что случилось с «Барсой 2005/2006» в следующие два сезона.
Когда это видение влияет на новых людей:
Соответствует ли ваше личное видение общему видению?
Они начинаются с одинаковых точек зрения?
Вы можете думать, что ваши личные видения не соответствуют?
Мы можем ввести классическую структуру предела роста, диаграмму которой мы также воспроизводим. Первый круг из шаров - это процесс усиления.
Диаграмма архетипа пределов роста
Смысл рычагов заключается в понимании ограничивающего условия, которое подразумевает компенсационный процесс.
Общее условие в этом случае состоит в исследовании и размышлениях о будущем, которое мы хотим создать в этой новой ситуации. Если это становится процессом убеждения, результатом может быть соблюдение или зачисление, а не компромисс.
Действие второго круга с рычагом посредством уравновешивания или компенсации должно быть направлено на то, чтобы не дать новым людям отречься от своих собственных видений, напротив, они могут энергично их защищать. Исследование более широкого видения открывает больше возможностей для эволюции для людей.
Что еще может заставить организационный коучинг управлять кризисами и преодолевать их?
Рефлексивная открытость: необходима для разрешения рутин, конфликтов, правильного обучения и производительности.
Обучение диалогу и дискуссии с участием Bhom для лучшего межличностного общения
Распределенный контроль.
Лидерские роли для команды, чтобы учиться.
Стратегическое планирование.
Использование системных инструментов.
Несколько стратегий в управлении временем.
Определение того, что клиент хочет и хочет.
Баланс работы / жизни
Обучение навыкам управления, рабочие навыки и многое другое …….
