Центр «управления» смещается в сторону вопросов, связанных с человеческими ресурсами.
Это согласуется с более общим определением управления (направления) «достижение результатов через других людей». Но в прежние времена ему не было придано значение, которое ему придается в это время.
В послевоенный период и до 1960-х годов, когда Европа была разрушена войной, а спрос на ее рынках был большой, основное внимание уделялось технологиям управления производством. В 1970-х годах рынки начали насыщаться, конкуренция усилилась, и внимание переключилось на «маркетинговые» проблемы. В 1980-х годах международная ликвидность, которая была произведена с помощью «нефтедолларов», сократилась, и центр внимания сместился на финансовые вопросы.
Учитывая скорость изменений в окружающей среде и неопределенность в качестве переменных, которыми должно управлять руководство организаций, специалисты начали сомневаться в обоснованности подходов и инструментов, предложенных «руководством», которые, по словам Друкера, «Они больше не были способны к повышению эффективности».
Среди исследований, проведенных для определения того, что менеджеры должны знать, чтобы руководить новыми исследованиями, среди наиболее значимых - исследование, спонсируемое международной консалтинговой компанией и бизнес-школами, которое было проведено в 1991 году среди 1500 руководителей компаний в Европе и Азии и америка.
Их спросили, какие навыки нужны менеджерам к 2000 году? Ответы были: 1-формулировка стратегий, 2-управление человеческими ресурсами, 3-переговоры и разрешение конфликтов, 4-маркетинг и продажи, 5-управление финансами.
«Философия», которую можно выявить в этих ответах, заключается в том, что после формулирования вашей стратегии первое, что нужно сделать, - это набрать, выбрать и подготовить необходимые человеческие ресурсы. В этом контексте коучинг появляется среди других подходов и инструментов управления.
Как и в случае с другими подходами и инструментами, появившимися в последние годы, коучинг имеет опыт работы с предыдущими проблемами и методами управления. Наиболее очевидное можно найти в классической презентации «Цикл администрирования», в которой представлены четыре основные функции администрирования: планирование, организация, командование (или руководство) и контроль.
«Командная функция» включает в себя процессы и методы, применяемые менеджером для обеспечения выполнения необходимых действий для достижения целей, установленных в функции планирования. Включает темы, связанные с межличностным общением, лидерством и мотивацией, управлением конфликтами, групповой и командной работой. При выполнении этой функции «делегированию» отводится важная роль, процесс, посредством которого менеджер «передает» часть своих полномочий своим подчиненным, а также выполнение определенных задач. При этом менеджер может сосредоточиться на самых стратегических и важных вещах. Кроме того, это инструмент для развития людей.
Многие книги были посвящены этой теме, она входит в число тем, предлагаемых для развития управленческих навыков. Основные вопросы, на которые направлено изучение этого процесса и подготовка менеджеров к знаниям методов и навыков их применения: Что делегировать? Кому? Когда? и как?
В последние годы появилось «расширение возможностей», которое имело многочисленные и ужасные переводы, такие как «расширение возможностей», «расширение возможностей», «расширение возможностей» и другие.
Уилсон в своем «Руководстве по расширению прав и возможностей» (1996 г.) говорит следующее: «Главное предложение по расширению прав и возможностей заключается в том, что в настоящее время многие люди в организациях работают намного ниже своих знаний и навыков, и им было бы удобно предложить возможность развиваться и использовать эти навыки в своих интересах и в интересах организации… ».
Моррис и Хей поясняют, что «Расширение возможностей - это не просто делегирование задач. Это вопрос силы, того, как и кто это осуществляет. Никто не сомневается в положительных значениях этого инструмента «Общее управление качеством» для улучшения процессов и производительности в организации… ».,
В действительности это не вопрос «расширения прав и возможностей», на который влияют многие внешние факторы (решения более высокого уровня, выборы для назначения органов власти) или внутренние факторы (например, индивидуальные способности, позволяющие кому-либо осуществлять «неформальную власть»). их знания, опыт и т. д.). На самом деле, речь идет о развитии способностей людей, чтобы они могли с определенной эффективностью осуществлять власть («власть»), которую они могут получить в данный момент.
Коучинг более недавно в библиографии по вопросам управления. Это берет много элементов от основания и философии "расширения возможностей". Но он больше фокусируется на точности поведения и техник его применения, чем на том, что предлагается в литературе по расширению прав и возможностей, которая больше определяется в подходах к работе руководителя с подчиненным. Он опирается на опыт тренировок и вождения успешных спортивных команд, откуда и берет свое название.
Кьявенато определяет это как:
«… тип отношений, в которых« тренер »стремится поддерживать и помогать учащемуся, чтобы он мог достичь определенных результатов или следовать определенным путем. Это отношения, которые производят новые навыки. И это стоит столько же для вашего клиента, стажера, сколько для самого тренера… возвращение, которое дает обучение, может принести больше знаний и новых ожиданий для тренера.
Коучинг стал одной из самых популярных тем управления. Этому посвящено множество статей и книг, созданы интернет-порталы, специализирующиеся на данной тематике, проводятся конгрессы и мероприятия, созданы профессиональные ассоциации, это включено в предложения по обучению и управленческому консалтингу, некоторые из самых международных фирм. Они включили его в свой «портфель продуктов». Совсем недавно появились предложения Учителя. «Европейский тренерский совет» создан.
В программе «Магистр по личному, исполнительному и организационному коучингу» с версиями «лицом к лицу» в Мадриде и Барселоне выражается:
«Коучинг появился как новая профессия 21-го века, с большим расширением на международном уровне».
Учреждение, которое предлагает его, выражает, что «оно возникает как компания с идеалом отмечать историю человеческого развития, под влиянием распространения и развития коучинга, рассматривая его с гораздо большим размахом, чем простой инструмент для руководителей, которые хотят быть на переднем крае». знаний. Коучинг возникает, чтобы изменить корпоративную культуру и ограничить перспективы людей.
Среди причин, которые специалисты указывают на необходимость разработки и применения коучинга, можно назвать следующие:
- Крайне важно, чтобы люди были в состоянии постоянно учиться. Организации, как никогда раньше, требуют, чтобы люди производили больше и лучше. Чтобы содействовать внутренним изменениям, главная задача состоит в том, чтобы изменить головы людей, сделать их более эффективными. и эффективный, более интегрированный, продуктивный и творческий. Конкурентное и устойчивое преимущество компании сегодня зависит от преобразования знаний в конкретные организационные результаты. И большая часть корпоративных знаний по-прежнему находится в головах отдельных лиц. Несмотря на быстрый и глубокий прогресс в области информационных технологий и их инновационного программного обеспечения, именно люди передают интеллект, знания и компетентность для организация. Потеря талантов, знаний,Человеческие навыки и компетенции являются постоянными в организациях. Компания должна показать, что она рассматривает людей не как готовый мозг, а как людей, наделенных постоянно растущим потенциалом.
По этой причине наиболее успешные менеджеры посвящают значительную часть своего времени развитию своих подчиненных. Джек Уэлч, генеральный директор General Electric в течение почти двух десятилетий, попросил своих менеджеров потратить 50% своего времени на развитие своих подчиненных.
