В традиционной иерархической организации верх мыслит, а местный менеджер действует. В разумной организации мысль и действие должны быть объединены в каждом человеке. Рэй Стата
Метафора влияния Платона как врага коучинга
Чтобы понять, что повлечет за собой влияние Платона, нам достаточно медленно прочитать первую главу «Открытое общество и его враги» Калра Поппера. Он посвящает его исключительно сводке, сделанной самим Платоном, об этом наплыве.
«Из всех принципов самым важным является то, что ни у кого, будь то мужчина или женщина, не должно быть начальника. Никто не должен привыкать позволять себе действовать по собственной инициативе, будь то на работе или для удовольствия. Далеко от этого, как на войне, так и в мире, каждому человеку придется пристально смотреть на своего босса, добросовестно следовать за ним, и даже в самых тривиальных вопросах ему придется оставаться под своим командованием. Так, например, вы должны вставать, двигаться, мыться или есть… только если вам приказано это сделать. Одним словом:
Он должен научить свою душу, используя привычку, которую давно практикуют, никогда не мечтать о самостоятельной деятельности и стать полностью неспособным к этому ».
Как организация может распределить свою ответственность без потери координации и контроля
Очевидно, что люди в организации учатся быстрее, когда они берут на себя ответственность за свои действия. Противоположное происходит, когда люди верят, что другие люди диктуют нашу ответственность откуда-то еще.
Когда мы знаем и верим, что наша судьба в наших руках, обучение становится генеративным.
Метафора организации как организма предполагает системную перспективу, сильно отличающуюся от традиционной иерархии контроля.
Это образ множества локальных процессов принятия решений, которые немедленно и непрерывно реагируют на изменения.
Таким образом, они остаются здоровыми в условиях стабильности и роста.
Мы можем видеть, что сущность дисциплин интеллектуальной организации очень подходит для реализации распределенного управления во многом так же, как мы находим в природе. В то время как традиционные организации поддерживают системы управления, которые контролируют поведение людей, умные организации способствуют личному мастерству, развивают общее видение, качество мышления и рефлексии, групповое обучение и общее понимание сложных проблем.
Эти навыки позволяют организациям иметь большую местную власть и, в то же время, лучшую координацию, чем иерархические.
Процесс децентрализации более эмоциональный, чем интеллектуальный. Это то, что вы можете проверить во всех видах организаций. Самый большой толчок традиционных руководителей выходит за рамки денег и славы, большинство из них отказались бы от чего-то большего, чем контроль.
Вместо этого восприятие, что они могут осуществлять контроль, является просто иллюзией. Иллюзия того, что динамика и сложность деталей могут доминировать сверху.
Эта вера заставляет многие корпорации сочетать централизм с местностью. Когда есть хорошие результаты, решения становятся все более децентрализованными. Когда они идут не так, недоверие доминирует и возвращается к центральному контролю. Это типичный пример смещения нагрузки.
Во время кризисов бремя решений переносится на центральную администрацию.
Это останавливает местные навыки и препятствует способности, которая помогла бы людям испытать, учиться, контролировать и координировать на местном уровне.
Этот стимул только умиротворен, если вы действительно хотите децентрализовать. Менеджеров, которые имеют центральный контроль, следует спросить, верят ли они в обучение, в адаптивность, создаваемую стимулом и энтузиазмом, которые поощряет местничество.
Стоит ли рисковать созданием местной организации?
Если они этого не хотят, устойчивых результатов не будет.
Можно ли добиться контроля, не оказывая его сверху?
Эколог Гаррет Хардин определил системный архетип, который он назвал «Трагедия общего положения», тот же самый, который я называю «Конфликты общего основания» в своей книге «Тренировка с системной точки зрения», и который я применяю со своими клиентами и студентами. Чтобы понять и использовать его, см. Вкладку Инструменты на www.coachinglab.org
Очень полезно определить децентрализацию контроля. Это одна из основ прототипов для достижения этой цели. Этот архетип полезен, потому что он решает проблемы, когда локальные решения кажутся логичными и не могут быть таковыми для всей системы. Конфликты общего характера часто возникают в организациях, где ценится местность. Корпорации имеют много общих областей, которые могут быть истощены: финансирование, технологии, производственные мощности, клиенты, поставщики, компетентность сотрудников, учебные ресурсы и многое другое. При децентрализации местные подразделения конкурируют друг с другом за эти ограниченные ресурсы.
Структуры конфликта общих основ очень тонкие, когда связь между отдельными действиями и коллективными последствиями слаба в краткосрочной перспективе, но крепка в долгосрочной.
Эти общие основания могут быть очень простыми. Производственная мощность, например. Наша приверженность децентрализации создает конкуренцию между различными командами, работающими против системного понимания.
Это обязательство является устойчивым, если рассмотреть несколько вопросов:
Какие текущие и потенциальные земли общего пользования могут быть истощены из-за местной конкуренции?
Какие конкретные действия могут исчерпать эти страны?
Когда мы их определили, мы можем конкретно столкнуться с:
Кто будет управлять Содружеством?
Есть разные варианты в зависимости от случая.
Но суть всего заключается в том, чтобы превратить функцию центральной администрации в систему исследований и проектирования.
Означает ли это, что центральные менеджеры должны прекратить участвовать в принятии решений?
Нет, наоборот.
Они должны участвовать во многих важных решениях вместе с другими центральными и местными менеджерами. Но дизайн процессов обучения организации не может быть делегирован местным менеджерам, которые не имеют общего и долгосрочного видения. Точно, если старшие менеджеры не видят это ответственно, они не будут создавать опытные умные организации или делать это неправильно. Это одна из самых больших трудностей для построения обучающихся организаций.
Что должно расследовать центральное управление?
Понимание организации как системы всеми ее компонентами, а также понимание внутренних и внешних сил, которые часто приводят к изменениям.
А что вы должны разработать?
Обучающие процессы обратной связи всех компонентов, чтобы они пришли к пониманию различных сил и тенденций.
