Предмет организационного поведения охватывает широкий спектр тем, среди которых есть тема, которая касается климата, культуры, развития и изменений в организациях или компаниях. В этой работе первоначально буквальные понятия этих терминов подвергаются анализу, а затем анализируются и знакомятся с ними с точки зрения административной науки, которая предоставляет огромное разнообразие знаний, которые поддерживают и поддерживают повседневную работу руководителей или директоров организаций. Те, кто знает, что эта сила - инструмент, только если он приведен в действие.
Изучение того, каков организационный климат, позволяет нам понять, почему этот элемент или характеристика компаний имеет большое значение, поскольку сохраняемое ими положительное или отрицательное состояние в значительной степени влияет на реализацию проектов, направленных на достижение эффективность и результативность этих организаций через управление.
Корпоративная культура представляет собой опору, которая поддерживает способы и способы осуществления предпринимательской деятельности, она имеет большую силу, поскольку ее зарождение постепенно формируется с течением времени, но, несмотря на это, существуют механизмы, которые могут помочь нам изменить те аспекты, которые требуют изменений, и укрепить позитивные ценности, которые вписываются в видение и миссию бизнеса, чтобы испытать успех организаций,
Организационное развитие оказывается административным подходом и инструментом, позволяющим узнать, как спрогнозировать увеличение производительности, как сократить прогулы, как сократить расходы, как управлять изменениями в элементах организаций, которые происходят от влияния внутренних сил или внешний, который вынуждает менеджеров постоянно находиться в состоянии постоянного совершенствования, поскольку это связано с выживанием организаций. Процессами изменений нелегко управлять, поскольку вмешательство человеческого элемента, сложность которого удивительно разнообразна, требует гибких методологий, адаптированных к проблемам, которые возникают в результате этих изменений, особенно к сопротивлению,сопротивление, выражение которого естественно для людей, но которое является основным препятствием для внесения изменений в организации, будь то структурные, люди, технологии или окружающая среда, а также ценности и убеждения членов: сотрудников и руководителей.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КЛИМАТ
Организационный климат - это тема, которая сегодня очень важна почти для всех организаций, которые стремятся к постоянному улучшению среды своей организации, чтобы добиться повышения производительности, не упуская из виду человеческие ресурсы.
ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КЛИМАТ
Среда, в которой человек ежедневно выполняет свою работу, отношение, которое может иметь начальник к своим подчиненным, отношения между персоналом компании и даже отношения с поставщиками и клиентами, все эти элементы определяются тем, что мы называем организационным климатом, это может Будучи связующим звеном или препятствием для хорошей работы организации в целом или определенных людей, которые находятся внутри или вне ее, может быть фактором различия и влиять на поведение тех, кто ее составляет.
Исходя из вышеприведенного организационного климата это:
Личное выражение восприятия, что работники и менеджеры формируются из организации, к которой они принадлежат, и это напрямую влияет на результаты деятельности организации.
Поскольку эта тема вызвала интерес ученых в области организационного поведения и управления, ее называли по-разному: окружающая среда, атмосфера, организационный климат и т. Д. Однако только в последние десятилетия предпринимались попытки объяснить ее природу и попытки измерить это. Из всех подходов к концепции организационного климата наиболее полезным оказался тот, который рассматривает в качестве основополагающего элемента восприятие работником структур и процессов, происходящих на рабочем месте.
ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО КЛИМАТА.-
Климат относится к характеристикам среды организации, в которой работают члены этих организаций и может быть внешней или внутренней.
Эти характеристики воспринимаются членами, которые работают в этой среде, прямо или косвенно, и это определяет организационный климат, поскольку каждый человек по-разному воспринимает среду, в которой он работает.
Организационный климат - это временное изменение отношения людей, которое может быть вызвано несколькими причинами: последние дни ежемесячного и ежегодного закрытия, процесс сокращения персонала, общее повышение заработной платы и т. Д. Например, когда мотивация повышается, организационный климат усиливается, поскольку возникает желание работать, а когда мотивация снижается, она также уменьшается либо из-за разочарования, либо по какой-то причине, которая делает невозможным удовлетворение потребности.
Эти характеристики организации относительно постоянны с течением времени, они отличаются от одной организации к другой и от одного раздела к другому в пределах одной и той же компании.
Климат вместе со структурами и организационными характеристиками и лицами, которые его составляют, образуют высокодинамичную взаимозависимую систему.
Хороший климат или плохой организационный климат будут иметь последствия для организации на положительном или отрицательном уровне, определяемом восприятием организации членами. Среди положительных последствий можно назвать следующие: достижения, принадлежность, мощность, производительность, низкий оборот. Удовлетворенность, адаптация, инновации и т. Д.
Среди негативных последствий можно выделить следующие: дезадаптация, высокая текучесть кадров, невыходы на работу, небольшие инновации, низкая производительность и т. Д.
В организации мы можем найти различные масштабы организационного климата и в зависимости от того, как на него влияют или получают пользу.
- Структура Ответственность Вознаграждение Задача Отношения Отношения Сотрудничество Стандарты Конфликт Идентичность
В заключение, разработка организационного климата в очень сложном процессе из-за динамики организации, окружающей среды и человеческих факторов. Так много компаний и учреждений признают, что одним из их основных активов является их человеческий фактор. И чтобы быть уверенным в силе своих людских ресурсов, организации должны иметь механизмы периодического измерения своего организационного климата, которые связаны с мотивацией персонала, и, как указывалось ранее, это может влиять на их соответствующее поведение и производительность труда.
Поэтому мы знаем, что процесс организационного климата требует глубокого знания предмета, творчества и синтеза всех составляющих его вещей, поэтому организационный климат должен обеспечивать качество трудовой жизни.
Организационная культура является одним из фундаментальных элементов поддержки всех тех организаций, которые хотят стать конкурентоспособными, поэтому концепция культуры является новой с точки зрения ее применения в управлении бизнесом. Это новая перспектива, которая позволяет руководству понять и улучшить организации
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Это обычное поведение общества, и оно влияет на все его действия, даже если эта реальность редко проникает в его сознательные мысли. Также было обнаружено, что определения культуры отождествляются с динамическими системами организации, поскольку ценности могут быть изменены в результате непрерывного обучения отдельных лиц; Кроме того, они придают важность процессам повышения осведомленности как особой части организационной культуры.
КАК ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ВЛИЯЕТ НА КЛИМАТ ОРГАНИЗАЦИИ.
Организационный климат имеет важные отношения в определении организационной культуры организации, понимания как организационной культуры, общей модели поведения, убеждений и ценностей, разделяемых членами организации. Это в значительной степени определяется членами, которые составляют организацию, здесь организационный климат оказывает непосредственное влияние, так как восприятие, которое мы ранее сказали, что члены имели в отношении своей организации, определяет убеждения, «мифы», поведение и ценности, которые формируют организационная культура.-
Восприятия и ответы, которые охватывают организационный климат, проистекают из широкого спектра факторов. Некоторые из них охватывают факторы лидерства и методы управления (типы надзора: авторитарный, коллективный и т. Д. Другие факторы связаны с формальной системой и структурой организации (система коммуникаций, отношения зависимости, поощрения вознаграждения и т. Д.). последствия поведения на работе (системы мотивации, социальной поддержки, взаимодействия с другими членами и т. д.)
КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
Это запланированное усилие, охватывающее организацию, управляемую высшим руководством, которая повышает эффективность и здоровье организации посредством преднамеренного вмешательства в процессы организации с использованием знаний в области поведенческих наук. Ричард Бекхард
ЦЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ.-
1.- УВАЖАЙТЕ ДЛЯ ЛЮДЕЙ.-
Люди считаются ответственными, осведомленными и обеспокоенными, к ним следует относиться с достоинством и уважением.
2.-ДОВЕРИЕ И ПОДДЕРЖКА.
Эффективные и здоровые организации характеризуются доверием, подлинностью, открытостью и климатом поддержки.
3 .- РАВНАЯ СИЛА.
Эффективные организации перестают подчеркивать иерархическую власть и контроль
4.- КОНФРОНТАЦИЯ.-
Проблемы не должны быть скрыты под ковром, они должны открыто противостоять.
5.- УЧАСТИЕ.-
Чем больше людей, затронутых изменением в организации, должны участвовать в решениях, которые ее окружают, тем больше они будут привержены осуществлению этих решений на практике.
ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
Среди основных задач организационного развития.
1.- Разработка жизнеспособной системы, способной к самообновлению, то есть которая может быть организована различными способами в соответствии с задачами: «Функция определяет форму». Вместо задач, вписывающихся в структуры уже установлено.
2.- Оптимальная эффективность стабильной системы (базовая организационная схема) и временных систем (проекты, комиссии и т. Д.) С помощью механизмов постоянного улучшения (анализ работы и ресурсы для обратной связи).
3.- Продвижение к большому сотрудничеству и небольшая конкуренция между взаимозависимыми подразделениями. Одним из самых больших препятствий на пути создания денежных организаций является количество энергии, затрачиваемой на неадекватную конкуренцию, которая поэтому не помогает в достижении целей.
4.-Создайте условия, в которых конфликты возникают и управляются. Организация должна рассматривать конфликты как неизбежные, и что они должны быть «проработаны». Как правило, больше энергии тратится на то, чтобы избежать, прикрыть или маневрировать конфликты, неизбежные в организации, а не решать их.
5.- Решения принимаются на основе источника информации, а не организационных функций. Это не только означает, что решения должны быть мобилизованы в организации, но и определить, что
лучший источник информации для работы над конкретной проблемой, и именно там следует принимать решения.
МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
КОНЦЕПЦИЯ КУЛЬТУРЫ
Культура - это исторический продукт - процесс социального конструирования системы значений, связанных через знаки и символы, который, будучи ассимилированным, оказывает оперативное влияние на повседневную жизнь, формирует поведение, придает ему особую форму и индивидуальность. жизнь людей.
КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.
Это набор важных ценностей, убеждений и пониманий, которые имеют общие члены организации.
Это относится к системе значений, разделяемых большой частью членов организации, которые отличаются от одной организации к другим.
Есть 10 ОСНОВНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК, КОТОРЫЕ СУЩЕСТВУЮТ СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
По словам Сонненфельда из Университета Эмори, определены 4 типа организационной культуры.
1.- АКАДЕМИЯ. - определяет организацию, которая набирает, обучает, специализирует и направляет человеческие ресурсы для выполнения различных функций.
2.- КУЛЬТУРА ОПЫТА.- Античность, дающая лояльность и приверженность адаптации и интеграции, имеет важное значение и называется «КЛУБ».
3.- КОМАНДА.- Профилируется риск инноваций, когда талантливые и опытные человеческие ресурсы принимаются и являются гибкими и открытыми, что позволяет людям расти.
4.- ПРОЧНОСТЬ. Это ориентировано на выживание, поскольку, как правило, эти группы прошли опыт предыдущих 3-х, предлагают мало безопасности, но большие проблемы для изменения.
ФУНКЦИИ КУЛЬТУРЫ
Он выполняет различные функции внутри организации, поэтому Роббинс (1996) ссылается на 5 из них.
1.- Определите пределы. - Определите разницу между одной организацией и другой.
2.- Он отражает идентичность членов организации. - Понятно, что риски организационной идентичности включены в концепцию культуры в том смысле, что они установлены, известны и разделены элементами социальной группы.
3.- Это создает связь между членами и организацией через лояльность и приверженность. Для Ариаса Галисии (1974) он упоминает, что нет никаких сомнений в том, что у каждого человека есть организм и ряд врожденных способностей, которые делают его характерным и различным для всех остальных, но это также правда, что путем приобретения обычаев, норм, ценностей, отношений и т. д. Культура ставит это на печать своим штампом.
4.- Укрепляет социальную стабильность. Они определяют успешные компании как таковые и имеют сильную сравнительную культуру. Существуют особенности, которые определяются организационной культурой и позволяют каждому из ее членов идентифицировать и классифицировать себя в них, позволяя любому изменению ориентироваться на потребности, которые создаются оптимально.
5.- Это контрольный механизм. Он позволяет нам указывать на правила игры. Определяется как различные способы мышления, веры и действий в рамках системы, чьи установленные социальные способы действия применяются участниками, пока они принадлежат рабочим группам.
РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Эволюция или развитие организационной культуры в области управления, от Fayol до Mintzberg, демонстрирует мутацию в направлении фрагментации управленческой работы, в которой ряд межличностных, информационных и решающих ролей смешиваются с классическими функциями управления. планировать, организовывать, направлять, координировать и контролировать роли, которые ставит Минцберг. Сущность организационного развития сегодня заключается в том, чтобы представлять, представлять, создавать, вводить новшества, интегрировать, контролировать, «знать, как быть интегрированным, действуя». То, что составляет фундаментальное организационное развитие, является действием. качество действий определяется высшим руководством, качество находится в уме, оно находится в сердце менеджера, способ мышления менеджера о вещах, людях и организациях,это критический фактор для организационного развития, производительности и интеграции персонала.
НАЦИОНАЛЬНЫЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КУЛЬТУРНЫЕ ЦЕННОСТИ
Инициатива Лояльность
Любовь к работе Ответственность
Дисциплина Приверженность обществу
Трудоемкое общение
Среди всех ценностей, составляющих культуру Организации, они встречаются как общие ценности: быть честными, профессиональными, дисциплинированными и заботливыми. Работники чувствуют себя более отождествленными с честностью и профессионализмом.
Ценности, которые считаются отдаленными: достижение большей взаимопонимания, обучение, рациональность, улучшение формального образования и образцовых работников.
Бурак упоминает, что ценности постепенно появляются в организациях, являются основными признаками, разработанными той же самой организацией в начале, и определяют, как обращаться с ее средой.
Как только культура консолидируется как основа ценностей в организации, делается ссылка на 3 силы, которые позволяют ее сохранить как таковой:
- ПРОЦЕСС ОТБОРА ПЕРСОНАЛА. Он служит основой для представления различных ценностей и культуры организации. ВЫСОКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. Чьи аспекты, такие как слова и поведение, устанавливают нормы, регулирующие деятельность организации. СОЦИАЛИЗАЦИЯ. Это процесс адаптации к культуре организации, поскольку критическим этапом является начало или вступление в организацию.
Значения определяют результаты, которых ожидают участники организации, и указывают членам организации, как они должны действовать.
Организационные ценности определяют, будет ли организация успешной, когда члены организации разделяют ряд ценностей, объединенных общим смыслом цели или миссии, они могут иметь необычные результаты для нее.
В организационной сфере ценности определяют фундаментальный характер каждой организации, создают чувство идентичности, устанавливают руководящие принципы для осуществления ее практики, политики и процедур, создают основу для оценки эффективности ее реализации, определяют способ, которым ресурсы были распределены, чтобы обеспечить направление в качестве мотивации.
ОБСЛУЖИВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ: Совокупность своевременных, непрерывных и постоянных действий, направленных на прогнозирование и обеспечение нормальной работы, эффективности и хорошего внешнего вида организации.
Техническое обслуживание должно осуществляться непрерывно и постоянно с помощью планов, которые содержат точные и четко определенные цели, задачи и задачи.
- Предотвратить означает: видеть впереди. Знай, угадай, что произойдет. СТРАХОВАТЬ: установить, прочно закрепить, уберечь от повреждения людей или предметов. ОПЕРАЦИЯ: действие, чтобы функционировать. НОРМАЛЬНОЕ: говорят, что из-за своей природы, формы или величины оно соответствует определенным заранее установленным правилам.
Эффективное и действенное подразделение или руководство по техническому обслуживанию должно быть в состоянии обеспечить безопасное и своевременное адекватное техническое обслуживание во всех областях организации.
ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.
В принципе, изменение в организационной культуре не является легкой моделью. Суть изменения заключается в том, чтобы сначала попытаться сделать так, чтобы группы людей были на нашей стороне в соответствии со следующими этапами:
ФАЗА 1 ПОДГОТОВКА.- Чтобы этот этап был завершен, персонал должен признать, что существуют проблемы либо среди собственных членов компании, с клиентами или в структуре компании.
ФАЗА 2 ДИАГНОСТИКА. Приверженность сверху уже указывает на необходимость действий по убеждению.
ФАЗА 3 ИНСТИТУЦИОНАЛИЗАЦИЯ. Она должна быть принята большинством членов, имея в виду, что агенты перемен должны считать нормой страх или отсутствие безопасности в начале процесса. Наличие сотрудников на нашей стороне будет означать реальное снижение риска, связанного с каждым изменением.
Одной из самых больших проблем, с которыми сталкивается человек, является «УСТОЙЧИВОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЮ», которая возникает как проявление небезопасности перед лицом изменения установленных процедур и обычаев, используя защитный механизм от неспособности ассимилировать новые критерии, системы или процедуры.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА.
Управление эффективностью важно, потому что оно обеспечивает эффективность и удовлетворенность членов организации, производительность - это поведение человека, выполняющего свою работу, с точки зрения результатов, которые оно дает, и удовлетворенности, которую оно достигает, делая это.
Для того, чтобы у работника была хорошая производительность, необходимы три основных элемента:
- Ресурсы Компетенции Обязательства.
ЭТИЧЕСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ.
Различные формы индивидуального поведения могут быть приняты в отношении бенефициаров услуг, предлагаемых компанией.
В этом смысле определены 2 типа поведения:
ЭТИЧЕСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ.
ЭТИЧЕСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ. Разграничены культурные факторы и формирование социальных сетей членов компании, среди которых можно выделить следующие:
- Социальная толерантность к коррупции. - Коррумпированный является социально приемлемым, будучи наиболее хитрым, является уклоняющимся от налогов, контрабандист и т. Д.
Аналогичным образом, есть импульс к этому типу людей, очевидно, его уважают, когда он перед ним и за его действиями.
- Политическая лояльность. По мере того, как государственные служащие достигают должности с помощью политической воинственности, они обязаны лояльностью своей партии, а не публике, которой они служат.
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Определяющие факторы этого типа поведения находятся в структуре и функционировании определенной организационной структуры, в отношении следующих элементов:
БЮРОКРАТИЯ. Это слишком большая система управления, которая представляет собой консолидацию огромных организационных структур.
КОНЦЕНТРАЦИЯ ВЛАСТИ. Когда власть находится в руках немногих чиновников, которые считают, что они являются владельцами процедур и назначенного им времени.
ДОСТУП К ИНФОРМАЦИИ. Между боссами-сотрудниками нет информационных каналов, и это создает риск для компании при возникновении проблем.
КОНЦЕПЦИЯ ИЗМЕНЕНИЯ
Слово «изменение» буквально означает «действие и следствие изменения». Теперь термин «изменение» понимается как «отдача, взятие, сдача одной вещи или ситуации за другую». В этом последнем определении необходимо учитывать широкий смысл, с которым слово «вещь» или «ситуация» следует понимать, чтобы найти эту концепцию при изучении организационного поведения.
Изменение - это процесс, посредством которого человек переходит из одного состояния в другое, порождая изменения или изменения количественного и / или качественного характера реальности.
КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ИЗМЕНЕНИЯ
Организационные изменения могут быть определены следующими способами:
| - | Способность организаций адаптироваться к различным преобразованиям, которым подвергается внутренняя или внешняя среда, посредством обучения. |
| - | Это набор структурных изменений порядка, от которых страдают организации и которые переходят в новое организационное поведение. |
Некоторые примеры изменений в организациях:
| - | Смена персонала (любого высокого, среднего или низкого уровня) |
| - | Внедрить новые рабочие процедуры. |
| - | Изменить рабочее время |
| - | Модернизация, перемещение или расширение объектов. |
| - | Включить новые инструменты, машины и рабочие инструменты (технологии). |
| - | Изменить политику, программы, бюджеты и планы. |
| - | Сокращение персонала. |
| - | Смена адреса компании. |
| - | Создание новых бизнес-единиц. |
| - | Перепроектировать, полностью или частично, организационную структуру. |
| - | Приобрести новый бизнес |
| - | Объединение компаний |
ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ:
Есть несколько авторов административного вопроса, которые внесли вклад в то, что должно быть структурой процесса изменений, в этом исследовании рассматриваются следующие:
| Трехступенчатая модель | Курт Левин |
| Исследование действий |
КУРТ ЛЬЮИН МОДЕЛЬ ТРИ ШАГА
По словам Левина, все поведение или ситуация являются результатом баланса между движущими силами и ограничительными силами. По сути, идея, которую он предлагает, состоит в том, чтобы разморозить старые ценности, изменить и повторно заморозить эти новые ценности.
| 01.- | размораживать |
| Этот шаг включает повышение осведомленности о необходимости изменений и устранение или уменьшение любого сопротивления изменениям. При запуске процесса изменений организация находится в балансе. Таким образом, этот первый этап будет состоять в том, чтобы сделать потребность в изменениях настолько очевидной, чтобы все члены группы приняли ее. Эта стадия необходима для преодоления сопротивления людей, которые затрудняют изменения, и этого можно достичь тремя способами: путем усиления сил, которые способствуют переменам, ослабления тех, которые затрудняют, или сочетания двух предыдущих способов. |
| 02.- | Перемена |
| Он состоит из изменения ситуации в организации. На этом этапе будут продвигаться новые ценности, отношения и поведение, пытаясь заставить членов организации идентифицировать себя с ними и усвоить их. В число мероприятий, которые необходимо будет выполнить для обеспечения наиболее эффективного осуществления этого этапа, входят следующие: разработка четкого проекта для осуществления изменений; сообщить об этом всем пострадавшим; ставить привлекательные проблемы, побуждающие пострадавших к переезду; обучить и обучить их новым необходимым навыкам и разработать механизмы обратной связи, позволяющие осуществлять постоянный мониторинг процесса реализации. |
| 03.- | Замораживание |
| Здесь организация должна быть стабилизирована после того, как изменения произошли. Сделайте новую модель поведения общим правилом, чтобы оно могло укорениться в отдельных людях, и новая ситуация является постоянной. |
ДЕЙСТВИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ
Метод исследования действий относится к процессу изменений, основанному на систематическом сборе данных, а затем к последующему выбору действия изменения на основе того, что указывает проанализированная информация. Его важность заключается в том, что он обеспечивает научную методологию управления запланированными изменениями. Этот метод состоит из 5 этапов:
- Диагноз Анализ Обратная связь Обратная связь Оценка
ДИАГНОСТИКА . - Агент по изменению начинает с сбора информации о проблемах, проблемах и необходимых изменениях у членов организации. Этот диагноз аналогичен поиску врача для точного определения состояния пациента. В ходе расследования действий агент изменений задает вопросы, проводит собеседования с сотрудниками, просматривает файлы и выслушивает опасения работников.
АНАЛИЗ. - Информация, собранная на этапе диагностики, затем анализируется. Каковы основные проблемы для людей? Какие модели, по-видимому, следуют этим проблемам? Агент изменений объединяет эту информацию в основные проблемы, проблемные области и возможные действия.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. На этом третьем шаге необходимо поделиться с сотрудниками тем, что было найдено на первом и втором шагах. Сотрудники с помощью агента изменений разрабатывают планы действий, чтобы создать любую потребность в изменениях. Это сделано потому, что этот метод требует широкого участия людей, подверженных изменениям, поскольку люди, которые будут участвовать в любой программе изменений, должны активно участвовать в определении проблемы и участвовать в создании решения.
ДЕЙСТВИЯ. - На этом этапе сотрудники и агент по изменениям выполняют конкретные действия для устранения выявленных проблем.
ОЦЕНКА. Здесь агент изменений оценивает эффективность планов действий. Исходная информация, собранная и проанализированная, используется для сравнения ситуаций до и после изменения, что позволяет получить представление об измененном элементе.
Метод исследования действий предоставляет организации как минимум два особых преимущества:
| Первый.- | Проблема сфокусирована |
| Second.- | Сопротивление переменам уменьшается. |
Проблема сфокусирована
Агент изменений объективно ищет проблемы, а тип проблемы определяет тип действия изменения.
Сопротивление переменам уменьшается.
Это происходит из-за активного вовлечения сотрудников или людей, вовлеченных в изменение обстоятельств, поскольку они, активно участвуя в стадии обратной связи, в процессе изменений принимают свой собственный импульс. Вовлеченные сотрудники и группы становятся внутренним источником постоянного давления, чтобы добиться изменений.
УСТОЙЧИВОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЮ
Мы начнем с определения термина сопротивление, которое, согласно словарю, определяется как противодействие действию силы; Другое значение - способность сопротивляться, выносливость.
Уже зачисленные в нашу тему, скажем, что сопротивление организационным изменениям относится к тем силам, которые противостоят организационным изменениям.
По результатам различных расследований организации и их члены сопротивляются изменениям. Сопротивление переменам может стать источником функционального конфликта. Например, сопротивление плану реорганизации или изменению продуктовой линейки может стимулировать здоровую дискуссию о достоинствах идеи и привести к лучшему решению.
Сопротивление изменениям имеет обратную сторону: оно препятствует адаптации и прогрессу.
Сопротивление изменениям не возникает стандартными способами. Сопротивление может быть открытым, неявным, немедленным или отсроченным. Руководству гораздо легче справиться с сопротивлением, когда оно открыто и немедленно. Самая большая проблема для менеджмента - бороться с неявным или отсроченным сопротивлением. Усилия неявного сопротивления являются более тонкими: потеря лояльности к организации, потеря мотивации к работе, увеличение ошибок, увеличение невыходов на работу из-за «болезни», и, следовательно, это труднее распознать. Аналогичным образом, отложенные действия омрачают связь между источником сопротивления и реакцией на него. Изменение может произвести то, что кажется минимальной реакцией в тот момент, когда оно начинается, но затем сопротивление появляется спустя недели, месяцы или даже годы.Или единственное изменение, которое само по себе мало влияет, становится каплей, которая проливает стекло. Реакции на изменения могут накапливаться, а затем превращаться в некую реакцию, которая кажется совершенно непропорциональной действию изменений, которые его произвели. Сопротивление, конечно же, было просто отложено и наращено. Возникает ответ на накопление предыдущих изменений.
Сопротивление переменам может проявляться по-разному и на разных уровнях анализа, индивидуального, группового или организационного. Таким образом, мы можем упомянуть восемь основных форм сопротивления, которые возникают на вышеупомянутых уровнях анализа, они:
| Спутанность сознания: | Когда это присутствует, трудно визуализировать изменение и его последствия. |
| Немедленная критика: | При простом предложении любого изменения демонстрируется отказ в отношении этого, независимо от предложения. |
| Отказ: | Есть отказ видеть или принять, что все по-другому. |
| Лицемерие: | Демонстрация соответствия изменениям, когда вы на самом деле не согласны внутри. |
| Саботаж: | Действия, предпринятые для предотвращения или уничтожения изменений. |
| Простое соглашение: | Существует соглашение, если существует слишком большое сопротивление изменениям, хотя в указанном соглашении нет компромисса. |
| Отклонение или отвлечение: | Изменение само по себе уклоняется, думая, что, возможно, таким образом оно будет забыто. |
| Silence: | Из-за недостатка информации мнения по этому вопросу не сформированы. |
Внедрение изменений изначально вызывает значительное сопротивление. Это происходит, когда речь идет об изменении определенных ежедневных привычек (например, временного или продовольственного порядка) или о поощрении новых методов работы или организации. Переход всегда оказывается трудным.
Наша повседневная жизнь регулируется набором обычаев, привычек и моделей, которые влияют как на то, как мы едим и одеваемся, так и на то, как мы работаем или даже устанавливаем отношения с другими. Сопротивление изменениям может исходить в первую очередь от характера принуждения, которое часто имеет изменение. Гражданин, работник, пользователь подвергаются новым операциям, не будучи информированными вообще или не получив консультации. Затем у них создается впечатление, что высшая власть управляет ими по своей воле, не принимая во внимание то, как им удалось приспособиться к предыдущей системе, или предложения, которые со временем они смогли представить.
Кроме того, явление инерции и жесткости имеет тенденцию замедлять усилия, необходимые для осуществления новой адаптации. В этом смысле неизбежно, что возраст или усталость усиливают сопротивление, вызванное изменениями. Современные способы поведения являются результатом обучения и адаптации к физической или социальной среде. Все, что меняет обычное, кажется сложным и опасным. Это сопротивление также включает в себя потерю престижа в случае неудачи или еще меньшей производительности. Человек чувствует риск девальвации, как по отношению к другим, так и по отношению к своему имиджу. Люди, которые сопротивляются переменам, часто испытывают эмоциональный износ в результате напряженности, беспокойства и тревоги, которые влияют на личность человека в период перемен.
Дело в том, что любое изменение влечет за собой определенную степень осведомленности людей относительно их предыдущего опыта в подобных ситуациях. Если предыдущий опыт был успешным, предрасположенность людей будет, как правило, положительной. В противном случае люди будут испытывать чувство угрозы, опасности и неуверенности в своем будущем.
Сопротивления могут быть двух типов: индивидуальные и организационные, характеристики каждого из которых описаны ниже.
ИНДИВИДУАЛЬНОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Сопротивление индивидуальным изменениям. Среди наиболее важных источников индивидуального сопротивления изменениям можно упомянуть:
Выборочная обработка информации или восприятия. Люди склонны избирательно воспринимать вещи, которые наиболее удобно подходят для их мировоззрения. Как только люди устанавливают понимание реальности, они сопротивляются изменению этого.
Личность. Некоторые аспекты личности предрасполагают некоторых людей противостоять изменениям, особенно те, чье мышление очень жесткое и догматическое.
Привычки. Если ситуация кардинально не изменится, люди могут продолжать реагировать на раздражители обычным образом. Привычка становится источником удовлетворения для людей, потому что она позволяет им приспосабливаться к миру и сталкиваться с ним. Привычка также обеспечивает комфорт и безопасность. То, станет ли привычка основным источником сопротивления изменениям, в некоторой степени зависит от того, видят ли люди преимущества в ее изменении. Как люди мы существа привычки. Жизнь сама по себе достаточно сложна; Нам не нужно рассматривать весь спектр вариантов сложности, мы все полагаемся на привычки или запрограммированные ответы. Но когда мы сталкиваемся с изменениями, эта тенденция реагировать обычным образом становится источником сопротивления.
Безопасность и угрозы власти и влиянию. Люди, остро нуждающиеся в безопасности, могут противостоять переменам, поскольку это угрожает их чувствам безопасности. Некоторые люди в организациях могут рассматривать изменения как угрозу своей власти и влиянию. Управление тем, что нужно другим людям, например информацией или ресурсами, является источником власти в организациях. После установления позиции власти люди или группы часто сопротивляются изменениям, которые они воспринимают, чтобы уменьшить свою власть и влияние.
Страх неизвестного. Изменения заменяют то, что известно неопределенностью и неопределенностью. Столкновение с неизвестным вызывает у большинства людей беспокойство. Каждое серьезное изменение в рабочей ситуации вносит элемент неопределенности. Неопределенность возникает не только из-за возможных изменений в себе, но и из-за возможных последствий.
Экономические причины Деньги сильно влияют на мышление людей, и, конечно, логично, что они сопротивляются изменениям, которые могут уменьшить их доход. Изменения в рабочих заданиях или установленных рабочих режимах также могут увеличить экономические страхи, если люди осознают, что они не смогут выполнять новые задачи или процедуры в соответствии с их прежними стандартами, особенно когда зарплата тесно связана на производительность.
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Природа организаций имеет тенденцию сопротивляться изменениям. Организации часто более эффективны, когда выполняют рутинные задачи, и склонны работать хуже, когда они что-то делают в первый раз, по крайней мере, вначале. Для обеспечения оперативной эффективности и результативности организации будут создавать надежную защиту от изменений. Мало того, что изменения часто противоречат корыстным интересам и нарушают определенные территориальные права или прерогативы принятия решений, которые группы, группы и департаменты создали и приняли с течением времени.
Наиболее важными источниками организационного сопротивления изменениям являются:
Дизайн организации : организациям нужна стабильность и преемственность для эффективного функционирования. Термин организация подразумевает, что индивидуальные, групповые и командные действия показывают определенную структуру. Людям назначены функции, установлены процедуры для выполнения работы, соответствующие способы получения необходимой информации и тому подобное. Однако эта законная потребность в структуре также ведет к сопротивлению переменам. Таким образом, жесткие структуры с большей вероятностью устраняют новые идеи, поскольку они угрожают существующему положению вещей. Более гибкие и гибкие организации призваны уменьшить сопротивление изменениям, создаваемым жесткими организационными структурами.
Ограниченная направленность изменений: организации состоят из нескольких взаимозависимых систем. Следовательно, ограниченные изменения в подсистемах имеют тенденцию быть переопределенными большей системой.
Организационная культура: Организационная культура играет фундаментальную роль в изменениях. Культуры нелегко изменить и, возможно, стать основным источником сопротивления изменениям. Один из аспектов эффективной организационной культуры заключается в гибкости, позволяющей использовать возможности перемен. Неэффективная организационная культура (с точки зрения организационных изменений) - это та, которая жестко социализирует сотрудников в старой культуре, даже несмотря на доказательства того, что она больше не работает.
Ограничения и угрозы для установленных распределений ресурсов : некоторые организации хотят сохранить статус-кво, другие изменились бы, если бы у них были ресурсы для этого. Изменения требуют капитала, времени и квалифицированных людей. В любой момент времени руководители и сотрудники организации будут определять изменения, которые могут или должны быть внесены, но некоторые из желаемых изменений, возможно, придется отложить или отменить из-за нехватки ресурсов. Ресурсные ограничения не ограничиваются организациями с недостаточными активами. Некоторые состоятельные организации не изменятся из-за постоянных инвестиций в основной капитал, который не может быть легко изменен (оборудование, здания, земля).
Те группы в организации, которые контролируют ресурсы, часто видят изменения как угрозу. Они, как правило, счастливы, как вещи. Будет ли изменение, например, означать сокращение их бюджетов или сокращение численности персонала? Те, кто больше всего выигрывают от текущего распределения ресурсов, часто чувствуют угрозу изменений, которые могут повлиять на будущие распределения.
Межорганизационные соглашения . Как правило, соглашения между организациями накладывают на людей обязательства, которые могут ограничивать их поведение и, таким образом, ограничивать альтернативы изменениям.
Групповая инерция. Различные способы восприятия реальности членами команды могут стать источниками сопротивления, поскольку, когда группа формирует представление о своей реальности, им крайне трудно ее изменить.
Для организации своих повседневных задач команды стараются упорядочить свои задачи, чтобы обрести комфорт и безопасность. Это создает в группе привычки, которые соответствуют возможным источникам сопротивления изменениям.
Угроза установившимся властным отношениям. У некоторых групп в организации есть определенные властные основы и влияния, которые были получены с течением времени. В ситуации перемен эти группы чувствуют угрозу, видя в качестве вероятной утрату приобретенной власти, которая может стать препятствием для перемен. Кроме того, неопределенность, которую обычно вызывают изменения в оборудовании, способствует возникновению сопротивления.
Угроза навыкам. Изменения в организационных структурах могут поставить под угрозу опыт специализированных групп.
Обычаи, ценности и образ мышления. Эти факторы, которые разделяет группа и которые она приобретает в процессе внутренней адаптации, могут создавать барьеры, поскольку в определенных командах основные предположения могут глубоко укорениться в бессознательном Члены этого.
Как преодолеть сопротивление, чтобы изменить
Чтобы преодолеть сопротивление изменениям, следующие шесть тактик могут быть использованы в качестве агентов изменений:
Образование и общение:
Осознание изменений посредством расширения прав и возможностей людей и открытого общения с ними может помочь им увидеть логику изменений и обрести взаимное доверие и доверие. Эффективное общение уменьшает сплетни и необоснованный страх. Необходимо, чтобы те, кто проводит изменения, имели четкое представление о том, куда должна идти команда, чтобы выжить и добиться успеха, и в то же время делятся этим и рассказывают, почему команда должна идти в этом направлении. Предоставляя членам команды как можно больше информации и предоставляя им альтернативы, чтобы каждый мог выбрать свою судьбу, им будет позволено постепенно привыкать к изменениям и понимать, что они могут выжить в изменяющейся среде.
Участие:
Существуют доказательства того, что один из лучших способов помочь осуществить изменение - это вовлечь уязвимую систему непосредственно в процесс принятия решений. Чем больше система участвует в принятии решений о том, как справиться с изменением, тем меньше сопротивление и тем стабильнее могут быть изменения. Людям трудно сопротивляться, если они участвовали с самого начала преобразований.
Содействие и поддержка:
Сменные агенты могут предложить широкий спектр поддержки. Страх и беспокойство уменьшаются, когда люди получают немедленную выгоду. Недостатком этой тактики является то, что она дорогая и нет гарантии успеха. Когда пострадавшие почувствуют, что лидеры перемен заинтересованы в их заботах, они будут более охотно предоставлять информацию, которая совместно поможет преодолеть барьеры на пути перемен.
Манипулирование и кооперация:
Манипуляция относится к скрытым попыткам получить влияние, предоставляя ложную информацию. Кооптация - это форма манипуляции и участия. Предпринимаются попытки подкупить лидеров группы сопротивления, давая им ведущую роль в принятии решения об изменениях. Эти маневры являются рискованными и ставят под угрозу доверие.
Переговоры:
Некоторая стоимость обменивается в обмен на снижение сопротивления. На этих переговорах существует риск попасть в шантаж, который будет негативным для тех, кто хочет осуществить изменение, поскольку их усилия неверно истолкованы.
Принуждение:
Применение угроз, наказаний или прямой силы власти на людей, которые сопротивляются переменам. Это, пожалуй, самая рискованная из стратегий, поскольку их результаты, как правило, отрицательны, усиливают сопротивление и создают чувство обиды у тех, кто подвергся изменениям, даже более контрпродуктивно, чем первоначальное сопротивление.
ТРЕБОВАНИЯ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО ИЗМЕНЕНИЯ
Чтобы определить требования, которые могут помочь нам добиться эффективных изменений, необходимо знать, каковы результаты сбоев в процессах изменений. Согласно исследованиям, факторы, которые негативно влияют на эффективность процессов изменений:
| фактор | процент | |
| Устойчивость к изменению | 60% | |
| Ограничения используемых систем | 42% | |
| Отсутствие исполнительной приверженности | 37% | |
| Отсутствие спонсора на исполнительном уровне | 39% | |
| Нереалистичные ожидания | 35% | |
| Отсутствие кросс-функциональной команды | 33% | |
| Недостаточное оборудование и навыки | 31% | |
| Недостаток участия персонала | 19% | |
| Объем проекта слишком ограничен | 17% |
Как мы видим, большинство причин связано с человеческими аспектами изменений, и это очевидно, поскольку рынок - это люди, организации - это люди, клиенты - это люди.
Процесс запланированных изменений подразумевает наличие трех очень четко определенных элементов:
Система (в которой произойдет изменение). Это может быть человек, группа, сообщество, организация, страна и даже целый регион мира.
Агент изменений (отвечает за техническую поддержку процесса изменений). Один или несколько агентов изменений, основной функцией которых является обеспечение системы технической или профессиональной поддержкой, необходимой для успешного проведения изменений.
Желаемое состояние (условия, которых должна достичь система). Желаемое состояние, которое определяет конкретные условия, которых система хочет достичь с помощью агента изменений.
Запланированный процесс изменения состоит из 5 основных этапов:
- Диагностика ситуации. Определение желаемой ситуации. Определение каналов действий, которым необходимо следовать. Выполнение действий. Оценка результатов.
Диагностика ситуации:
Он включает в себя все действия, направленные на достижение четкого видения ситуации, чтобы мы могли определить, действительно ли необходимо измениться, и, если да, куда следует направить усилия.
Определение желаемой ситуации:
На этом этапе текущая ситуация сравнивается, основываясь на результатах диагностики, с идеальной ситуацией для последующего определения желаемой ситуации. Иногда оба идентичны, но часто нет. Разница между последним и идеальным состоит в том, что мы можем назвать фактором реализма, то есть желаемая ситуация - это та, которую мы можем достичь, даже если она не представляет оптимум.
Определение каналов действий следовать:
На этом этапе инициатор изменений выбирает и разрабатывает соответствующие процедуры для действий в зависимости от ситуации, которую он хочет изменить, основываясь на результатах диагностики и определении желаемой ситуации.
Действия, которые обычно выполняются на этом этапе процесса:
Развитие Целей. Что ожидается достичь в результате изменений в плане наблюдаемых результатов и количественных предпочтений.
Разработка стратегий. Изменения, которым необходимо следовать для достижения целей.
Выбор конкретных средств действия.
Выявление человеческих элементов, участвующих в действии.
Разработка плана действий
Разработка инструментов контроля и оценки.
Выполнение действий:
Реализация стратегии, способствующей переменам, в которой также должны быть предусмотрены механизмы контроля для периодической проверки того, соблюдается ли план или нет, и если полученный опыт показывает, что он находится на правильном пути к достижению цели.
Оценка результатов:
Проанализируйте полученные результаты, чтобы сравнить их с установленными целями, чтобы измерить степень достигнутого успеха и определить, какие факторы или влияния объясняют эти результаты.
Теперь есть пять методов, которые можно использовать для планирования эффективного процесса изменений:
ОБУЧЕНИЕ СЕНСИТИЗАЦИИ:Он также получает другие названия, такие как учебная лаборатория, тренинги по повышению осведомленности, учебные группы (группы T), но все относится к методу изменения поведения посредством неструктурированного взаимодействия. Участники встречаются в свободной и открытой среде, в которой участники обсуждают себя и свои интерактивные процессы во главе с профессиональным поведенческим ученым (vrg. Промышленный психолог). Группа ориентирована на процесс, что означает, что люди учатся через наблюдение и участие, а не делают только то, что им говорят делать. Профессионал создает возможность для участников выразить свои идеи, убеждения и взгляды.Цели учебных групп состоят в том, чтобы предоставить субъектам лучшее понимание их собственного поведения и того, как другие его воспринимают, большую чувствительность к поведению других и лучшее понимание групповых процессов. Конкретные результаты стремятся включать в себя большую способность сопереживать другим, лучшие навыки слушания, большую открытость, большую терпимость к индивидуальным различиям и лучшие навыки разрешения конфликтов. Если людям не хватает знаний о том, как их воспринимают другие, успешная учебная группа может выработать более реалистичные представления о себе, большей сплоченности группы и уменьшении дисфункциональных межличностных конфликтов. Также,в идеале это приведет к лучшей интеграции между человеком и организацией.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ С ОПРОСАМИ.- Это инструмент для оценки отношения членов организации, выявления расхождений между представлениями членов и устранения этих различий. Каждый человек в организации может участвовать в обратной связи от опросов, но организационная семья имеет первостепенное значение - руководитель любого подразделения и те сотрудники, которые подчиняются непосредственно ему или ей. Как правило, все члены организации или подразделения отвечают на один и тот же вопросник. Членов организации можно попросить предложить вопросы или их можно опросить, чтобы определить, какие темы актуальны. Анкета обычно спрашивает участников об их восприятии и отношении по широкому кругу тем, включая практики принятия решений;эффективность общения, координации между подразделениями и удовлетворенности организацией, работой, коллегами и непосредственным руководителем.
ПРОЦЕСС ОФИС.- Ни одна организация не работает идеально. Менеджеры часто чувствуют, что производительность их подразделения может быть улучшена, но не могут определить, что можно улучшить и как они должны это делать. Цель этого инструмента заключается в том, чтобы внешний консультант помог клиенту, обычно менеджеру, «воспринимать, понимать и действовать в соответствии с событиями процесса», с которыми ему приходится иметь дело. Это может включать рабочий процесс, неформальные отношения между членами подразделения и официальные каналы связи. Консультанты по процессу «дают клиенту представление о том, что происходит вокруг него, внутри него и между клиентом и другими людьми». Они не решают проблемы организации. Вместо,Консультанты - это гиды или инструкторы, которые дают советы по процессу, чтобы помочь клиенту решить свои проблемы. Консультант работает вместе с клиентом, диагностируя, какие процессы необходимо улучшить. Термин «союз», поскольку клиент развивает способность анализировать процессы в своем подразделении, с которыми можно постоянно консультироваться еще долго после ухода консультанта. Кроме того, благодаря активному вовлечению клиента как в диагностику, так и в разработку альтернатив, вы сможете лучше понимать процесс и способ устранения, а также меньше сопротивляться выбранному плану действий.Термин «союз», поскольку клиент развивает способность анализировать процессы в своем подразделении, с которыми можно постоянно консультироваться еще долго после ухода консультанта. Кроме того, благодаря активному вовлечению клиента как в диагностику, так и в разработку альтернатив, вы сможете лучше понимать процесс и способ устранения, а также меньше сопротивляться выбранному плану действий.Термин «союз», поскольку клиент развивает способность анализировать процессы в своем подразделении, с которыми можно постоянно консультироваться еще долго после ухода консультанта. Кроме того, благодаря активному вовлечению клиента как в диагностику, так и в разработку альтернатив, вы сможете лучше понимать процесс и способ устранения, а также меньше сопротивляться выбранному плану действий.
Важно отметить, что консультант по процессу не обязательно должен быть экспертом в решении конкретной проблемы, которая была выявлена. Опыт консультанта заключается в диагностике и развитии отношений помощи. Если конкретная обнаруженная проблема требует технических знаний, отличных от опыта клиента и консультанта, консультант помогает клиенту найти эксперта, а затем инструктирует клиента о том, как получить больше от этого экспертного ресурса.
КОМАНДНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ.- Организации теперь все больше полагаются на команды для выполнения рабочих задач. В групповой интеграции используются интерактивные групповые действия для повышения доверия и открытости среди членов команды. Командная интеграция применяется внутри групп на межгрупповом уровне, где действия взаимозависимы. В результате наш интерес связан с заявками на организационные семейства (командные группы), а также на комитеты, проектные группы, самостоятельные группы и целевые группы. Не вся групповая деятельность имеет взаимозависимость функций. Чтобы проиллюстрировать это, рассмотрим футбольную команду и трек-команду: хотя члены обеих команд заинтересованы в общем результате команды, они функционируют по-разному.Результаты футбольной команды синергетически зависят от того, насколько хорошо каждый игрок выполняет свою конкретную работу в сотрудничестве со своими товарищами по команде. Производительность защитника зависит от производительности его линейных игроков и приемников, и заканчивается тем, насколько хорошо защитник бросает мяч. С другой стороны, производительность команды по легкой атлетике во многом определяется простым добавлением выступлений отдельных участников. Интеграция команды применима к случаю взаимозависимости, например, в футболе. Цель состоит в том, чтобы улучшить скоординированные усилия участников, что приведет к повышению эффективности команды. Действия, рассматриваемые в групповой интеграции, обычно включают в себя постановку целей,развитие межличностных отношений между членами команды, анализ роли, чтобы уточнить каждую из ролей и обязанностей каждого члена, а также анализ командного процесса. Конечно, командная интеграция может подчеркивать или исключать определенные действия в зависимости от цели разработки и конкретных проблем, с которыми сталкивается команда. В основном, однако, командная интеграция стремится использовать высокое взаимодействие между участниками для повышения доверия и открытости. Было бы полезно начать с того, что участники попытаются определить цели и приоритеты команды. Это выведет на поверхность различные представления о том, какой может быть цель команды. После этого участники могут оценить производительность команды.Насколько эффективна команда в определении приоритетов и достижении целей? Это должно определить потенциальные проблемные области. Этот самокритичный анализ средств и целей проводится со всеми присутствующими членами команды, или когда большой размер мешает свободному обмену мнениями, он происходит первоначально в небольших группах, после чего процесс обмена своими выводами с Вся команда. Интеграция команды также может быть направлена на достижение роли каждого члена команды. Каждая роль определена и уточнена. Вышеуказанные неопределенности остаются на плаву. Для некоторых людейЭто может быть одной из немногих возможностей, которые им приходилось глубоко размышлять о том, какова их позиция и какие конкретные задачи они должны выполнять, если команда стремится повысить свою эффективность. Еще один вид деятельности по групповой интеграции аналогичен процессу, выполняемому консультантом по процессам, то есть анализу ключевых процессов, происходящих в команде, для определения того, каким образом выполняется работа и как эти процессы лучше всего выполнять. самая эффективная команда.
ИНТЕР-ГРУПП РАЗВИТИЕ.- Важной областью интереса в организационном развитии является дисфункциональный конфликт, который существует между группами. В результате это было целью, к которой были направлены усилия по изменению. Межгрупповое развитие стремится изменить отношение, стереотипы и представления, которые группы имеют друг к другу. Например, в компании инженеры считают, что бухгалтерия состоит из застенчивых и консервативных людей и что в отделе кадров много «ультралибералов», которые больше озабочены тем, чтобы не задеть чувства какой-то защищенной группы. сотрудников, потому что компания получает прибыль. Такие стереотипы могут оказать очевидное негативное влияние на координацию усилий между отделами.Хотя существуют различные подходы для улучшения межличностных отношений, один популярный метод подчеркивает решение проблем. В этом методе каждая группа собирается независимо, чтобы составить списки своего восприятия себя, другой группы и того, как они думают, что другая группа воспринимает это. Затем группы делятся своими списками, после чего сходства и различия направляются. Различия четко сформулированы, и группы ищут причины различий. Находятся ли цели групп в конфликте? Были ли искажены восприятия? На каком основании были сформулированы стереотипы? Были ли различия вызваны неправильным пониманием намерений? Были ли слова и понятия определены по-разному в каждой группе?Ответы на подобные вопросы проясняют точную природу конфликта. После того, как причины трудностей были определены, группы могут перейти к этапу интеграции: работать над разработкой решений, улучшающих отношения между группами. Подгруппы формируются, с членами каждой из конфликтующих групп, для последующей диагностики и для начала формулирования возможных альтернативных действий, которые улучшают отношения.для последующей диагностики и начала формулировать возможные альтернативные действия, которые улучшают отношения.для последующей диагностики и начала формулировать возможные альтернативные действия, которые улучшают отношения.
ВЫВОДЫ
Климат и организационная культура являются тесно связанными элементами, гарантирующими, что они сохраняют позитивные состояния и, в случае необходимости, содержат правильные ценности и убеждения, направленные на тенденцию постоянного улучшения, и должны быть вопросами, которые требуют постоянной оценки, чтобы Когда бизнес-корабль сходит с курса, мы снова можем эффективно его перенаправить. Мы осознаем, что корпоративные культуры развиваются очень медленно, и, если не произойдет катаклизмов или массовых разрушений и рождения новых организаций, реальные культурные изменения будут редкими, но мы также сохраняем открытость и позитивный настрой, чтобы полагать, что все всегда можно улучшить.
Не так давно организация все еще могла быть конкурентоспособной на основе горизонтального разделения труда и вертикального принятия решений. Те, кто был на самом высоком уровне, были теми, кто мог думать, а остальным платили. Сегодня успех организаций основан на ценностях организационного развития, с помощью которых подчеркивается, что «две головы думают лучше, чем одна». Использование преимуществ людей, их оценка и предоставление им участия в формулировании альтернатив для принятия решений создает огромные возможности для достижения результатов в бизнесе.
В прошлом веке успех компаний определялся четким определением функций, специализацией задач и контроля, среди прочего. Нынешняя среда, характеризующаяся главным образом скоростью изменений, высоким уровнем неопределенности и усилением конкуренции на рынках, навязывает компаниям улучшение управления их изменениями. В связи с тем, что приходится сталкиваться с ситуациями, отличными от тех, которые возникали до сих пор, компаниям придется изменить способ их решения. Следовательно, требуются креативные и подходящие стратегии, которые вносят вклад как в пользу человека, так и организации. Традиционные инструменты управления изменениями не эффективны. Ответ заключается в изменении нашего восприятия изменений и управления ими.
Только компании, которым удается гибко адаптироваться к новой среде, выживут и будут успешными. «….Измените это, чтобы не умереть, кажется, что так происходит прогресс…» (Филомена Феррето - персонаж из «Следующая жертва»)
БИБЛИОГРАФИЯ
АДМИНИСТРАЦИЯ, Дэвид Р. Хэмптон, Mc. Грав Хилл.
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ, Стивен П. Роббинс, Прентис Холл.
ПОВЕДЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА НА РАБОТЕ. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ, Кит Дэвис / Джон В. Ньюстрем, Мак. Грав Хилл.
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ, Джудит Р. Гордон, Прентис Холл.
АДМИНИСТРАЦИЯ, Koontz / O'Donnell / Weihrich, Mc. Грав Хилл.
БИБЛИОТЕКА КОНСУЛЬТАЦИЙ MICROSOFT ENCARTA 2003
Словарь Королевской испанской академии www.rae.es/
Gestiopolis.com
Monographs.com
КЛИМАТ, КУЛЬТУРА, РАЗВИТИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ »
Предоставлено:
Маргарита Агилар Морено.- Лицо в области делового администрирования. Глава муниципального планирования Маргариты, Чис. Мексика.
Луис Фернандо Перейра Лопес. Бакалавр делового администрирования, менеджер по персоналу бизнес-группы Buenaventura Chis. Мексика.
Рикардо Мигель Альказар. - Выпускник по общественному учету. Начальник штаба. Буэнавентура Групп. Чьяпас. Мексика.
Скачать оригинальный файл
