Содействие процессам организационных изменений - это больше, чем печатание руководства, обучение, установка новых технологий или изменение структур. Эти действия могут быть необходимыми и оправданными, но они не являются сущностью организационных изменений, они являются лишь верхушкой айсберга, наиболее заметной частью явления. Рынок - это люди, организации - это люди, клиенты - это люди… Надеюсь, у вас нет сомнений в том, что на самом деле "есть"…
Концепция организационных изменений
Полная или частичная перестройка организационной структуры, влияние различных макроэкономических переменных, слияния, поглощения, внедрение новых технологий, создание новых бизнес-единиц или внедрение новых процессов - это лишь некоторые из многих причин, порождающих в организации, или в некоторых ее секторах, ситуация изменения. Изменения, которые в большинстве случаев не планируются ни полностью, ни эффективно, а тем более облегчаются.
Обратите внимание, что я буду повторяться в термине «содействие»; поскольку я считаю, что изменение не является научно управляемым или управляемым. Облегчение изменений включает в себя оказание поддержки людям сначала визуализировать, затем усваивать, а затем добровольно участвовать в достижении цели, возникающей в результате возникающей ситуации.
Помимо этого, многие по-прежнему считают, что участие и приведение в соответствие с новым положением дел достигается путем предоставления «руководства» с изложением миссии, видения и ценностей рассматриваемой компании или бизнес-единицы, мероприятий на свежем воздухе и в Хорошие времена… два дня «размышлений» и / или тренировок в Пунта-дель-Эсте, и на обратном пути… каждый снова к своему делу… но да, «мы уже прошли изменение», - комментируют они.
В действительности, чтобы облегчить, вы учитесь, разговаривая, ходя по полу или этажам, слушая, участвуя, извлекая выгоду из ошибок и, прежде всего, зная, как «читать» основные сообщения вовлеченных людей и действовать в качестве ссылки, а не в результате.
Чтобы начать понимать процесс содействия изменениям и добиться того, чтобы они генерировали ценность, признавая при этом потери, которые влечет за собой каждое изменение, необходимо будет признать наличие по крайней мере трех элементов: а) текущей ситуации, которая путем По какой-то причине нам нужно отказаться, б) от желаемой ситуации, которую мы хотим, или сказать нам, что мы должны прибыть, и в) рассеянный, критический момент, часто серый, трудно измерить и тем более облегчить: переход.
Переход
Это психологический процесс, который люди должны пройти, чтобы найти себя в гармонии с новой ситуацией. Изменения не происходят без этого процесса. Это тот промежуточный момент между текущей и желаемой ситуацией, во время которого, с одной стороны, мы слышим преимущества, которые принесет нам работа в соответствии с желаемой ситуацией. Но с другой стороны, у нас нет другой альтернативы, кроме как продолжать работать «по-старому», потому что у нас все еще нет средств, процессов, людей, стратегий, информации или технологий, необходимых для работы в соответствии с новой ситуацией., «Они облажались с новым, но мы все еще едим старый… до тех пор, пока вот так?» - недавно спросил меня менеджер среднего звена, непосредственно вовлеченный в процесс изменений, через который проходит компания-клиент.
И это то, что люди чувствуют. Именно на этом этапе участвующие субъекты не в полной мере видят север ситуации и препятствия, сомнения, издержки перемен, их недостатки и личный ущерб, который эта новая ситуация может принести каждому из них.: потеря власти, статуса, двойственности или перегрузки задач, возможные новые боссы, а также возникающие у них вопросы о своих способностях и вопросы самого разнообразного и во многих случаях оправданного характера.
Что характеризует этот момент, так это неопределенность; и оно оказывает непосредственное влияние на производительность и мотивацию пострадавших людей и, в качестве основного следствия, вызывает реакции самых разных масштабов, которые, если их не слушать и «сопровождать», могут проложить путь к желаемая цель. Как выясняется, это тот момент, когда изменение имеет больше шансов на провал, даже если его удастся осуществить. Помните, что реализованные изменения не являются синонимами внутренних изменений.
Чтобы пройти переход, я предлагаю, чтобы каждый фасилитатор или лицо, ответственное за процесс изменений, начиналось с:
- Понять причину изменения и принять собственное решение. Системно просматривать ситуацию; понимание целого, его частей, взаимосвязей между упомянутыми участвующими сторонами и влияния, которое решение может оказать на остальную часть «системы», которая изменяется. Признать, что сопротивление изменениям - это наполовину правда: многие компании цепляются парадигма сопротивления, чтобы заранее оправдать провал изменений. Сопротивление - это естественная, предсказуемая и человеческая реакция. Прием реакций всех видов, по крайней мере, на первом этапе. Если в процессе изменений нет реакции, то нет изменений. Люди реагируют, когда чувствуют, что что-то меняется. Сопротивление, должным образом направляемое, всегда складывается. Минимизируйте, а не игнорируйте, эмоциональное воздействие, которое создает каждая ситуация изменений,не откладывая тем самым глубину и не принимая решения, иногда нежелательные, что связано с любым процессом изменений. Максимально сокращая переходный период, предоставляя информацию о ходе процесса, генерируя коучинг и обмен, почему бы и нет, неопределенность. Лидеру не нужно знать все: поймите, что люди - это не устройства, которые в доли секунды переходят из одного состояния в другое (ВКЛ / ВЫКЛ и наоборот), а требуют своего времени и должны сопровождаться на этом пути. Через формальное или неформальное обучение, семинары, дискуссионные форумы, тренинги, создание структуры наставничества и т. Д. Общайтесь, общайтесь и общайтесьпредоставление информации о ходе процесса, создание коучинга и обмена, почему нет, неопределенности. Лидеру не нужно знать все: поймите, что люди - это не устройства, которые в доли секунды переходят из одного состояния в другое (ВКЛ / ВЫКЛ и наоборот), а требуют своего времени и должны сопровождаться на этом пути. Через формальное или неформальное обучение, семинары, дискуссионные форумы, тренинги, создание структуры наставничества и т. Д. Общайтесь, общайтесь и общайтесьпредоставление информации о ходе процесса, создание коучинга и обмена, почему нет, неопределенности. Лидеру не нужно знать все: поймите, что люди - это не устройства, которые в доли секунды переходят из одного состояния в другое (ВКЛ / ВЫКЛ и наоборот), а требуют своего времени и должны сопровождаться на этом пути. Через формальное или неформальное обучение, семинары, дискуссионные форумы, тренинги, создание структуры наставничества и т. Д. Общайтесь, общайтесь и общайтесьОни требуют своего времени и должны будут сопровождаться на этом пути посредством формального или неформального обучения, семинаров, дискуссионных форумов, тренингов, создания структуры наставничества и т. Д. Общайтесь, общайтесь и общайтесьОни требуют своего времени и должны будут сопровождаться на этом пути посредством формального или неформального обучения, семинаров, дискуссионных форумов, тренингов, создания структуры наставничества и т. Д. Общайтесь, общайтесь и общайтесь
Ноэль Тичи в своей работе «Трансформационный лидер» особенно подчеркивает необходимость личной поддержки в процессе перемен, когда он утверждает, что «(…) в драме трансформации лидеры должны направлять организацию в будущее, создавая видение позитивно оценивать то, чего может достичь организация, и одновременно оказывать эмоциональную поддержку, необходимую людям, находящимся в процессе перехода ».
Затраты на неадекватное содействие изменениям
Несмотря на то, что трудно измерить затраты на неэффективное управление переходным периодом, а также организации не регистрируют такие потери в своих балансах, мы знаем, что риски плохого управления переходным периодом очень высоки и сохраняются в течение длительного времени. в коллективной памяти организации:
- Конечные результаты хуже, чем те, что были до изменения. Дублированные усилия и высокие затраты. Постановка более сложных целей, но с меньшим количеством людей для их достижения. Возвращение к старым практикам после попытки чего-то нового, что подразумевает потерю доверия и доверие к организации при столкновении с процессами будущих изменений. Неблагоприятное влияние на климат организации. Потеря легитимности в цепочке лидерства, «неясные» разногласия, привилегии, «спешные» продвижения и т. д.
В 1998 году консультант Артур Андерсен, в котором я принимал участие во время хорошей профессиональной деятельности, провел опрос среди компаний, которые прошли через большие и длительные процессы перемен, которые позволили выявить, что их собственное восприятие касалось их уровни успеха.
Результаты изменения:
- 33% Не уверен, как произошли изменения 27% Не очень успешно 27% Слишком рано знать 9% Очень успешно 4% Умеренно успешно
Как вы увидите, результаты не очень обнадеживающие. Только 13% показывают приемлемые уровни соответствия; остальное неоднозначно. Кроме того, опрос показывает, что большинство компаний, заявивших о своем согласии с результатами изменения (13%), выделяют большое количество ресурсов (времени и денег) для решения проблем переходного периода. При указании причин сбоев в процессах изменений результаты другого опроса, разработанного и обработанного одним и тем же Консультантом, сходятся в определенных аспектах:
| ФАКТОР | % |
| Устойчивость к изменению | 60 |
| Ограничения используемых систем | 42 |
| Отсутствие исполнительной приверженности | 37 |
| Отсутствие спонсора на исполнительном уровне | 39 |
| Нереалистичные ожидания | 35 |
| Отсутствие кросс-функциональной команды | 33 |
| Недостаточное оборудование и навыки | 31 |
| Недостаток участия персонала | 19 |
| Объем проекта слишком ограничен | 17 |
Обратите внимание, что большинство выявленных причин связано с человеческими аспектами изменений, и что среди них только «Ограничения используемых систем», по-видимому, связаны с техническими аспектами.
Таким образом, для того, чтобы изменение было эффективным, недостаточно иметь хорошие идеи и адекватные технологии, несмотря на то, что на эти компоненты компании инвестируют 87% своих ресурсов для осуществления изменений.
Известно, что рынок это люди. Организации это люди. Клиенты - это люди… Надеюсь, у вас нет сомнений в том, что на самом деле "есть"…
Содействие переходу и сопротивление факторам изменения
Мы особенно подчеркнули важность признания того, что люди не полностью усваивают ситуацию перемен, если им не помогают в течение переходного периода; то есть время, которое проходит между выходом из зоны «комфорта» и согласованием с новой ситуацией.
Переход состоит из четко дифференцированного ряда этапов, каждый из которых включает в себя изменения в производительности и мотивации отдельных лиц, которые являются очень четкими показателями - или, как мы говорим в консалтинге, светофорами, которые каждый, кто несет ответственность за процесс изменений, должен интерпретировать как способствовать постепенному вовлечению в прогнозируемую ситуацию.
Эти этапы перехода, через которые неизбежно проходят люди, вовлеченные в процессы изменений:
- Конечная зона или «дуэль». Нейтральная зона.
Ниже мы подробно описываем основные показатели эффективности на каждом этапе и некоторые рекомендации для реализации:
Конечная или «дуэльная» зона:
- Ощущение, что одни проигрывают, а другие выигрывают
- Чтобы свести к минимуму это восприятие, для организации будет важно четко объяснить причину и преимущества изменения, подробно описав видение («куда мы намерены пойти с этим изменением»), а также предвидеть процедуры и возможные трудности для достижения этого видения. В качестве первого шага необходимо определить «порт назначения» понятным, простым и понятным для всех способом. Забудьте о самоуспокоенности, создайте ощущение срочности. Это, по словам Джона Коттера в его книге «Ведущие перемены», крайне важно, так как по своей природе люди сопротивляются рационализации любой ситуации, в которой происходят изменения, поэтому с низкой срочностью станет очень сложно формировать группы, которые, в свою очередь, являются внутренними пропагандистами. желаемой ситуации. «На этом этапе пациент должен быть прооперирован в комнате вызова,если мы отвезем его в операционную, будет поздно », - пояснил старший менеджер, руководитель процесса изменений в авиакомпании, базирующейся в Буэнос-Айресе. Создайте солидную, сильную и заслуживающую доверия команду по содействию изменениям. Чем более разнородно и междисциплинарно, тем лучше. Добавьте критические видения и «головы», чтобы вы могли иметь широкую и системную перспективу развития процесса. Это будет очень полезно при принятии решений. Помните, что это неизбежно, когда люди чувствуют, что они что-то «теряют». Найти форму компенсации; создавать каналы для раздоров, обучать членов вашей команды фасилитатора методам коучинга, продвигать фигуру наставника, обучать людей, чтобы они сталкивались с новой ситуацией… но принимайте участие, помните, что изменения вносятся людьми,И для этого важно, чтобы все знали о преимуществах, которые принесут такие изменения.
- Предоставьте информацию о том, что было сделано, что делается и что будет сделано. Не надоедать сообщать; систематизировать встречи, деловые завтраки и даже встречи вне офиса, но ОТЧЕТ; Это лучшая стратегия для нейтрализации слухов, и это возможность для всех задавать вопросы: избегайте того, чтобы люди чувствовали себя «виноватыми» в своем прошлом; Не следует утверждать, что сейчас будет сделано что-то другое, потому что то, что было сделано до сих пор, не сработало. Люди должны гордиться своим прошлым, они должны хранить его в самом ценном месте. Помните, что диалектика обучения является спиральной; Столько, сколько мы делаем что-то новое, мы всегда несем наши знания и наши личные «лучшие практики».
Нейтральная зона:
- Люди понятия не имеют, где они и куда они идут, и не знают, с кем поделиться своими сомнениями и страхами:
- Не допускайте потери эталонной модели. Предоставьте элементы и информацию, необходимые для реализации нового способа работы. Посвятите себя лично, слушайте, обучайте, общайтесь, поддерживайте и, в основном, укрепляйте доверие. Очень распространенная ошибка, которую я наблюдаю, заключается в том, что референты процесса изменений часто запираются в своей «башне из слоновой кости», уходя от процесса и теряя фокус на том, что происходит вне его.
- Здесь роль вашей команды содействия изменениям становится существенной. Распространите его по всей компании, с основной целью выявления проблем, информирования и инструктирования участвующих сторон. Установите идею привилегии и признания прогресса, несмотря на сделанные логические ошибки. Позвольте себе анализ проб и ошибок. Люди в это время должны учиться на практике.
- Четко определить цели; помните, что они должны быть простыми, измеримыми, достижимыми и реалистичными. Установите контрольно-пропускные пункты. Проясните разницу между срочным и важным. Проводите последующие встречи и выявляйте различия в производительности между тем, что вы хотите, и тем, что вы получаете. На этом этапе коучинг становится необходимым: согласовывать ожидания с людьми, постепенно оценивать их эффективность и устанавливать постоянные сеансы обратной связи.
Помните, что хотя ожидается и разумно, что этот этап полон сомнений, неопределенности и непродуктивности, вы должны убедиться, что они максимально ограничены.
Стартовая зона:
- Есть некоторое понимание, но сомнения все еще преобладают. Если люди не получают ответов, преобладают разочарование и общее чувство «прежде чем мы стали лучше»:
- Показать достижения, даже если они незначительны. Помните, что успех - это результат небольших и ежедневных побед. Не бойтесь праздновать, но в меру. Содействуйте организации встреч, целью которых является обмен «передовым опытом» в отношении того, что делается, делитесь опытом и выражайте трудности. Будьте ясны в разграничении функций; не перегружайте и не дублируйте задачи или функции. Определите, кто за что отвечает. Примите участие, особенно на этом этапе. Помните, что вы и ваша команда - ориентиры. Будь примером.
Исследовательская работа, проведенная Институтом бизнес-консалтинга им. Артура Андерсена, позволила выявить лучшие практики процесса изменений в ходе исследований, проведенных в компаниях по всему миру, с целью определения общих элементов всех успешных процессов изменений:
- Оцените готовность организации к изменениям. Изложите четкое видение изменений. Создайте соответствующую архитектуру изменений. Внедрите коммуникационные планы для нескольких аудиторий. Создайте лидерские и вспомогательные возможности. Координируйте ситуацию с изменениями и культурные ценности. Создайте индивидуальные и коллективные способности к изменениям. Сформулируйте системы управления эффективностью.
Вы согласитесь со мной, что перемены здесь, чтобы остаться, и что мы находимся в постоянном переходе. Поэтому я оставляю вас с беспокойством: вы когда-нибудь задумывались, на каком этапе перехода находится ваша компания?
Создание организаторов организационных изменений
Изменение не мгновение; Это длительный процесс, который включает в себя содействие чрезвычайно сложной стадии, такой как переход, период, в течение которого происходит широкий спектр выражений, поведений и проявлений, которые, если их игнорировать, могут привести к самым серьезным неудачам и ненужному расширению приоритетных корпоративных целей. для бизнес-стратегии.
Согласно опросам, которые я вам представил, организации не уделяют должного внимания так называемым «человеческим аспектам», которые подразумевает любая ситуация изменений, сосредоточив внимание исключительно на «технических» вопросах, которые, естественно, являются необходимым, но не достаточным условием для изменение успешно усвоено.
В разгар «бури» перемен (поскольку организации обычно не действуют заранее), они должны мыслить системно и продвигать конкретные действия, которые позволят консолидировать существенную интеграцию между стратегиями, процессами и людьми: именно в этом заключается профессиональная миссия Посредника изменить процессы.
I. Фасилитаторы искали…
Его основная задача будет заключаться в том, чтобы помочь людям и командам постепенно вернуться к желаемой ситуации изменений, проанализировав их собственную систему координат, развивая свои способности в соответствии с новой ситуацией и превращая эти способности в успешные действия. Таким образом, он будет создавать и развивать то, что я называю тремя основополагающими «сообществами» всех ситуаций изменения: сообщества приверженности, сообщества знаний и сообщества интеграции или совместной работы.
Затем фасилитатор будет сопровождать людей через переход по пути с тремя «обязательными арестами»: обучение, преодоление и выравнивание в кратчайшие сроки и с наименьшими эмоциональными и экономическими затратами.
Кроме того, вы должны взять на себя следующие обязанности:
- Консультирование на индивидуальном уровне посредством эффективного обучения. Общение в различных направлениях. Восстановление потребностей, проблем и успехов. Содействие принятию решений руководством. Создание площадок для участия и интеграции. Предоставление материалов для измерения и оценки хода процесса изменений. и влияние, которое он создает.
Естественно, функция должна также включать в себя определенные требования, направленные на ее эффективность:
Получите поддержку и одобрение от:
- Зона управления персоналом высшего руководства Постоянно взаимодействуйте с руководством и остальными выбранными организаторами изменений. Имеют время. Влияют на оценку их личной эффективности. Осваивают и принимают свою роль.
II. Требуемые компетенции
После нескольких лет опыта наблюдения и работы над ситуациями организационных изменений и рассмотрения различий в масштабах и глубине упомянутых процессов изменений, типа бизнеса организации, целей, культуры, миссии и ценностей каждого из них. Компания, то, что следует, может быть набором «общих» компетенций, которые должен иметь каждый фасилитатор процессов такого рода:
- Лидерство: способность создавать и обмениваться целями, видением и направлением работы команды, генерировать понимание причин изменений и создавать постепенные обязательства. Стратегическое деловое мышление и видение: способность мыслить и планировать, согласовывать текущие действия со стратегиями будущих изменений. Способность генерировать развитие людей: постоянная приверженность и преданность делу обучения людей с помощью таких практик, как коучинг, наставничество и создание возможностей для обучения. Сотрудничество и отношение к командной работе: способность взаимодействовать с людьми и группами, как внутренними, так и внешними по отношению к организации.Инновации для решения проблем, присущих ситуации изменения: способность искать альтернативы творческого решения и продвигать собственные инновации и инновации людей, вовлеченных в ситуацию изменения. Выявление возможных «преемников» в роли фасилитатора: способность диагностировать и обучать людей с профилями в соответствии с их ролью, как средство формирования «критической массы» изменений.
III. Создание роли
Для создания и развития роли посредника я предлагаю провести серию очень специфических мероприятий в зависимости от их целей, масштабов и воздействия, которые можно обобщить в три этапа:
Этап 1. Обзор текущей ситуации
Основные цели:
- Соберите информацию о текущей ситуации в организации (степень предрасположенности к изменениям, прогресс процесса, трудности, возможности, достижения и т. Д.). Определите / подтвердите роль, которую область людских ресурсов будет играть в качестве «партнера» в управлении Фасилитаторы: Понимать восприятие областей и людей, непосредственно вовлеченных в текущую ситуацию, и определять основные разрывы между текущим состоянием и тем, что предназначено для этих областей / людей в ближайшем будущем.
Этап 2. Подтверждение роли посредников
Основные цели:
- Подтвердите миссию, цели, атрибуты и обязанности роли фасилитаторов. Унифицируйте сообщения для фасилитаторов и те, которые они должны передавать. Определите компетенции, необходимые для выполнения роли, и разработайте инструмент для измерения эффективности фасилитаторов. в зависимости от этих навыков.
Этап 3. Развитие фасилитаторов
Подготовка будущих координаторов должна основываться на трех задачах, а именно:
- Поделитесь концептуальной схемой организационного и индивидуального процесса изменений. Проанализируйте этапы процесса изменений и его влияние на производительность и мотивацию людей. Оцените и поймите их роль фасилитаторов в текущем контексте их сектора / компании.
Фигура фасилитатора как декодера стратегий и как руководства для их реализации становится необходимой для достижения успешных и долговременных изменений, основанных на приверженности, непрерывном обучении и командной работе: три обязательных и в свою очередь неделимых компонента, чтобы перейти от и без того драматический переходный период является относительно гармоничным и довольно предсказуемым.
Однако для этого необходимо наличие сильной и стратегической ассоциации «Зона управления высшими управленческими ресурсами», миссия которой должна быть направлена на:
- Передайте и испытайте корпоративные ценности, чтобы превратить их в принципы деятельности организации. Установите нормы, поведение, поведение и навыки, необходимые для новой ситуации.
Как я уже отмечал, содействие процессам организационных изменений выходит далеко за рамки предоставления руководства, посещения учебного курса, использования технологий или сокращения структур. Такие действия необходимы и во многих случаях оправданы, но сами по себе они не являются изменением. В любом случае они представляют видимую часть процесса, в который люди вмешиваются.
Позвольте мне закончить с парадоксом: «Для нас важны наши человеческие ресурсы…», подобные фразы часто звучат или читаются в манифесте ценностей многих организаций. Может ли быть так, потому что «существенное невидимо для глаз», что многие организации видят изменения лишь частично?
