50 лет назад и в рамках возникающего движения вокруг человеческой стороны управления бизнесом Дуглас МакГрегор сформулировал так называемую Теорию Y, которая была качественным скачком в направлении людей. К тому времени и среди других своевременных и ценных вкладов некоторые были сделаны Маслоу и Херцбергом; Но МакГрегор поставил под сомнение традиционное убеждение, что работники склонны уклоняться от ответственности и нуждаются в контроле - и даже угрозах - для выполнения своей работы (Теория X).
Да, прошло полвека с момента публикации «Человеческой стороны предпринимательства» (1960), в которой МакГрегор описал два основных убеждения: X и Y, возможно, без желания явно защищать друг друга и осознавать, что они были стереотипов; но он был убежден, что революционная теория Y может быть применена на практике с должной осторожностью. Фактически, и, как стало известно много лет спустя, он успешно сделал это в Procter & Gamble (Джорджия) вместе с оркестровкой самонаправленных команд.
Давайте согласимся, с некоторой перспективой и упрощением, что Теория X видела рабочих как неизбежную проблему и стоимость, а Теория Y видела их как решение и ценность для использования; что теория X была согласована с образом «механического» произведения, а теория Y - с работой мышления и применения знаний; что теория X была связана с выполнением поставленных задач, а теория Y - с принятием ответственности и получением результатов; эта Теория X предполагала послушание рабочих, а Теория Y - их разум.
МакГрегор определенно утверждал, что он сформулировал свои теории X и Y с определенной эмоциональной дистанцией, с определенной холодностью, хотя его интерпретировали как защиту новой теории Y. Он умер (1964), прежде чем сформулировать свою теорию Z, более реалистичную и применимую, чем Y, и в тот, у кого больше всего самого себя; позже Билл Оучи собирал (Theory Z, 1981) свидетеля, чтобы укрепить японскую модель управления в то время, когда японское управление вызывало определенное восхищение, и не только из-за достигнутых уровней качества. Но видения X и Y до сих пор составляют два исключительных опорных полюса, рассмотрение которых нам очень полезно.
Теория Y поддерживала, да, образ способного, ответственного, самоконтролируемого работника и преданного делу результатов, что естественно сегодня, но которое в 1960-х вызвало много противоречий. Это видение можно считать источником многих культурных изменений, которые мы знали в 80-х и 90-х годах, но, возможно, мы должны также признать, что до сих пор в нашей среде не так уж мало компаний, основанных на убеждениях, собранных Теорией X, которые могли бы относятся к состоянию нашей производительности, видимо, застрял.
Рассматривая характеристики так называемой экономики знаний и инноваций, Теория Y, кажется, обещает большую производительность и профессиональное удовлетворение. Это связано с тем, что оно предусматривает использование человеческого капитала для достижения определенных целей, а именно: знания, полученного в результате обучения на протяжении всей жизни, знания познавательного и эмоционального интеллекта, творчества, подлинной интуиции… Мы можем видеть работника знаний как человеческий ресурс - и многие компании все еще в этом - но также и как субъект, который несет и вносит человеческий капитал в свою организацию. Возможно, мы не должны подвергаться частой синонимии между терминами «человеческие ресурсы» и «человеческий капитал».
Сегодня мы могли бы связать Теорию X с Направлением по Инструкциям или Задачам, с наймом послушания и даже соучастием работников, с мерой работы на время присутствия на должности, с авторитаризмом босса… Параллельно Теория Y может быть связана с хорошо организованным управлением по целям, с наймом интеллекта и творчества работников, с оценкой эффективности по результатам, с иерархическими отношениями, отмеченными взаимным уважением и профессионализмом.
Об абсентеизме и так называемом презентизме все еще часто говорят и пишут, и это заставляет меня полагать, что мы продолжаем связывать работу человека с его / ее потраченным временем. Возможно, нам следует уделять больше внимания проявленному интеллекту и креативности, потому что работа знания заставляет нас думать, и, возможно, в некоторых случаях, когда худшее считается в офисе; но, прежде всего, мы должны обратить внимание на достигнутые результаты, потому что требования производительности и конкурентоспособности требуют, чтобы работники были профессионалами, а не покорными работниками.
Пио Бароха уже предположил, что в Испании вы заплатили за представление, а не за работу; но это больше не должно быть так в любом случае. Очевидно, что каждая компания должна согласовать цели и задачи со своими менеджерами и руководителями; Но в экономике знаний и инноваций она, вероятно, должна отводить ведущую роль каждой функции тому, кто ее развивает.
Возможно, человек должен полностью играть главную роль в своей работе - Теория Y-, если мы стремимся к большей продуктивности. Хотя все это очень сложно, мы не можем просить рабочих об обучении на протяжении всей жизни, а затем требовать, чтобы они действовали в соответствии с тем, что знает или хочет начальник, возможно, менее технически современными.
В 2010 году, когда наступит эра знаний, МакГрегор, вероятно, продолжит размышлять над своими двумя базовыми теориями, к которым каждая организация может обратиться в соответствии со своими характеристиками; но, возможно, я бы описал их с учетом эволюции языка управления. Теория X была бы смягчена, сказав, кто знает, что рабочим нужен лидер, чтобы следовать. Давайте не будем забывать некоторые определения, которые один из наших национальных экспертов предлагает нам вождя: «вождь - это тот, кто знает, как извлечь лучшее из своих сотрудников», «вождь - это тот, кто заставляет своих сотрудников стремиться делать что они должны делать "," босс-лидер - это тот, кто побеждает волю и эмоции своих сотрудников "…
Да, мы все еще, кажется, созерцаем работника, который не хочет делать то, что он должен, и нуждается в начальнике, который контролирует его волю; работнику, который не может добиться желаемых результатов, без босса-лидера, который активирует их потенциал… Носителю человеческого капитала, младшему или старшему, кажется, нет никакой другой возможности, кроме как быть вынужденным последователем их босса-лидера. Читатель может присоединиться к другим возможным прочтениям лидерства, но мне кажется, что в этих определениях я воспринимаю Теорию X, возможно, заменяя манипуляции авторитетными жестами. Лучше, чтобы все мы сами вели себя после согласованных целей; что мы преследуем цели, а не следуем за боссом.
Как описать Теорию Y современным языком пять десятилетий спустя? Мы можем изучить то, что произошло в компаниях, которые действительно ценят человеческий капитал и катализируют его проявление, в интеллектуальных и инновационных компаниях, которые использовались в последние годы и даже до публикации книги Макгрегора. Не все компании, которые заявляют о важности людей, верят в это (я слышал, как Том Питерс говорит, что почти все менеджеры лгут, когда говорят о важности людей), но давайте признаем, что некоторые верят.
Сегодня мы, безусловно, можем связать Теорию Y с умными и инновационными компаниями, которые решили оценить человеческий капитал и извлечь из него максимальную выгоду; с теми, кто способствует постоянному обучению своих работников, и просит их применять свои технические знания, а не знания своих начальников. Говоря об инновационных компаниях, позвольте мне вспомнить, что не все технологии - это ИКТ (информационные и коммуникационные технологии), а также не все инновационные технологии; Я боюсь, что это следует помнить, потому что часто кажется, что забыто.
Иногда я думаю, что в нашей стране мы проповедуем непрерывное формирование с пределом, который никто не смеет знать больше, чем их начальник; но экономика знаний, похоже, различает не столько менеджеров и подчиненных, сколько специалистов по управлению и технических специалистов в соответствующих областях. Управление становится все более сложным с каждым днем, и менеджеры не могут быть полностью в курсе технических вопросов; с другой стороны, технический прогресс чувствителен во всех областях, и работники должны постоянно учиться.
В последнее время подготовка менеджеров не была очень эффективной, и бизнес-школы начинают задаваться вопросом, должны ли они пересмотреть свои программы. Да, лидерство было много проповедано, но, возможно, больше для защиты статус-кво от угроз эпохи знаний, чем для стимулирования выражения человеческого капитала в компаниях, ожидающих рассмотрения.
Мы больше не можем видеть квалифицированных работников только в качестве работников, ресурсов, последователей, подчиненных, сотрудников или коучей, но особенно в качестве технических специалистов, вынужденных учиться на протяжении всей жизни. Это, а не то, что последователи, это профиль, на который, вероятно, должны быть направлены учебные усилия: на развитие профессионалов типа «Y». Может быть более выгодно развивать Y-профиль у рабочих, чем предполагаемое лидерство в их непосредственных начальниках (учитывая некоторые модели лидерства, которые пропагандируются); но лидерство было бы хорошо, если бы оно состояло в содействии профессиональному развитию работников, не отвлекая их от их ведущей роли.
Действительно, есть компании, в которых начальник «присваивает» то, что делает подчиненный, область обучения «присваивает» то, что он знает или изучает, область качества «присваивает» то, что он делает хорошо… Теория Y рассматривает ведущего работника, который берет на себя ответственность за неудачи и успехи и несет ответственность за свои собственные результаты.
Очевидно, что если бы компания, более близкая к Теории X, хотела сегодня приблизиться к Теории Y, это был бы процесс, к которому следует подходить с широким кругозором и системным подходом, и, возможно, потребовал бы изменения в ментальных моделях менеджеров. Это в некотором смысле квантовый скачок, новаторский, смелый, хотя он должен быть постепенно организован. Но во многих случаях это стоило бы того, потому что это наверняка отражало бы производительность и конкурентоспособность. Другими словами, установлен в Теории X («делай то, что я тебе говорю, и как я тебе говорю», «я делаю то, что они мне говорят и только то, что они мне говорят»), хотя это и сладко, компания в экономике знаний и инновации будут тратить впустую знания и интеллект своих людей.
С какими препятствиями мы столкнемся? Не мало, но, возможно, главным образом с верой, укоренившейся во многих менеджерах: их головы стоят больше, чем все их коллеги вместе. Об этом уже сообщали такие эксперты, как Уоррен Беннис (кстати, студент Макгрегора в Антиохийском колледже). Но если обратиться к великим мыслителям менеджмента, то вынужден сделать это с Питером Друкером, чье руководство по целям во многих случаях составляет, если мы не фальсифицируем его, самый профессиональный способ руководства и наиболее подходящий после повышения производительности. Фактически, Макгрегор немедленно присоединился к DpO (который Друкер начал, называя управление целями и самоконтролем).
Развертывание Теории Y и Направления по Целям, правильная их интерпретация в наше время, может потребовать разумных усилий; Но без этих усилий наша производительность и конкурентоспособность могут остаться в тупике. Из этих постулатов мы хорошо помним сегодня, пятьдесят лет спустя, но нам придется посмотреть, вспомним ли мы через десять лет другие формулы, которые были показаны нам в нашей стране как альтернативные или дополнительные, такие как «Управление привычками», «Управление ценностями» или Управление миссий. Я говорю последнее, не ставя под сомнение необходимость практиковать хорошие привычки, делиться ценностями или развертывать миссии; но дело в том, что компания должна генерировать результаты.
Я благодарю читателя за внимание и приглашаю его задуматься. Я подумал, что будет хорошей идеей вспомнить Дугласа МакГрегора (1906-1964) и его Теорию Y пятьдесят лет спустя; особенно из-за частоты, с которой мы все говорим в Испании о необходимости повышения производительности и конкурентоспособности.
