Сотрудники определенного возраста уже знают разные стили и системы управления, а также разные лозунги: общее качество, командная работа, управление знаниями… Многие из нас даже пережили времена, когда инициативы подчиненных не были хорошо восприняты их боссы; В то время не было больших трудностей для смены работы, и некоторые молодые люди бежали из одних компаний в поисках других, более открытых для их участия и развития. Управление бизнесом, безусловно, сильно изменилось за последние десятилетия, и гораздо больше, если мы вернемся к началу 20-го века. За столь постулируемым постоянным обучением - индивидуальным и коллективным - стоит технический прогресс, новые методы и инструменты, но, прежде всего, увеличение удельного веса людей в организациях.Уже в 21-м веке изменения, похоже, указывают на организационную модель, которая процветает за счет интеллектуального и преданного вклада своего народа и направлена на всеобъемлющую демократизацию.
Premodernism
На самом деле, в управлении бизнесом сегодняшние менеджеры применяют для текущих идей почти столько же лет, сколько сам человек. Но в то же время они очень внимательно относятся к новым постулатам и, конечно же, к культуре и стилю управления своих организаций. 100 лет назад все было очень заметно иначе: они были рассветом модернизма: своего рода премодернизмом управления бизнесом. Как известно, в начале этого столетия производительность операторов и время, отведенное для каждой задачи, были изучены важными аналитиками производства, такими как Фредерик У. Тейлор или Фрэнк Гилбрет. Тогда не было места для инициативы и воображения рабочих, но, без сомнения, была открыта большая дверь для повышения производительности: это было научное управление.Вскоре после этого Анри Файоль - возможно, первый европейский гуру - также внес свой вклад, открывая новые горизонты своими 14 принципами (разделение труда, единство командования, дисциплина, вознаграждение и т. Д.).
Человеческая сторона управления
Это не могло быть задолго до этого - уже в 1930-х годах и после знаменитого эксперимента Хоторна по влиянию факторов окружающей среды на производительность - появились новые голоса, такие как Элтон Мейо, Мэри Паркер Фоллетт и Честер Барнард, указывая к человеческой стороне управления. Если, с одной стороны, научное управление благоприятно эволюционировало до самых последних постулатов - включая реинжиниринг - управление людьми, с другой стороны, предпринимало небольшие шаги, увеличивая расстояние между тем, что проповедовали эксперты, и что на самом деле практиковалось в компаниях. Практическое признание того, что компании имеют в своем интеллектуальном и эмоциональном капитале свой самый ценный актив, сравнительно недавно; но мы должны признать, что в прошлом - и, возможно, еще в настоящем,В значительной степени слишком много подводного интеллекта рабочих было потрачено впустую, к их разочарованию и в ущерб бизнес-результатам.
Вторая половина века
Читатель также будет помнить, что в 1950-е годы такие мыслители, как Макгрегор, Маслоу и Герцберг, настаивали на потенциале, доступном для работников, и давали ценные идеи по теме мотивации. В то время, в 1954 году, Питер Друкер опубликовал «Практику управления», классику этой литературы. В этом тексте Друкер - гуру гуру: истинный пророк управления бизнесом - защищал, например, важность маркетинга и инноваций и, среди многих других хороших идей, сформулировал основы управления с помощью целей.
В 1960 году появился еще один замечательный текст: Дуглас МакГрегор, «Человеческая сторона предпринимательства». Автор формулирует здесь свои хорошо известные теории X и Y, в первую очередь выровняв их с тейлоризмом, а во второй - совершенно революционные - в отношении поведения рабочих. Как известно, в теории Y был образ способного, ответственного и целеустремленного работника, что естественно сегодня, но затем вызвало немало противоречий: возможно, это можно считать источником многих изменений, которые мы испытываем сегодня. (На самом деле, в 60-х и 70-х годах некоторые идеи, которые в настоящее время актуальны, уже были в некоторой степени отмечены: например, управление знаниями, ориентация на клиента, лидерство, управление компетенциями и организация умный). До 80-х годов,Мыслители, подобные уже упомянутым, и многие другие, в том числе Ликерт, Левитт, Котлер, Аллен, Минцберг, Бернс, Шон, Аргирис и Макклелланд, но немало других, уже внесли бесспорный вклад в развитие менеджмента и продолжали делать это. после.
В 80-е годы качество стало проповедоваться очень настойчиво: Деминг и Джуран уже делали это в Японии в 50-х годах с великолепными результатами. Западный менеджмент начал уделять больше внимания японской модели, и это было очевидно в некоторых интересных книгах, таких как Паскаль и Афон (Искусство японского менеджмента, 1981) или Оучи (Теория Z, 1981). Но, пожалуй, больше всего мы помним из того времени появление в 1982 году книги Питера и Уотермана «В поисках совершенства»: эта работа внесла значительный вклад в распространение литературы такого типа и, прежде всего, способствовала повышению осведомленности нас о аспектах менеджмент, важность которого, возможно, ускользает от нас: внимание к клиентам и персоналу. Возможно, это действительно чувствительность, которой не хватает руководству:чувствительность как к ожиданиям клиентов, так и к проблемам работников, их способностям и личным качествам. Фактически, именно в последние годы в организациях стали упоминать открытую энергию, эмоциональные чувства и личные ценности. Можно подумать, что это движение совпадает с взрывом так называемого эмоционального интеллекта, но, похоже, оно также имеет прочную основу в постулатах предыдущих десятилетий.Можно подумать, что это движение совпадает с взрывом так называемого эмоционального интеллекта, но, похоже, оно также имеет прочную основу в постулатах предыдущих десятилетий.Можно подумать, что это движение совпадает с взрывом так называемого эмоционального интеллекта, но, похоже, оно также имеет прочную основу в постулатах предыдущих десятилетий.
Качество, лидерство, инновации, командный дух или даже расширение прав и возможностей не являются на самом деле новостями из 80-х, но именно в этом десятилетии эти позы глубоко изучены, и они начинают говорить обо всем этом с некоторой интенсивностью Сегодня они все еще являются подлинными модными словами, когда речь идет о культурных изменениях в компаниях. В те годы уже существовала значительная восприимчивость к идеям Друкера, Петерса, Бенниса, Белбина, Херси, Бланшара, Розабет Мосс Кантер, Шейна, Портера, Хэнди и других экспертов, хотя были и логически разные скептицизмы и точки зрения.
В начале 1990-х годов Питер Сенге настаивал на концепции организации обучения в своей важной работе «Пятая дисциплина»: текст, который очень убедительно постулирует необходимость системного мышления и коллективного обучения в организациях и который, как можно сказать, подпитывает в значительной степени дебаты в пользу эволюции управления. Вскоре после этого Чампи и Хаммер рассказали нам о реинжиниринге, о чем также можно было поговорить. Но, пожалуй, одна из тем, которую эксперты 90-х годов больше всего затрагивали, - это стратегия. Спустя почти 20 лет после того, как Омае предупредил о необходимости начать новую форму стратегического мышления, другие авторы вернулись в драку в последние годы. Например, Хамел и Прахалад в своей книге «Конкурируя за будущее» (1994);Минцберг также продолжил писать на эту тему. И другие авторы: например, Нортон и Каплан в своей сбалансированной системе показателей: воплощение стратегии в действие.
Многие эксперты внесли свой вклад в обогащение науки - или искусства - получения лучших результатов от людей в своих организациях. Возможно, в развитии менеджмента был шаг назад, но много шагов вперед. В последние десятилетия было подано много голосов, чтобы направить руководителей и менеджеров в их очень трудной задаче: они представляют собой сообщения, которые прямо указывают на слабые места, которые все еще обнаруживаются при осуществлении управления.
Панорама выходного дня
В конце 20-го века было признано, что старшее руководство определило стратегию, но не всегда хорошо объясняло ее рабочим; что была определенная одержимость измерением, но, возможно, то, что было наиболее трудно измерить, игнорировалось; что планы действий часто нарушались; что менеджеры сосредоточены в основном на краткосрочной перспективе; что ориентация на клиента проповедовалась, но ориентация на президента была более практичной; что хорошие идеи часто искажаются при применении; что, возможно, самокритика отсутствовала; возможно было много самоуспокоенности; что критика - даже конструктивная критика - сотрудников была подавлена; что мы были озабочены почти больше объяснениями, чем результатами, которые мы получаем; что собрания были оскорблены; что мы развивались под слишком большим давлением;что это было главным образом отмечено маркером (финансовые показатели) и, в меньшей степени, игровым полем… Был определенно материал для продолжения написания книг.
И, между прочим, мы не должны забывать о некорректном поведении, о котором говорил Скотт Адамс в «Принципе Дилберта». Но мы не хотим подразумевать, что ключи находятся в книгах, как мы очень хорошо знаем. Книги рассказывают нам, что происходит, что может случиться, или что следует сделать или избежать. Тогда каждой компании нужно индивидуальное решение. Управление развивается, чтобы адаптироваться к временам и, возможно, более конкретно, чтобы преодолеть новые препятствия и трудности, которые появляются.
Управление 21-го века
Если мы посмотрим на некоторые из наиболее повторяющихся сегодня постулатов, мы увидим, что они представляют собой своего рода перенаправление определенных практик, которые больше не приносят желаемых результатов. Управление компетенциями делает успехи, потому что действительно были люди, чьи профили не вписывались полностью в занимаемые ими должности. Управление знаниями навязывается потому, что, будучи все более и более ценным (считается, что мы уже находимся в эре знаний), знания не проходят в достаточной мере через организацию. Циркулярная или многоисточниковая обратная связь начинает практиковаться, потому что, несомненно, были мнения, которые были проигнорированы или проигнорированы. Командный дух кажется неопровержимой ценностью, потому что традиционно каждый шел немного своим, и особенно в крупных организациях,Астемическое мышление было преобладающим. Лидерство является, пожалуй, одним из самых неоспоримых постулатов, потому что значительная часть менеджеров предыдущих десятилетий пренебрегала развитием своих сотрудников и коллективным обучением, а также тратила имеющийся эмоциональный капитал. Расширение прав и возможностей, потому что оно становится подходящим дополнением к руководству и, в некотором смысле, признает возраст большинства работников, чья интеграция в проект компании уже необходима. Внимание к ценностям (PPV, в том числе), потому что, кратко говоря, религия всегда была очень полезна. Сбалансированная система показателей, потому что ежедневное управление не соответствовало стратегии. Инновации, потому что конкурентоспособность требует этого. Чувствительность к убеждениям и ментальным моделям,потому что синергия требует этого. Разговорные навыки, потому что коллективный разум необходимо развивать. Короче говоря, разумная организация, потому что север должен направлять происходящие культурные изменения и устранять традиционную неловкость, уже должен быть указан. Теперь мы можем видеть это изменение как путь, который начинается с традиционной организации и приближается к концепции разумной организации, которую нам уже предложил Питер Сенге: организация, которая не только хорошо работает, но и хорошо знает, что делать.Теперь мы можем видеть это изменение как путь, который начинается с традиционной организации и приближается к концепции разумной организации, которую нам уже предложил Питер Сенге: организация, которая не только хорошо работает, но и хорошо знает, что делать.Теперь мы можем видеть это изменение как путь, который начинается с традиционной организации и приближается к концепции разумной организации, которую нам уже предложил Питер Сенге: организация, которая не только делает вещи хорошо, но и хорошо знает, что делать.
И если говорить о направлении изменений, то хотелось бы пожелать, чтобы изменения были хорошо объяснены руководителями компаний, чтобы они были желанными и предполагаемыми. Понимая вещи и находя их разумными, мы, работники, избежали бы многих недоразумений и беспорядков в прошлом. Мы должны полагаться на лучшее обучение, информацию и коммуникацию внутри компаний, чтобы новые поколения работали в XXI веке с большей эффективностью, действенностью и удовлетворенностью. Информация, знания, стратегии и идеи, несомненно, будут течь все лучше и лучше в организациях, на благо результатов и к удовлетворению всех. Менеджеры должны будут пожертвовать частью своего эго, а рабочие должны улучшить свою приверженность и вклад, потому что - если не в своей литургии,да, по духу, демократия должна достичь делового мира.
