В этой статье мы представляем академическому сообществу пример перуанской компании для решения проблемы: жизненные циклы организации, организационные системы. Этот случай был получен в результате диагностического расследования компании Sipán Distribuciones SAC с использованием организационного дизайна и диагностики. Наконец, делается вывод о том, что среда, в которой развивается компания, оказывает большое влияние на структуру и организацию компании, поэтому мы обнаружили большую разницу в случаях с иностранными книгами, с которыми мы развиваемся.
Введение:
В этой статье подробно рассматривается конкретный жизненный цикл организации, применяемый в компании, оказывающей маркетинговые услуги: Sipán distribciones SAC, когда я концентрируюсь на жизненных циклах организации, возникают следующие вопросы: какой этап преобладает в этой компании и как его пройти? переходить?
Для этого необходимо было собрать данные, которые позволили бы разработать вышеупомянутые вопросы, постоянно посещая компанию, общаясь с сотрудниками, администратором и менеджером. Кроме того, библиографическая информация также использовалась, чтобы помочь сравнить и обсудить результаты.
Наконец, целью этой статьи является демонстрация важности определения стадии развития, так как таким образом мы сможем распознать ее размер (благодаря тесной взаимосвязи между размером и жизненными циклами, возможно установить эти отношения) и рассмотреть или разработать дизайн идеал, то есть тот, который приспосабливается к своим характеристикам и не мешает ему продолжать расти.
2. Цели:
2.1. Общая цель:
Разработать кейс об организационных жизненных циклах; в Sipán дистрибуции SAC
2.2. Конкретные цели:
- Определите организационные жизненные циклы. Диагностика размера дистрибутивов Sipán SAC. Анализ преимуществ и недостатков текущего размера дистрибутивов Sipán. SAC Анализируйте альтернативы, чтобы добиться продвижения дистрибутивов Sipán SAC к следующему этапу разработки.
3. Методология:
Чтобы провести это расследование, Sipán дистрибуции SAC требовали разрешения менеджера и владельца компании г-на Оскара Линареса Рохаса; который дал это приятно. Начиная с этого пути, с менеджером и всеми сотрудниками компании, беседы и интервью, которые касались: первых лет жизни и ее нынешнего дизайна, послужили отправной точкой для разработки исследования.
Это исследование продолжалось приблизительно 5 месяцев, в период с марта по июль 2007 года.
Это исследование является поисковой и организационной диагностикой по своей функциональной и конкурентной структуре. Сбор информации осуществлялся с использованием методов библиографического и документального анализа компании и ее формальной и неформальной системы.
Анализ полученной информации будет осуществляться с помощью процессов, рекомендованных специализированной библиографией по организационному дизайну.
4. Организационные жизненные циклы:
4.1. Жизненные циклы организации
Этапы развития жизненного цикла
На этой стадии Дафт (2000) отмечает, что: «Когда рождается организация, упор делается на создание продукта и его выживание на рынке. Основатели предприимчивы и посвящают всю свою энергию техническому производству и продажам ». (С.174). Основная задача, которую организация ставит перед собой на этом этапе, заключается в том, чтобы выжить, но, хотя это, безусловно, правильно, я считаю, что организации рождаются не просто для того, чтобы выживать; но его внешний вид превосходит этот смысл; организация призвана расти.
Этот этап характеризуется неформальной организацией, постоянным надзором со стороны владельцев и гибкой структурой; который Генрих Минцберг назвал адхократией; как указал Ходж (2001) (стр. 178)
Поскольку организация начинает расти, наибольшее количество сотрудников создает проблемы. Владельцы креативных и ориентированных на техническую поддержку владельцев сталкиваются с проблемами управления, но могут предпочесть сосредоточить свои усилия на производстве и продаже продукта или изобретении продуктов и услуг. В это кризисное время предприниматели должны скорректировать организационную структуру, чтобы обеспечить непрерывный рост, привлекая сильных менеджеров, которые могут это сделать, как указывает Дафт (2000). (С.175).
Если кризис лидерства разрешен, сильное лидерство получается, и организация начинает разрабатывать четкие цели и направления. Отделы создаются вместе с иерархией определения полномочий и появляющихся определений. Сотрудники идентифицируют себя с миссией организации и проводят долгие часы, помогая ей добиться успеха. Члены чувствуют себя частью коллективного органа, а общение и контроль в основном неформальные, хотя некоторые формальные системы начинают появляться, об этом говорит Daft (2000) (с.175).
Ходж (2001) указывает: «Хотя организация начинает формально структурироваться, она все еще сохраняет атмосферу неформальности и гибкости». (с. 179).
Аналогично, Ходж (2001) делает вывод: «команда управления должна делегировать обязанности сотрудникам на самых базовых уровнях; в противном случае эти сотрудники будут разочарованы и покинут компанию ». (с. 179).
Об этом этапе Daft (2000) отмечает: «Это относится к установке и использованию правил, процедур и систем управления. Общение менее частое и более формальное ». (с. 176).
Ходж (2001) отмечает: «Организации на этом этапе должны найти баланс между большей потребностью в структуре и постоянной необходимостью быть гибкими и реагировать на изменение условий окружающей среды». (с. 180).
Ходж (2001) упоминает: «Предприятия на этом этапе часто используют командную работу и самовнушение, основанные на общих ценностях и нормах, в попытке заменить бюрократические правила и процедуры». (с. 181).
После того, как организация достигает зрелости, она может вступать в периоды временного упадка. Обновление может быть необходимо каждые 10 или 20 лет. Организация смещена относительно окружающей среды или, возможно, она становится медленной и чрезмерно бюрократической и должна пройти стадию утончения и инноваций, как определено Daft (2001) для этой стадии. (с. 176).
4.2. Диагностика Sipán по размерам SAC
Как определить размер дистрибутивов Sipán SAC?
Первым шагом является выявление основных организационных характеристик компании, таких как: тип структуры, степень централизации, формализация, линии полномочий и т. Д. Это для того, чтобы уточнить панораму и тем самым дойти до второй части, которая состоит из соотношения характеристик компании с особенностями каждого этапа, то есть; Этап, который наилучшим образом соответствует, напоминает или содержит характеристики компании.
Первый шаг:
Организационные характеристики Sipán распространяет SAC:
- Функциональная структура. Имеет высокую специализацию. Гетерогенные отделы. Относительно ограниченные параметры, но на самом деле широкие. Централизованная власть. Маленькая формализация. Маленький комплекс.
После анализа следующих характеристик ясно видно, что Sipán distributioncAC SAC имеет механистический организационный дизайн; сосредоточены на эффективности производства.
Второй шаг:
В соответствии с вышеупомянутыми определениями, несомненно, можно проверить, что стадия, на которой Sipán Distribuiones SAC находится: коллективная стадия; это относится к среднему размеру. Это подтверждается тем, что для роста и утверждения требуются управленческие и лидерские знания; Которые были получены благодаря найму администратора, который не только помогал в разработке целей и стратегий, но и структурировал компанию, взяв на себя ответственность за ее управление. Sipán Distriones SAC организован с высокой степенью неформальности, поскольку у него нет письменной документации (руководства и другие материалы, подробно описывающие обязанности и права сотрудников внутри компании).
Кроме того, важным аспектом, который указывает, что он еще не прошел этот этап, является то, что: он не предоставляет свободу выбора своим сотрудникам; все инциденты, проблемы и другие доводятся до сведения органов управления, с тем чтобы они могли принимать решения, которые они сочтут необходимыми, то есть те, кто находится ближе к клиентам, не имеют полномочий принимать решения, в действительности это никому не предоставляется в компании; единственными, кто обладает такой властью, являются менеджер и администратор.
4,3. Преимущества и недостатки текущего размера дистрибутивов Sipan SAC
Преимущество:
- Имея простую структуру, он обладает гибкостью, которая помогает бороться с неопределенными средами. Прямая связь с его функциональными областями, поскольку нет менеджеров среднего звена. Компании удается идентифицировать работников с ним, так как они постепенно росли с компания, то есть приверженность работника к компании создается.
Недостатки:
- Формализована только часть компании. Компания централизована таким образом, что все должно проходить через органы управления. Полное поглощение ответственности органами управления может привести к сбоям в процессе принятия решений.
4.4. Как вывести дистрибутивы Sipán SAC на следующий уровень или этап?
Правда заключается в том, что нет необходимости формализовать организацию, а затем создавать команды для сокращения бюрократии, теперь она должна формировать небольшие команды, обладающие определенной степенью автономии, таким образом, контроль и самодисциплина в сотрудниках достигаются, достигая того, что они этого не делают. необходимы сложные внутренние системы, которые задерживают общение, дегуманизируют работу, потребляют много денег и делают организацию негибкой перед лицом внезапных и непредсказуемых изменений в окружающей среде.
Первым делом было бы сформировать небольшие группы для каждой функциональной области в Sipán, дистрибутивы SAC, предоставляя определенную степень автономии, чтобы добиться лучшей коммуникации и интеграции, чтобы мы могли улучшаться через самих работников; без правил или процедур, которые заставляют их чувствовать себя связанными и используемыми, но скорее чувствуют важную часть компании и дают им лучшее распоряжение выполнять свою роль. Это также не позволит выявить ненужные действия или должности в организации.
5. Выводы:
• Классификации этапов жизненного цикла являются только ссылочными, поскольку они не обязательно проходят их линейно; Это можно назвать стандартизацией процесса эволюции. Этапы организационного развития кажутся линейными, но они не обязательно проходят линейно.
• Этапы развития тесно связаны с размером; Компания Sipán Districiones SAC обладает организационными характеристиками, которые свойственны коллективному этапу, так как именно на данном этапе размер компании является средним.
• Средний размер помогает дистрибьюторам Sipán быть гибкими, но слишком сильно централизует энергопотребление, вызывая задержку в общении и тратя впустую идеи и вклады, которые могут дать его сотрудники.
• Компания Sipán дистрибьютор SAC нуждается в улучшении своих систем управления; Делегирование и формирование команд могут помочь ему, предоставляя его формализацию, но подготовленные с участием компании и таким образом не подвергаясь формализации, которая может быть повторяющейся и дегуманизирующей.
6. Библиографические ссылки:
Дафт Р. (2000). Организационная теория и дизайн (6-е изд.). Мексика: редакторы Thomson International. 699 р.
Ходж Б. и др. (2001). Теория организации: стратегический подход (5-е изд.). Испания: Pretince Hall редакторы. 467 стр.
В приложении
Кейс для анализа:
Sipán распространяет SAC
У г-на Оскара Линареса Рохаса был магазин, расположенный на рынке Moshoqueque, на котором он продавал продукты (тот же вид деятельности, которым он занимается сейчас, но с меньшим количеством продуктов). Его прекрасная возможность появилась, когда Colgate Palmolive Peru искала стратегических союзников, чтобы представить свою продукцию в нашем регионе; Г-н Оскар Линарес Рохас почувствовал, что это его момент для роста, и он не собирался его отпускать, он решил представиться этой великой компании для установления деловых отношений, и именно поэтому он стал одним из ее дистрибьюторов.
28 августа 1998 года началась деятельность этой новой компании, называемой Sipán Districiones, которая сменила центр своей деятельности на рынке Moshoqueque на Los quipus # 501 Urbanización Latina; это было арендованное помещение и намного меньше нынешнего. Было мало людей, но много надежды.
Там было около 13 сотрудников; сейчас в его рядах около 60 человек. Его структура была одинаковой с самого начала, только две мелкие детали отличают текущую от предшествующей: администрация и бухгалтерия, последняя была консультативным органом, но позже, когда продажи увеличились, потребовался более жесткий контроль (доход, расходы, запасы и т. д.), чтобы получить надежную информацию, которая поможет процессу принятия решений. Его текущая организационная структура выглядит следующим образом:
Вначале их полномочия были не очень разграничены, так как г-н Оскар Линарес Рохас, будучи таким маленьким и неукомплектованным персоналом, практически стал еще одним оператором, который участвовал вместе со всеми другими сотрудниками в повседневных задачах.
Необходимость улучшить организацию компании, рост продаж, увеличение доходов и особенно больше персонала заставили его снова сменить центр деятельности; на этот раз Яхуару Уаке # 261 Ла Виктория, гораздо более широкой среде с идеальными характеристиками для осуществления вида коммерческой деятельности, которую она осуществляет. Но это требовало не только лучшей среды, но и человека, который обеспечивал руководство и лидерство; Вот почему администратор был нанят для выполнения этих сложных функций.
В начале это было непросто, поскольку это представляло собой большой риск (например, оставить ребенка в руках незнакомца), но в то же время - прекрасную возможность, поскольку он мог предоставить ему то, что нужно компании: руководство и лидерство. Администратор выполнил правильную работу внутри компании, тем самым добившись продолжения наращивания ритма этого.
Хотя организация компании была улучшена, создание некоторых правил и установление ответственности и ограничений каждой области; Они не были зарегистрированы или зарегистрированы ни в одном реестре. Топ-менеджеры считают, что с информацией, которая предоставляется в устной и очень общей форме (когда они входят в компанию, то есть, в новых членов), этого будет достаточно, чтобы правильно функционировать в рамках своей должности. Пожилые сотрудники передают всю эту информацию новым, основываясь на своем опыте. Нет письменной документации, детализирующей обязанности и права сотрудников внутри компании.
Это предполагает, что линии связи являются в очень высокой степени неформальными, поскольку связь рассредоточена по горизонтали, вертикали и любым другим образом, что порождает не только искажения в сообщениях, но и часто такие изобретения, как развитие сплетен., и т.д. Но это также представляет большое преимущество, так как благодаря этому общение происходит очень быстро и часто, сводя к минимуму негибкость.
Компания растет, но что нужно дистрибьюторам Sipán, чтобы не застаиваться в этом процессе и развиваться? Продолжать добавлять ритм и развивать механизмы, которые позволяют ему достигать своих целей; достижение внешней адаптации и внутренней интеграции.
