1. Введение
Уровни деятельности и организационные структуры могут соответствовать или не соответствовать. Это означает, что для конкретного случая коммерческой компании, которая при определенном уровне продаж или предоставления услуг, указанная компания может иметь структуру управления, информации, принятия решений, управления, планирования и логистики, среди прочего, которая позволяет ей работать эффективно и результативно; то есть он позволяет вам достичь целей с наименьшим использованием ресурсов и, следовательно, достичь максимальной прибыльности и конкурентоспособности.
Наиболее распространенным является запись операций, которые превышают возможности системы, но в других случаях обычно существуют структуры, которые превышают фактические потребности.
Эти структуры должны сопровождать рост компании, поддерживать ее и делать возможными здоровые операции в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Конечно, структурные изменения должны сопровождаться или даже более предшествовать изменению менталитета. Мышление маленьким - это не то же самое, что большое мышление, поэтому предприниматели и менеджеры должны изменить свое мышление и взгляд на компанию, рынок и соответствующие стратегии, основываясь на новых потребностях и требованиях.
Можно сказать, что значительная часть краха бизнеса связана с отсутствием умственной и структурной адаптации к самым высоким операционным уровням компании. Другим ключевым фактором, который следует учитывать, является отсутствие адаптации компании к требованиям рынка, в частности, с учетом технологических, экономико-финансовых, политических, социокультурных и потребительских изменений.
Эта работа будет сосредоточена на проблемах, связанных с разрывом между структурами и уровнями операций, поддерживая их развитие параллельно с так называемым жизненным циклом организаций. В этом отношении реальность учит, что в процессе своего развития компания должна столкнуться с рядом кризисов, которые влияют на ее производительность и иногда угрожают ее выживанию. Эти кризисы связаны как с внутренним развитием компании, так и с кризисами, вызванными внешними изменениями.
Внутренние кризисы более или менее универсальны по своей природе и в основном связаны с адаптивной напряженностью, которую все процессы изменений приносят организмам социального характера.
Признание существования жизненного цикла организации, характерного для структуры процессов и предложений, при условии, что они не адаптированы с течением времени, и изменения, которые это влечет за собой во внутренних и внешних потребностях, имеет важное значение для правильного анализ, диагностика и лечение ситуации.
2. Первые шаги
Отдельное лицо или группа из них начинают деятельность на основе создания полезной добавленной стоимости для потребителей и, следовательно, востребованной ими. На этом первом этапе, если это небольшая или средняя компания, запрос на консультацию обычно ограничивается корпоративными, налоговыми, трудовыми, бухгалтерскими и рекламными аспектами.
Планирование не подлежит консультациям и обычно является вопросом, к которому ни одна внешняя сторона не может получить доступ. Это эксклюзивная земля основателей и владельцев компании. Кто посмеет или посмеет сказать этим предпринимателям, что делать с их временем и деньгами?
Избегать бюрократии, полностью доверять персоналу, активно участвовать во всех решениях и делать все в соответствии с критериями и пожеланиями владельца - это классика.
На этом первом этапе речь идет о том, чтобы сделать компанию известной, завоевав пространство и увеличивая долю рынка с каждым днем. Это подразумевает жертву и большую заботу о расходах со стороны владельцев, которые контролируют свою эволюцию каждый день.
Это планирование, организация, руководство и контроль осуществляются в соответствии с инстинктом и / или опытом, просят совета здесь и там, без координации и полного видения бизнеса. У вас нет понимания компании как системы.
Возможности роста и бизнеса часто ограничены как структурой, так и отсутствием финансовых возможностей. Во многих случаях средства находятся в собственности, но отсутствует необходимая структура для сопровождения решений и проектов.
На этом первом этапе опасности подстерегают: чрезмерная уверенность, которая делает возможным мошенничество, отсутствие адекватной информационной системы, которая предотвращает мониторинг затрат и прибыльности, отсутствие адекватной системы кредитования и сбора, и все это в совокупности Возможности отсутствие опыта.
В более крупных компаниях прошлые успехи их владельцев в других видах деятельности заставляют их хвастаться тем, что обладают добродетелью или способностью превращать любую деятельность в «золото». При этом они делают все возможное, чтобы легко попасть в беду. Применение подходов, которые были полезны в одном упражнении, только позволяет другим понять, что это не всегда возможно.
3. Открытие новых путей
Консолидируя компанию на ранних стадиях, владельцы и менеджеры начинают лучше понимать секреты и критические аспекты деятельности, у персонала появляется больше опыта, и это видно на самом высоком уровне производительности.
Вопрос в том, что произойдет, если менеджеры все еще не знают секретов своей деятельности или их сотрудники не повышают уровень производительности?
Ответ таков: рост компании будет быстро ограничен. Чтобы узнать секреты и критические моменты, достаточно не только накапливать опыт, но и изучать и управлять знаниями в организации, что распространяется как на должностных лиц, так и на их сотрудников.
Без этого постоянного управления ошибки будут продолжать совершаться, постоянного улучшения не будет, однажды что-то будет сделано хорошо, а на следующий день старые ошибки будут повторяться. Затраты не уменьшатся, уровень обслуживания клиентов не улучшится, а рентабельность будет иметь тенденцию к снижению. Вскоре клиенты будут уставать от повторяющихся ошибок и искать новых поставщиков, на горизонте появятся другие конкуренты с лучшими ценами и уровнем качества, которые будут достаточно сильны, чтобы вытеснить компанию с рынка.
Те немногие элементы управления, которые позволили и сделали возможным на первом этапе, начинают противодействовать по мере роста организации. Стимул к новым областям и новым продуктам в сочетании с новыми сотрудниками, отсутствие сильной организационной культуры, поддерживающей рост, и отсутствие адекватной информации и систем управления, приводят к медленному росту. Между тем, продажи могут продолжать расти, это благодаря новым продуктам, услугам и клиентам, а также за счет потери старых клиентов, а также увеличения текучести кадров. Денежный доход имеет тенденцию перевешивать потери, поэтому нет понимания ситуации. Все это осуществимо из-за отсутствия адекватного и эффективного управленческого контроля. «Скрытые расходы» становятся критическими,те, которые не измельчены в бухгалтерии и в таблице результатов, но в конечном итоге влияют на последнюю строку таблицы результатов.
На уровне персонала, отсутствие или очень ограниченная политика делегирования со стороны менеджеров имеет тенденцию ставить в невыгодное положение обслуживание клиентов, увеличивать затраты, мешая чиновникам или менеджерам сосредоточиться на стратегических аспектах. Короче, менеджеры живут "тушением пожаров".
Управляемые суммы, а также количество операций слишком велики, чтобы можно было работать без должной синхронизации на операционном, коммерческом и финансовом уровнях. Несоответствия оставляют свои шрамы на финансовых расходах. Избыточные запасы и запасы, сопровождающиеся увеличением банковской задолженности, ограничивают способность менеджеров маневрировать.
Необузданный рост ведет к потере фокуса, что приводит к постоянному снижению конкурентоспособности компании.
Вопрос, который следует задать сейчас: всегда ли такая ситуация имеет место в компаниях при разработке второго этапа? Для мощных компаний с финансовым потенциалом и способностью нанимать опытных чиновников, как правило, нужно сказать «нет».
Но для традиционных МСП довольно типично говорить «да». Владельцы последних, опьяненные своими предыдущими триумфами и нынешним ростом доходов, могут видеть только часть ситуации, считая, что им не нужна или не требуется какая-либо внешняя поддержка.
И когда они просят об этом, они делают это только на финансовом уровне, совершенно не осознавая человеческие и структурные аспекты ситуации.
Невозможно по-настоящему понять ситуацию, также отсутствует системное зрение, что приводит к принятию решений, которые в конечном итоге приводят к неблагоприятным последствиям.
Таким образом, если затраты увеличиваются, они снижают затраты от выбранных поставщиков на основе более низкой цены, сокращают объемы технического обслуживания, сокращают время обучения и т. Д. В других аспектах. Они совершенно не знают о стратегических действиях и расходах. Таким образом, снижение затрат за счет ограничения или устранения таких видов деятельности ведет ко второй фазе более высоких затрат у денежных единиц продаж и к последовательному снижению выгод и прибыльности.
Вот как компании находят сильный потолок для своего роста.
4. Потолок: третья фаза в жизненном цикле
Было решено положить конец предыдущей ситуации с помощью строгого контроля, решение, которое полностью игнорирует стоимость уровней контроля. Он переходит от стадии сильного отсутствия контроля с высокими затратами, вызванными мошенничеством, ошибками в решениях из-за неверной информации и отсутствием бюджетного контроля, к полному изменению ситуации, когда экстремизм в контроле препятствует лучшему обслуживанию клиентов, принятие решений является Они стали еще более централизованными, а бюрократические издержки имеют тенденцию к нерациональному увеличению.
Плохая политика и управление персоналом начинают на этом этапе становиться очень дорогими. Недисциплинированность, отсутствие мотивации и отсутствие командной работы являются повседневными и естественными. Никто не хочет или не может взять на себя инициативу. Это наверху, но все начинают ощущать упадок, они начинают осознавать поворот в путешествии.
Наступает момент, когда потери продаж и клиентов больше, чем у новых клиентов и их покупок, с которыми кривая продаж начинает снижаться, а вместе с этим и избыток сотрудников, правовые проблемы, которые вызывают их приостановку или увольнение, падение уровня обслуживания клиентов, что еще больше увеличивает обвал продаж.
5. Падение
Четвертый этап: падение. Лучшие сотрудники уже покинули компанию, а вместе с ней и свой опыт и возможности. Их заменяют работники с низкой производительностью и без каких-либо обязательств перед компанией. Уровень текучести кадров и клиентов растет. Уровни качества, производительности, удовлетворенности, затрат и времени отклика отходят от основных конкурентов.
Лучшие клиенты давно ушли. Она начинает жить за счет маргинальных клиентов, самых дорогих, наименее прибыльных, самых худших плательщиков.
Потеря фокуса и, как следствие, потеря позиционирования, гордость владельцев и менеджеров, структурное несоответствие рынку и росту компании, отсутствие стратегических планов и высокий уровень отходов, приводят компанию к состоянию на грани своего исчезновение.
В банковских учреждениях начинают звучать тревоги, ссуды становятся дефицитными, они становятся более дорогими, с более короткими сроками и с большими гарантиями.
Прайд не позволил своим менеджерам обнаружить парадигмы, которые больше не действовали, чтобы продолжать управлять компанией.
Полагая, что то, что было правильно на его первых этапах, могло оставаться действительным на последующих этапах, добавлялось к изменениям в окружающей среде и в конечном итоге наносило очень сильный удар по компании. Поля реакции становятся все меньше. Чем деликатнее будет ситуация, тем упорнее будут руководить их руководители, ведущие неправильную политику. Они меняются, но они меняются к худшему. Незнание компании как системы и ее внутри более крупной системы препятствует принятию эффективных мер.
6. Постоянный мониторинг и оборот
Есть два способа избежать этого катастрофического путешествия, описанного выше. Один постоянный мониторинг, который непрерывно отслеживает различные соотношения, не только финансовые, но и качество, производительность, удовлетворенность клиентов и сотрудников, а также ситуацию по сравнению с конкурентами, позволяет компании своевременно вносить необходимые изменения в выпрямить свое снаряжение. Как провести этот мониторинг? путем внедрения сбалансированной системы показателей; поскольку это учитывает не только финансовые аспекты, но и качество процессов, реакцию своих клиентов и степень понимания своих сотрудников, что позволяет устанавливать стратегические и операционные цели, быть способным следовать подходу компании к то же самое со временем, и, таким образом, сможет принимать корректирующие меры.
С другой стороны, переворот или реинжиниринг бизнеса подразумевает радикальные изменения в видении и управлении компанией, что позволяет ей восстановить способность генерировать экономическую ценность. Менеджеры осознают ситуацию, в которой находится компания, и ищут внешнюю поддержку, чтобы начать процесс финансового оздоровления. Они восстанавливают свои финансы, восстанавливая способность производить дорогостоящие товары и услуги по разумной цене.
«Реинжиниринг бизнеса компании, - говорит Дж. Шмитт, - использование переворота означает изменение производительности от стадии упадка и неудачи до стадии восстановления и успеха».
Чем больше компания продвинулась в течение своего жизненного цикла, то есть, чем больше фаз продвинулось ее структурное заболевание, тем быстрее должны быть сделаны более глубокие и важные изменения и реструктуризации. Здесь меньше места для ошибок, и потребуется более решительное руководство.
Чтобы обезопасить судно от сильного шторма в море, требуется хороший рулевой, который должен руководить компанией, которая вносит изменения, которые необходимы, чтобы спасти компанию, ведущую в хороший порт.
Лидер и эффективная командная работа являются ключом к тому, чтобы применять необходимые инструменты и методы управления. Без адекватных человеческих ресурсов, готовых бороться за спасение организации, у нее мало шансов спасти себя или быть окончательно отстраненной от конкуренции.
Именно через поворот, дисфункции должны быть обнаружены вовремя, и должен быть решительный поворот к ситуации. Цель - сделать компанию конкурентоспособной, и для этого необходимо применять как диагностику, так и реинжиниринг бизнеса.
7. Выводы
Компании или организации не обязаны погибать, но до тех пор, пока их структуры не обновляются и не адаптируются к окружающей среде, до тех пор, пока они вынуждены ездить по дорогам, для которых их организационная структура не является адекватной, возникает опасность продвинуться через различные этапы в опасности его собственное существование является реальностью.
Осознание необходимости адаптации парадигм, структур, процессов, продуктов и услуг к различным реалиям на данный момент крайне важно для того, чтобы компания продолжала оставаться конкурентоспособной. Способность компании быть конкурентоспособной и прибыльной зависит от признания того, что потребитель делает из продуктов и услуг, которые он предлагает, и цены, которую потребитель готов заплатить.
Разрывы во внешнем контексте заставят компании постоянно прилагать усилия для адаптации к различным реалиям, поэтому мы можем утверждать, что в долгосрочной перспективе компании должны оставаться в постоянном отношении и готовы к изменениям.
В 1985 году журнал Fortune только перечислил в своем списке пятьсот крупнейших компаний в Соединенных Штатах, в общей сложности 187, о которых он сообщил в 1955 году. По словам У. Тунстолла, причины столь многих неудач или исчезновений в значительной степени обусловлены Частично отсутствие способности компаний адаптироваться к изменениям в контексте.
Такие компании, как Coca Cola, в настоящее время адаптируются к ситуации в окружающей среде; и это является его постоянным успехом, другие, такие как авиакомпания Panam, не знали, как адаптироваться во времени, несмотря на его размер, в конечном итоге исчезают. Когда самая крупная компания, самые трудные ошибки - это исправление или большая их стоимость. Для последнего мы можем привести пример для General Motors и ее монументальных увольнений.
Крайслер знал, как попасть в фазы, которые привели его на грань исчезновения, но нашел лидера и необходимую рабочую группу, чтобы спасти его и дать ему жизнь и способность снова конкурировать.
Британская энциклопедия была взломана своими парадигмами и отсутствием адаптации к новым технологиям и потребностям рынка. Encarta, продукт за пределами издательского мира, вытеснил его во вкусы и желания потребителей.
Xerox был достаточно быстр, чтобы признать продвижение японского Canon и вовремя отреагировать, используя исключительную стратегию сравнительного анализа.
8. Приложение
Симптомы количественного типа, которые указывают на наличие причин, которые требуют глубоких действий по изменению.
- Снижение рентабельности. Потери в нижней строке баланса. Ухудшение маржинальной прибыли. Снижение продаж. Увеличение производственных или сервисных расходов. Относительное увеличение административных, маркетинговых и финансовых затрат. показатели долга. Снижение уровня инвестиций. Резкое увеличение или уменьшение уровня запасов. Резкое уменьшение или увеличение дивидендов. Обесценение стоимости капитала.
Среди качественных симптомов, которые служат предварительными объявлениями или предупреждениями о проблемах, мы имеем:
- Разногласия в отношении стратегии компании Отсутствие четких целей. Проблемы в информационных системах и управлении. Тяжелые и бюрократические организационные структуры. Дисбалансы в распределении ресурсов. Проблемы лидерства. Потребители. Снижение мотивации персонала и высокая текучесть кадров. Снижение качества продукции. Снижение продуктивности ресурсов. Чрезмерная централизация принятия решений. Отсутствие предвидения изменений во внешнем контексте. технологическое развитие. Отсутствие политики и стратегии предотвращения и постоянного улучшения.
9. Библиография
Жизненные циклы организации - Ичак Адизес - Редакция Díaz de Santos - 1988
Повернись. Реинжиниринг бизнеса - Гильермо Шмитт. Издательство Атлантида - 1994
Финансовая реабилитация бизнеса - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2004
