Человеческий капитал не изолирован в мире, но находится внутри структуры, где он вносит вклад и получает знания.
Человеческий капитал интегрируется и является частью отделов, отделов, бизнес-единиц, областей, секторов и других групп людей. В свою очередь, эти группы составляют и формируют компанию.
В то же время, когда знания, хранящиеся в человеческом капитале, взаимосвязаны и взаимодействуют с другими людьми в компании, необходимы методы и система для управления ими и получения от них максимальной отдачи, на этом основан структурный капитал.
Компании сами по себе имеют человеческий капитал, так как деловые люди, менеджеры, консультанты, супервизоры, мы видим, как в организациях самого разного характера сотрудники, которые действительно обеспечивают ценность и важны для компании, составляют меньшинство. Представьте, если бы это меньшинство могло бы размножиться и стать большинством? Не думаете ли вы, что доход и результаты будут выше? В этом суть структурного капитала, от перехода от структуры, ориентированной на отдельного человека, к группе и организационной структуре, направленной на положительное влияние на рынок.
В прошлом компании были промоутерами, которые, будучи крупными, были позитивными для корпоративного развития, будучи пирамидальными структурами, преобладающим фактором, связанным со знаниями, было то, что они накапливались и управлялись сверху, поэтому вертикальный рост не означал основным препятствием для консолидированных компаний.
Информация была получена иерархическим персоналом, и операторам был возвращен заказ. Если производственные отчеты указывали на снижение, машины ускорялись, и операторам приходилось работать быстрее, чем обычно, не зная причины, им просто приходилось выполнять производственные цели независимо от того, что они воспринимали.
Бюрократические цепочки командования выполнили миссию управления политикой, которая была послана им сверху, действуя как односторонний эффект домино, но не обратно. Отсутствие власти против иерархии было основной причиной формирования профсоюзов, цель которых заключалась в том, чтобы оказаться в ситуации большей власти, когда речь идет о переговорах с владельцами о лучшей работе, зарплате, почасовом состоянии и т. Д.
Централизация и бюрократия продолжают существовать и сегодня, как и цепочки управления, возникшие в индустриальную эпоху. Так же, как мы видим негатив, также важно распознавать позитив. Большинство компаний занимают позицию сокращения и децентрализации не потому, что они готовы разделить «статус-кво», а потому, что руководству стало известно, что динамика нынешних рынков требует от компаний гибких структур, способных реагировать сверхбыстро на гипер меняющиеся мировые рынки, в которых мы живем. Если раньше слоны были успешны, то теперь успешны зайцы.
Технология значительно ускорила распространение знаний, раньше она распространялась в аналоговой форме, а теперь - в цифровой форме. Вывод: информация летает !!!! И если информация летит, знание - это Супермен. Давайте посмотрим на это более четко.
Появление цифровой и взаимосвязанной экономики привело к радикальным изменениям в том, как компании используют знания. С одной стороны, они ускоряют и оптимизируют внешние и внутренние процессы. Не идя дальше, когда вы идете в супермаркет, через оптический считыватель обрабатывается информация о продуктах, которые вы выбрали с полок, мгновенно компания получает ваши данные, сумму вашей покупки, ваши привычки потребления, что такое продукт Что еще вы покупаете, запас этого продукта, средние расходы, которые вы периодически делаете, и т. Д. Не говоря уже о том, что покупка совершается с помощью кредитной карты, все ваши данные будут отправлены, помимо супермаркета, в другую компанию, которая с этого момента знает, кто вы, и, скорее всего, начнет пускать дождь из рассылок. не зная, откуда они берутся,или как они получили свои данные.
Информация не была собрана менеджером или руководством, информация была получена персоналом у основания пирамиды, то есть сотрудниками, которые находятся в контакте с клиентом, лицом к лицу с рынком. Поэтому важно, чтобы эти люди знали, что они важны, иначе начальству не пришлось бы организовываться.
Некоторые компании, кажется, совершенно ясно об этом и действуют соответственно. В Chrysler они привлекли своих дилеров к проекту по снижению затрат. Каждый поставщик должен проанализировать свой внутренний процесс, чтобы выяснить, какие шаги можно предпринять для снижения затрат на компоненты без снижения качества. Кроме того, поставщики вовлечены в такую раннюю стадию проектирования, что они могут выдвигать идеи из своего собственного конкурса. В результате общая экономия составила несколько миллиардов долларов.
Принятие во внимание базовых сотрудников как сборщиков информации недостаточно для получения существенных изменений, требуется гибкость и динамизм для распространения информации и знаний среди всех членов организации. Это еще одна более чем очевидная причина сделать вывод о том, насколько бюрократичны менеджеры среднего звена. Если менеджеры среднего звена начинают устраняться, то по той простой причине, что они бюрократизируют компанию.
В посредниках мы находим сильные и слабые стороны в их управлении. Как наиболее существенный недостаток: они фильтруют информацию и знания, в конце концов, это сила, которую они имеют против тех, кто ниже, и они будут использовать их в соответствии со своими критериями. Если мы стремимся нести воду в руки на растение, мы должны нести ее сами, потому что, если мы сделаем перила, есть вероятность, что ничего не произойдет (если Acquaman не работает в вашей компании). С распространением знаний происходит нечто худшее, потому что не только мало информации или ее вообще нет, но и она искажена, что приводит к противоположным результатам.
Свободный доступ к знаниям необходим для формирования самоорганизующейся и автономной работы, способной импровизировать и принимать решения, не спрашивая разрешения у верхушки или центрального дома.
Сегодняшнее руководство должно понимать, что власть проходит через знания, и если вместо того, чтобы централизовать их и накапливать их в вертикальной структуре, она оставляет их свободными для прохождения через все уровни организации вместо того, чтобы концентрировать их в иерархическом меньшинстве, результаты будут выше.
Организационная среда меняется быстрее, чем когда-либо. Поскольку эффективность организационного дизайна со временем уменьшается по мере изменения среды, организация должна быть спроектирована так, чтобы адаптироваться к текущей и будущей средам, а не к прошлым средам. Наиболее интересными аспектами организаций являются не то, как они повторяют прошлое, а то, как они оживляют свою энергию », - описывает Г.П. Хубер и У. Глик в своей книге« Источники и формы организационных изменений ».
Смена менеджмента должна состоять в том, чтобы перейти от вертикального мышления к горизонтальному мышлению, где знания и возможности выделяться циркулируют не только в боковом направлении, но и во всех уголках компании.
© Пабло Л. Живот. Все права защищены. Эта статья может распространяться, пересылаться, копироваться, печататься или цитироваться, если она не изменяет свое содержание и не использует его в коммерческих целях. Вы должны включить эту заметку, а также название компании Belly Knowledge Management International и ее автора: Пабло Л. Белли, адрес электронной почты [email protected] и адрес www.bellykm.com.
