Выполняя свои обязанности консультанта в одной из компаний, в которой я имел удовольствие работать, я смог наблюдать за ссорой между начальником отдела логистики и сотрудником отдела Maestranza. Некоторое время спустя, два дня назад (точнее) я стал свидетелем еще одной ссоры между финансовым менеджером и другим сотрудником того же отдела.
Это заставило меня задуматься о том, что, возможно, у этого последнего департамента (Maestranza) были некоторые проблемы в отношениях с другими областями из-за характерных аспектов, которые они сделали для членов сектора.
В двух случаях, если константа казалась одинаковой, по крайней мере, мы уже определили переменную, на которую направить наше любопытство.
При взгляде со стороны сотрудников или руководителей и с учетом ваших собственных предубеждений, вполне возможно, что преподавательский состав не был достаточно подготовлен, чтобы вступать в беседу в рамках тех же параметров и кодов, которые требуются руководителю отдела финансов или продаж. Или, может быть, это различие в коде и стало причиной короткого замыкания.
Однако было бы преждевременным делать вывод из этой ситуации, не проверив сначала организационную структуру компании, что могло бы дать мне общую картину того, была ли разрешена эта взаимосвязь между финансами и основной системой или напрямую была запрещена основная система. Ваше прямое общение с финансовой системой.
Я пошел в офис генерального директора, чтобы запросить организационную схему структуры. Несмотря на то, что у компании была официальная организационная структура, было ясно, что персонал Maestranza напрямую зависит от генерального директора и не обязан давать объяснения, а тем более подчиняться какому-либо руководству, кроме Генерального.
При этих обстоятельствах дело изменилось на 180 градусов. Было очевидно, что как финансовый менеджер, так и руководитель отдела логистики нарушили правило. У мастеров не было прямого начальника, который группировал их больше, чем генеральный директор фирмы. И действительно, как было заявлено, не было необходимости изменять такие отношения.
Часто организационные схемы выполняют функцию дифференциации иерархий, ориентированных на достижение общих целей. (специализация работы). Само по себе логично, что объединенные одной и той же центральной целью (производством) те, кто является частью компании, устанавливают каналы связи в соответствии с полезностью каждого для его конкретизации. Согласно этому рассуждению, человеческие отношения зависят от полезности, которую они могут придать институциональной цели компании.
Но с неофициальной точки зрения, это также очень верно, что у каждого есть свобода иметь возможность общаться с тем, кто хочет, и избегать тех, с кем не установлен хороший рапорт.
Есть случаи, когда отношения должны быть социально санкционированы за то, что их считают недействительными для системы, и другие, где их можно допустить за то, что они считаются нефункциональными. В случаях, которые будут рассматриваться как функциональные, будет поощряться. Наша интерпретация этого факта была гораздо проще: был ли секрет в воспринимаемой самоокупаемости?
Для административного персонала их восприятие полезности было намного выше в связи с их работой в отношении Маэстранзы.
Неделю спустя, из-за моего любопытства, я почти 40 минут беседовал с четырьмя сотрудниками магистерской кафедры. Предметы были очень разнообразны и касались вопросов труда, а также других вопросов, представляющих общий интерес.
К моему удивлению, интервьюируемые продемонстрировали одинаковую степень приверженности и энтузиазма как в тех случаях, когда основной проблемой была работа, так и в тех случаях, когда проблема была связана с ней, таких как футбольный матч предыдущей даты.
Было очевидно, что хотя эта группа не признавала большинство своих сверстников, она имела такую же высокую мотивацию, как и те, кто уже получил дополнительные оклады за отличную работу.
На самом деле, это было удивительно, поскольку группа без признания своих сверстников, без достигнутых целей (больше, чем зарплата на конец месяца) показала высокую мотивацию.
Смог ли я вернуться, чтобы просмотреть все учебники и книги, которые я читал о людских ресурсах и управлении во время учебы в моей карьере?
Казалось, все указывает на то, что то, что я узнал до сих пор в вопросах мотивации и управления персоналом, не имело ничего общего с тем, что наблюдали мои глаза.
Разница между кодами в коммуникации и инструкции, которая породила эти конфликты?
Хотя респонденты в секторах с более высокой иерархией указывали на одно и то же понятие, в нашем анализе необходимо было сделать определенные уточнения. Один из опрошенных воскликнул: «Мастера работают на ударах, поскольку механики из-за культурных различий не могут установить с ними цивилизованную связь.
Именно тогда я обратил свое внимание на механический факультет. В тот раз я помню, что нашел очень низкий уровень мотивации. Согласно тому, что я смог выяснить, это произошло потому, что члены этого сектора не смогли выполнить ни одну из своих ежемесячных задач, и это был один из департаментов, который, по-видимому, был наименее признан их коллегами.
Очевидно, что уровень образования (сам по себе), похоже, не был фактором, который вызвал шоки Интер. ведомственная.
Однако, сравнивая ваши уроки, я мог видеть момент, который отличал их. Отдел Maestranza напрямую зависел от генерального директора, в то время как отдел механики имел в своей организационной структуре по меньшей мере пять систем высшего уровня, которые контролировали и обусловливали его.
В таком случае я мог бы подумать, что чем меньше контроль, тем выше мотивация, но это было относительно, поскольку отдел логистики продемонстрировал меньшую степень контроля и большую мотивацию для остальных секторов. Контроль - или, вернее, способность его осуществлять - не являлся причиной проблемы, которую я тоже пытался изучить.
Пункт, который отличал отделы Maestranza и Механики, был расстройством и механизмами адаптации к нему. В первом случае был высокий уровень разочарования, но было возможно выровнять его, связавшись с наиболее влиятельным человеком в структуре. С другой стороны, второй случай, отделенный от такой выгоды, был не более чем удовлетворением личных достижений (определение заявленных целей).
Как это ни парадоксально, самая зависимая группа из-за отсутствия инициативы была мотивирована на том же уровне, что и та, которая продемонстрировала наибольшую независимость благодаря реализации всех своих достижений в департаменте. Таким образом, достижение целей не выполняет функцию сплоченности, а скорее функцию дезинтеграции. В том смысле, что накопление заслуг отделяет индивида от его ближайшей референтной группы.
Неудача и успех выполняют двойную функцию, поскольку, с одной стороны, они различаются, а с другой - усиливаются.
Педро, Рауль, Родольфо и Адриан (Маэстранса) в рамках своего духа смогли ассимилировать свои разочарования посредством символической компенсации. Факт близости к человеку, который оказал наибольшее влияние на судьбы всех людей, сделал гораздо менее обременительным тот факт, что его объективно не признали за его задачу.
В таком случае на любую попытку разорвать эту связь отвечали враждебным отношением, заканчивающимся фразой «Вы, Господи, пожалуйста, не отдавайте мне приказы, иди к моему боссу, пожалуйста», что не только представляло собой полностью напористое отношение, но Кроме того, он четко и ясно изложил положения общей организационной структуры.
Финансовые и логистические отделы (которые сравнивали свои достижения над этим отделом) считали работу членов магистра почти бесполезной и поэтому полагали, что они имеют право нарушать установленные законом нормы, запрещающие их прямой контакт.
Определение целей не только демонстрирует отличие от остальных, которые потерпели неудачу, но также проявляет силу и послушание по отношению к тем, кто находится в предполагаемой «неполноценности условий» из-за несоблюдения.
Способ уравновесить это давление делает остаточные отделы теми, которые наиболее близки друг другу (в связующих отношениях) из наиболее стратегически важных для организации, таким образом структурируя центростремительные отношения.
После этого реального опыта я смог наблюдать то же самое в других отделах и компаниях, в которых я работал. Очевидно, как я и думал, мои первые интуиции были просто предвзятым отношением к классу.
С другой стороны, я понимал, что оценка и признание другого важны для нас, но также верно и то, что символическая ценность, которую этот другой имеет в нашем восприятии мира, также оказывает значительное влияние.
