Реальный случай деловой конкуренции

Ниже мы опишем ситуацию конфликта между компаниями, борющимися в реальном мире, за очень специфический сегмент рынка.

Это не крупные компании, они просто пример тысяч случаев, которые случаются вокруг нас каждый день.

В шоу статьи, как с правильной стратегией, правильной тактика, правильных шагами, и здоровой дозой инноваций, творчества, фантазии, упорство, и тяжелой работой, самая маленькая компания или предприниматель может выиграть, достичь своих целей и добиться успеха.

1. Введение

Мы принимаем участие в названии книги Гая Кавасаки «Как сводить ваших конкурентов с ума. Важно не участвовать, а выигрывать или проигрывать», потому что это была наша ведущая книга и книга главного героя нашей истории на протяжении всей торговой войны, давайте опишем.

Он представлен в повествовательном формате, а названия и места изменились, поскольку факты реальны, и главные герои не хотели бы, чтобы они отражались здесь. Мы связываем события, как они произошли, и решения, как они были приняты. Возможно, разные решения и факты привели бы к другому результату.

Поэтому, в некоторых случаях мы запустим размышления, которые, как мы надеемся, означают паузу в чтении. Пауза разработана таким образом, чтобы вы медитировали на нее и могли решить, поступали ли вы таким же образом. Поэтому он предлагается как упражнение по стратегии, не зря он включен в наш «Семинар по стратегии».

2. Преамбула

Когда произошли события, он работал независимым консультантом в фирме, целью которой было запуск проектов для их последующей эксплуатации и продажи. Я отвечал за все, что связано со стратегией маркетинга и продаж. Эта статья основана на одном из моих жизненных опытов. Все это произошло в одном городе в стране западной культуры около 1998 года.

3. Главный герой

«Когда-то был предприниматель», который пришел через дверь нашей компании и имел очень четкие представления о том, как он хочет, чтобы его профессиональное будущее было, хотя и не так, о том, с чего начать и как его направлять. Ей было более 35 лет, она считала себя хорошим профессионалом в своей области - теперь мы объясним, чем она занималась, - и она приняла абсолютное решение не зависеть «больше никогда» от третьих лиц.

У него были средние знания о том, что такое регулируемое образование, и большая работоспособность; а также хорошая доза сочувствия. Он только что получил травмирующий опыт в профессиональном и личностном аспектах, который привел его к уходу из компании, в которой он работал последние 5 лет.

Он не знал, как перенаправить свою трудовую жизнь, а также имел очень ограниченный инвестиционный потенциал.

4. С чего начать

По обоюдному согласию мы начали с подробного анализа его трудовой жизни. Короче говоря, вся его работа и профессиональная жизнь вращались вокруг частных и коммерческих исследований, как самого исследователя, так и во всех связанных коммерческих и административных задачах. Он был в нескольких компаниях и знал рынок и конкуренцию.

Ниже я подробно опишу основные функции, которые я выполнял.

1 - последующее наблюдение и наблюдение, связанные с разводом. Деятельность, которая заняла много времени, хотя и была высокооплачиваемой.

2 - местонахождение пропавших без вести. Деятельность нашего предпринимателя основана на широкой сети контактов. Это было похоже на предыдущую высокооплачиваемую деятельность.

3 - Проверка реестра. Обычная деятельность и с очень низкой прибылью.

4 - Предварительные расследования, это проверки состояния активов лиц или компаний-должников на предмет возможных судебных исков. На практике это означает местонахождение конфискованных активов в случае дефолтов или дефолтов.

Рутинная деятельность со средней прибылью.

5 - Исследования по учебным программам, так как название указывает на то, что представленные учебные программы соответствуют действительности. Рутинная деятельность со средней прибылью.

Ну, у нас было 5 возможных направлений бизнеса. Затем мы действуем по процедуре сброса.

Первые два варианта были сразу же отброшены, просто потому, что они не позволяли делегировать ни одну из важных частей, то есть нашего предпринимателя, выполняющую каждую часть.

Было также большое количество компаний, которые были посвящены этому и имели трудности в организации привлечения клиентов.

У нас было 3 левых проверки реестра, предварительные отчеты и проверки учебных планов.

5. Выбор

Ниже мы рассмотрим, кто был потенциальными клиентами в каждой из областей:

1) Проверка реестра: в основном нормальные компании, недвижимость, финансовые учреждения, банки и сберегательные банки, агентства и консультанты.

2) Предварительные отчеты: обычные компании, компании по недвижимости, финансовые организации и сберегательные банки, агентства и консультанты.

3) Проверка учебных программ: обычные компании, агентства и консультанты, рекрутинговые компании и менеджеры.

Вместе у нас были следующие наборы потенциальных клиентов:

Нормальные компанииНедвижимостьФинансовые организацииМенеджмент и консультацииКомпании по подбору персонала и управлениюБанки и сберегательные банки

Учитывая ограниченность личных ресурсов, которые мы могли бы поставить на службу новой деятельности (только для нашего Предпринимателя), и ограниченность материальных ресурсов, мы решили сосредоточиться на максимизации результатов того времени, которое наш предприниматель мог задействовать.

Таким образом, мы анализируем наборы потенциальных клиентов в соответствии с их степенью коммерческой доступности.

Это будет сокращенный анализ:

Обычные компании: решение зависело от недоступной должности - личной, финансовой, управленческой - и система продаж требовала полного цикла, поиска, первого контакта, посещения или посещения, представления бюджетов и закрытия продажи.

Кроме того, поскольку объем их потребностей был небольшим, каждый запрос «почти» должен был рассматриваться как самостоятельная операция. Лишь небольшое количество компаний были способны на лояльность.

Недвижимость: решение было централизовано в недоступной позиции, и схема продаж такая же, как и в предыдущем пункте. Разница в том, что как только клиент стал клиентом, он стал лояльным.

Финансовые организации: решение было централизовано в недоступной позиции, и схема продаж такая же, как в предыдущих пунктах. Когда клиент стал клиентом, он стал лояльным.

Управление и консалтинг: решение было централизовано в недоступной позиции, схема продаж такая же. Перспектива была лояльной. Они редко просили об этом, но от имени одного из своих клиентов.

Рекрутинговые компании и менеджеры: решение было централизовано в недоступной позиции, и схема продаж такая же, как в предыдущих пунктах. Когда клиент стал клиентом, он стал лояльным.

Банки и сберегательные банки: здесь возникла особенность: были две большие группы: организации, которые централизовали обслуживание всей сети офисов (офисы запрашивали то, что им нужно, в соответствующем отделе) и организации, которые не имели централизованного обслуживания и которые были свободно принимать собственные решения по этому поводу.

Что бы вы сделали

6. Что мы сделали?

Поскольку у нас был только 1 торговый представитель (наш предприниматель), который также должен был заниматься всей исследовательской и административной работой, мы решили расставить приоритеты в зависимости от объема коммерческих / коммерческих усилий.

Это простое рассуждение позволило нам исключить:

Обычным компаниям (потенциальным клиентам проверок реестра и предварительных отчетов) за малый объем, компаниям Рекрутинговые и управляющие компании, поскольку лишь немногие предложили достаточный объем. Агентам по недвижимости, финансовым учреждениям и агентствам по управлению и консультантам из-за трудностей с доступом.Банки и сберегательные банки с централизованными услугами из-за трудностей с доступом также были исключены, и было решено сосредоточиться на тех организациях, которые, не имея централизованной службы, обратились в каждом из офисов потенциального клиента. Еще одно важное решение, которое было принято ранее и которое я не прокомментировал, заключается в том, что рынок должен был быть прибыльным на местном уровне. Мы не хотели, чтобы наш предприниматель провел день поездки.

Итак, было принято решение:

Наш предприниматель собирался продавать «записи запросов» и «предварительные отчеты» в офисы банков, которые не имели централизованного обслуживания; Ну, каждый офис был потенциальным клиентом.

Далее мы решили сосредоточиться еще больше и посмотреть, сколько банков выполнило данное требование. Мы используем быструю процедуру.

Мы взяли «Желтые страницы» и позвонили в штаб-квартиру каждой из сущностей, чтобы узнать, и мы узнали. Мы сделали больше, наш предприниматель посетил старых знакомых, поговорил с друзьями, был проведен случайный опрос, и вкратце вывод о рынке, который его ожидал, был следующим.

Магазин

Резюме, которое я когда-то написал:

Рынок в основном занят двумя специализированными компаниями, которые контролируют 56% от общего количества, а остальные 16%.

Уровни цен согласованы между обеими компаниями. Компания, имеющая самую низкую квоту, позиционирует себя как высокоуровневую сервисную компанию с высокими ценами с портфелем постоянных клиентов, в основном в сфере бизнеса и услуг, а другая позиционируется как альтернатива адекватного обслуживания по разумной цене, быть его клиентами, в основном, банками, а точнее банковскими конторами организаций, которые не имеют этой централизованной услуги - на момент, о котором мы говорим (1998), это означало около 5500 банковских контор, учитывая, что 2225 соответствовали только двум организациям.

Эта ситуация равновесия длилась более 15 лет

Крупнейший из них со структурой около 40 сотрудников, имел коммерческий отдел из 4 человек и одного менеджера - владельца компании.

Срок выполнения работ - 5 дней, рекламные ролики не посещают клиенты.

Самый маленький из них со структурой из 5 сотрудников, имел коммерческий отдел, сформированный непосредственно из 2 владельцев на 50% и 3 административных. Срок доставки работ - 7 дней.

Что бы вы сделали?

Окончательное решение:

Наш предприниматель решил и сделал несколько вещей.

Он встретится с лидером и сосредоточится на одном продукте (предварительные отчеты) - тот, который имеет наибольшую коммерческую маржу - предлагая другие продукты только в качестве добавленной стоимости. Он решил сосредоточиться на узком секторе рынка. В частности, он решил сосредоточиться на единственном банковском учреждении с 1500 отделениями, из которых он выбрал 900 крупнейших, которые он лично посетил в течение 4 месяцев. Имейте в виду, что расстояния от одного офиса до другого могут составлять от 100 до 150 метров, то есть они находились рядом друг с другом. Кроме того, коммерчески, в офисе, будь то директор или агент, они всегда там, поэтому они также могут получить посещение. Соглашение о предыдущем посещении никогда не требовалось и не заключалось.10 зон были прослежены по городу на основе простоты поездки, чтобы максимизировать количество ежедневных посещений. Он собирал запросы на месте или получал их по факсу в офисе. Наш предприниматель просто уезжал каждое утро на свой маршрут, посещал офис, представился, поговорил с директором или адвокатом, оставил документацию, попрощался и вошел в следующий офис. Кроме того, для нашего предпринимателя выход на эту рыночную нишу имел еще одно преимущество, поскольку при открытии банковского отделения только утром его день был прекрасно организован. По утрам я посещал, а днем делал работу.Он представился, поговорил с директором или адвокатом, оставил документацию, попрощался и вошел в следующий офис. Кроме того, для нашего предпринимателя выход на эту рыночную нишу имел еще одно преимущество, поскольку при открытии банковского отделения только утром его день был прекрасно организован. По утрам я посещал, а днем делал работу.Он представился, поговорил с директором или адвокатом, оставил документацию, попрощался и вошел в следующий офис. Кроме того, для нашего предпринимателя выход на эту рыночную нишу имел еще одно преимущество, поскольку при открытии банковского отделения только утром его день был прекрасно организован. По утрам я посещал, а днем делал работу.

Пока он выполнял эту работу, мы сосредоточились на обновлении сервиса, который офисы получали до тех пор. Пример:

Там, где на конкурсе было написано только черное название компании на фолио-бумаге, мы создали логотип современного дизайна на цветной и глянцевой бумаге. Там, где в конкурсе использовался матричный принтер, мы использовали струйный принтер. Когда участники соревнований доставляли все отчеты с рукописными деталями снаружи в коричневом конверте, мы отправляли отчет по факсу и отправляли оригинал по почте. В каждом письме, в каждом документе (не в отчетах) была отдельная фраза стиля «То, что дела идут плохо, не означает, что это не может пойти хуже», которая только что обрисовала в общих чертах отношение к клиенту. (На самом деле я до сих пор помню, что некоторые адвокаты собирали фразы, они даже попросили у нас книгу происхождения)

Наш предприниматель много работал и уже зарабатывал на жизнь, но он был полон решимости сделать себе постоянную дыру.

Его оборот был незначительным по сравнению с лидером, настолько незначительным, что последний еще не узнал о существовании своего нового конкурента.

7. Первая коммерческая атака

Наш предприниматель нанял своего первого сотрудника, снизил цену продукта на 30% по сравнению с конкурентами и гарантировал доставку отчета на третий день со штрафом за один день задержки доставки, лояльностью почти к 80 агентствам за процедура совместного просмотра коммерческих файлов, помогающая менеджерам установить свои приоритеты, бесплатно. Они просмотрели файлы и совместно решили, какие из них были способны написать отчет, а какие нет.

Таким образом, основное внимание уделялось предоставлению более качественных услуг по более выгодной цене для конкретной рыночной ниши.

Его стратегия отлично сработала после шестого месяца с еще одним административным контрактом и одним торговым представителем, и он продолжил придерживаться той же стратегии, увеличив число контактов во всей сети этого предприятия, 1500 офисов.

В конце седьмого месяца 60% отчетов указанного лица были направлены нашим предпринимателем.

8. Первая контратака и ничья

Лидер рынка, который видел снижение своего бизнеса примерно на 15%, отреагировал на восьмой месяц. Он сравнял цены - таким образом, уменьшив коммерческую маржу, - гарантировал доставку на третий день, - для чего ему пришлось увеличить персонал, тем самым увеличив расходы на структуру, - и сосредоточил 4 рекламных ролика дома на этом единственном клиенте.

Наш предприниматель не потерял долю рынка, но и не получил ее.

9. Общее наступление

На десятом месяце он сделал следующее:

Он нанял нового продавца и приобрел специальное компьютерное оборудование для ежедневной отправки информации по факсу. Информация, которая была актуальна для руководителей офисов. Он лоялизовал еще 40 клиентов по той же процедуре совместного собрания, чтобы просматривать файлы бесплатно. И он лично сосредоточился на новом юридическом лице с 725 офисами. В конце 11-го месяца на 66 % отчетов первого лица и 15% второго были направлены нашим предпринимателем.

Что бы вы сделали, если бы вы были атакованным лидером?

10. Контрнаступление

Лидер в начале двенадцатого месяца, используя контакты и опыт, которые ему дали 10 лет работы с Образованиями, оказал давление на руководителей офисов через руководство Образования на местном уровне. Он лично посетил большую часть 120 постоянных клиентов, предлагающих им ту же услугу по той же цене. Он нанял еще 1 торгового представителя и создал систему маршрутов, которая позволяла ему устанавливать коммерческие контакты со всеми офисами крупнейшего предприятия не реже одного раза в месяц. По факсу он связался с поставщиками конфиденциальной информации, заявив, что с новичком не следует работать.

Есть ли разочарование?

За четырнадцатый месяц наш предприниматель обнаружил снижение объема бизнеса почти на 40%, он обнаружил, что половина его поставщиков не предоставила ему информацию.

Выяснилось, что в чуть более 100 офисах они не разговаривали по телефону и не принимали его. Разочарование распространяется!

11. Время задуматься и последнее наступление

В конце месяца, с дальнейшим снижением оборота, он совершил неожиданный поступок - по крайней мере, мы этого не ожидали -… он ушел в отпуск на 20 дней.

В начале 16-го месяца, это начало центр приема / приема любезного телефона (фактически коммерческий).

Он запустил систему продаж 3 × 2, вы просите у меня 3 отчета, я беру с вас 2.

Он признал приказы об аннулировании, зная, что он мог бы обслуживать отчеты гораздо быстрее. (Это был шедевр стратегии)

С коммерческой точки зрения он нажал те офисы, которые не работали с ним, так что ведущая компания была вынуждена принять отмену заказов.

На практике это привело к тому, что как минимум 80 офисов передавали запросы на коммерческие отчеты обеим компаниям.

Наш предприниматель доставил их раньше, и офисы отменили заказ ведущей компании, что привело к косвенному ущербу из-за потраченного времени и потерянного времени и дополнительных расходов, которые это вызвало.

В нем была изменена система отправки по факсу соответствующей информации, включая коммерческие предложения по другим продуктам, которые она не рекламировала, из расчета 1 разное предложение в неделю. Предложения типа:

Скидка 20% на регистрационные чеки в течение этой недели Для 5 предварительных отчетов мы даем вам 5 коммерческих отчетов. Получите скидку до 50% на покупку кредитов сейчас, и вы потратите их позже.

и т. д.

В возрасте полутора лет предприниматель был доволен своей долей почти 75% в крупнейшей компании и 25% во второй.

мы прекрасно провели время

Менеджеры банковских структур отлично провели время, даже организовывая ставки на то, что будет дальше…

Угадай, кто не был счастлив вообще ??? Кто не спал по ночам ???

Что бы вы сделали?

12. Что сделала ведущая компания дальше?

В возрасте 20 месяцев владелец ведущей компании связался с предпринимателем и сделал ему неопровержимое предложение о покупке.

Компания-лидер купила 100% акций нашего предпринимателя и попыталась его нанять.

Через 3 недели новой компании больше не существовало. Надо сказать, что все остались довольны и довольны, даже клиенты, потому что лидер был вынужден поднять собственную планку обслуживания.

У нас даже была прощальная вечеринка, чтобы отпраздновать этот финал, на который были приглашены 50 лучших клиентов, потому что «никогда не знаешь, может ли конец стать новым началом».

Вы представляли это окончание?

13. Вывод

«Никогда не стоит недооценивать маленького врага»; и как мы сказали в начале:

«При правильной стратегии, правильные тактики, правильные темпы и здоровая доза инноваций, творчества, воображения, настойчивости и трудолюбию, самая маленькая компания или предприниматель может выиграть, достичь своих целей и добиться успеха»

14. Библиография для расширения понятий

Поскольку рассказ - реальный опыт, я не использовал библиографию для разработки статьи; Тем не менее, я включаю следующие ссылки в Интернете, чтобы расширить некоторые концепции, которые мы рассмотрели.

Позиционирование - краткое изложение книги Эла Риса и Джека Траута

Стратегии, используемые в войне, бизнесе и маркетинге, применимы или сопоставимы?

Маркетинговая война