Мы расскажем о компании, которая производит электрогенераторы, которая в середине 1990-х запустила амбициозные планы роста. Производство, которое было застойным, было преобразовано в очень сложные технологические единицы. Были открыты новые рынки, а альянсы с третьими сторонами способствовали появлению новых возможностей и новых предприятий.
К сожалению, когда началась глобальная рецессия, ее конкуренты оказались гораздо более проворными, а список заказов опасно ослаб. То, что казалось серьезным капиталовложением, пока всего несколько лет назад не превратилось в плохую доходность.
Компания решила, что ее ответом будет «удвоение бизнеса» в течение следующих двух лет. Тем не менее, новый Генеральный директор занял бескомпромиссную позицию, что бизнес должен быть прибыльным и что это будет достигнуто без увеличения операционных затрат и времени производства.
В течение следующих шести месяцев компания определила улучшения во внутренних процессах, которые позволили ей увеличить общую мощность на 25%.
Анализируя рентабельность продукта, было принято решение о расширении ассортимента «Стандартной» продукции, что означало уменьшение «специальной» продукции, производимой на заказ. Анализируя прибыльность клиентов, можно было изменить их рыночные каналы и проанализировать структуру клиентов. Полученные результаты? Гораздо более выгодное сочетание продуктов, каналов и клиентов, которое удвоило прибыль и улучшило положение компании, ее акционеров и сотрудников.
Проблемы, возникающие в этой компании, являются общими для многих инжиниринговых компаний.
- Отсутствие информации о том, какие продукты и клиенты действительно являются прибыльными - только подозрение, что некоторые из них были незначительно выгодными.Производственные затраты рассчитаны с использованием оценки, согласно которой 10% были непосредственно на рабочую силу. Это явилось источником значительных искажений в анализе (многие промышленные компании все еще используют этот метод, хотя их накладные расходы составляют большую часть общих затрат).
В случае, который мы описываем, компания получила только 1 из 10 тендеров, в которых она была представлена, и это произошло из-за отсутствия знаний о наиболее удобной цели, где сконцентрировать ресурсы. (Когда наступают «слабые» времена, трудно найти клиентов, поэтому совершите ошибку, предлагая многое в товаре или услуге, не зная, платит ли вам за это цену).
Почти все заказы стали «специальными», хотя компания разработала линейку «Стандарт». Следовательно, инженерный отдел был вовлечен в каждый заказ с повторными задержками в сроках поставки (ключевая проблема возникла: длительный период между закрытием бизнеса и доставкой продукта, вызванный требованием многочисленных изменений в спецификациях клиента, прежде чем его указывать).
Компания приложила все усилия, чтобы адаптироваться к требованиям клиентов, сохраняя первоначальную цену, опасаясь потерять заказ в последний момент. Таким образом, были допущены следующие ошибки:
- Недостаток информации для принятия аутсорсинговых решений. Следовательно, значительная часть его собственных объектов простаивала, в то время как был высокий уровень субподряда. (Система учета всех накладных расходов для расчета затрат времени на производство дала ошибочную основу для сравнения с ценами субподрядчиков). Частые изменения в программе из-за нехватки. Попытки вставить заказы в обычный производственный график привели к сбоям в системе планирования ресурсов. Внеплановый спрос привел к недостаткам, которые привели к дальнейшему планированию изменений за счет установки общесистемной неопределенности, высокого уровня запасов и устаревших запасов. Изменения в графике породили лишний запас, созданный по внешним заказам.Производство превратило сырье в бесполезные куски, учитывая необходимость сокращения накладных расходов. Куски были изготовлены по принципу «если были согласованы определенные заказы», что в конечном итоге не осуществилось. Высокий уровень отходов и одноразовых материалов, возникающих в результате неудачных процессов. Каждый текущий месяц создавал впечатление хаоса на работе, хотя последующие месяцы обещали быть стабильными. По мере приближения сроков поставки давление, предъявляемое к поставке оборудования для выставления счетов-фактур, возрастало, был принят обычай «сборки оборудования» на территории клиента, но это вызвало чрезмерные дополнительные расходы и утратило многие налоговые льготы, которые посчитал собственное растение.Куски были изготовлены по принципу «если были согласованы определенные заказы», что в конечном итоге не осуществилось. Высокий уровень отходов и одноразовых материалов, возникающих в результате неудачных процессов. Каждый текущий месяц создавал впечатление хаоса на работе, хотя последующие месяцы обещали быть стабильными. По мере приближения сроков поставки давление, предъявляемое к поставке оборудования для выставления счетов-фактур, возрастало, был принят обычай «сборки оборудования» на территории клиента, но это вызвало чрезмерные дополнительные расходы и утратило многие налоговые льготы, которые посчитал собственное растение.Куски были изготовлены по принципу «если были согласованы определенные заказы», что в конечном итоге не осуществилось. Высокий уровень отходов и одноразовых материалов, возникающих в результате неудачных процессов Каждый текущий месяц создавал впечатление хаоса на работе, хотя последующие месяцы обещали быть стабильными. По мере приближения сроков поставки давление, предъявляемое к поставке оборудования для выставления счетов-фактур, возрастало, был принят обычай «сборки оборудования» на территории клиента, но это вызвало чрезмерные дополнительные расходы и утратило многие налоговые льготы, которые посчитал собственное растение.Каждый текущий месяц создавал впечатление хаоса на работе, хотя последующие месяцы обещали быть стабильными. По мере приближения сроков поставки давление, предъявляемое к поставке оборудования для выставления счетов-фактур, возрастало, был принят обычай «сборки оборудования» на территории клиента, но это вызвало чрезмерные дополнительные расходы и утратило многие налоговые льготы, которые посчитал собственное растение.Каждый текущий месяц создавал впечатление хаоса на работе, хотя последующие месяцы обещали быть стабильными. По мере приближения сроков поставки давление, предъявляемое к поставке оборудования для выставления счетов-фактур, возрастало, был принят обычай «сборки оборудования» на территории клиента, но это вызвало чрезмерные дополнительные расходы и утратило многие налоговые льготы, которые посчитал собственное растение.
Большое открытие обнаружило, что дезинформация о затратах была коренной причиной наиболее серьезных проблем компании. Как и во многих обрабатывающих отраслях, устаревшие системы бухгалтерского учета вызывали хаос в стратегической организации производства. Чтобы понять ошибки в своих процедурах и добиться строгого контроля над производственными затратами, компания приступила к проекту ABC / ABM (Управление на основе затрат / Управление на основе действий).
Использование ABC / ABM для определения фактических затрат
С помощью многофункциональной команды данные по каждому отделу были отобраны и распределены по категориям в соответствии с основными видами деятельности, теми, которые каким-то образом повышают ценность, и разнообразными видами деятельности, теми, которые только потребляют ценность.
Понимание истинных затрат и их величины было жизненно важной отправной точкой для улучшения процесса. Достигнув реализации модели ABC / ABM, точное знание затрат наконец предложило решения проблем.
Например, с помощью ABC / ABM было установлено, что политика удовлетворения особых требований клиентов делала только 70 из 300 полученных заказов прибыльными.
Данные о затратах, предоставленные ABC / ABM, были представлены таким простым способом, что их можно было использовать в качестве системы для установления цен. Это не только сэкономило время на изучение бюджета, но и позволило отвечать только на те запросы с наибольшей вероятностью прибыльности. Смета расходов на каждый отработанный час стала включать все накладные расходы. Поскольку доля рабочей силы составляла всего 10% от общей стоимости, эта формула расчета вызвала серьезное искажение реальности. В конкретном случае значения в размере 37 долл. США обрабатывались в течение стандартного часа, в то время как что фактическая стоимость составила 28 долларов США за время производства и 281 доллар США за время настройки. Из этой новой информации,Должное внимание стало уделяться взаимосвязи между общими производственными затратами, их причинами и продуктами, связанными с этими видами расходов. Раскрытие фактических затрат в процессе производства само по себе было открытием, но самым большим сюрпризом было знание того, что базовые затраты в час могут быть уменьшены.
Искажение в стоимости также подорвало возможности планирования. Предыдущие исследования показали, что высокий процент производства должен был осуществляться субподрядчиками по очень высоким ценам, в то время как на производственных площадях были неактивные люди. Результаты ABC / ABM доказали то, что профсоюзы давно осуждали: компания экспортировала рабочие места в другие компании.
При анализе прибыльности каждого клиента было установлено, что многие из них означают низкий уровень прибыли для компании. Некоторые из них были отброшены, в то время как другие управлялись по менее дорогим каналам.
Единовременная сумма прибыли стала более здоровой, когда почти 1 миллион долларов, связанных с клиентами, были устранены.
Однако самый большой скачок в прибыльности произошел, когда были определены причины различных действий и были реализованы улучшения в процессах. Получающиеся в результате дополнительные мощности позволили увеличить объемы прибыльной деятельности, проданной выгодным клиентам и произведенной по более низкой цене.
В первый год снижение затрат, полученное за счет сокращения дополнительных платежей субподрядчикам и их обработки, составило дополнительные 1,5 млн. Долл. США.
Анализ, проведенный ABC / ABM, позволил определить новые стратегии, которые позволили увеличить участие компании на рынке и оказать негативное влияние на конкуренцию. Действительно, тогда как предыдущие стратегии были направлены на увеличение объема продаж для всех типов покупатель, то есть рассмотрим только объем. В свете объяснения стоимости, полученного ABC / ABM, компания понимала случаи клиентов или продуктов, с которыми было неудобно вести бизнес.
В то же время, войдя в конкурентную позицию и снизив цены, компания точно знала, когда позволить конкурентам выиграть проигрышные контракты, которые на самом деле только увеличивали потери, а не прибыль. Если бы компания воздержалась от участия в тендере, конкурент был бы единственным противником и продал бы его по высокой цене.
Преимущества, продемонстрированные в этом исследовании:
- Точный расчет затрат на одного клиента и продукта дал понимание глубокого корня проблем и способов улучшения процессов. Возможность сокращения занятости субподрядчиков и замены их собственными ресурсами. Точность в исследовании затрат и рентабельности, которая привело к улучшению ассортимента продукции. Способность направлять ограниченные ресурсы продаж на наиболее выгодные возможности. Точность в изучении клиентов, с которой можно было стремиться лучше обслуживать действительно прибыльных клиентов. Стратегии роста на рынке ценой уступки невыгодных для конкуренции контрактов.
