ИТ-директора технологических компаний заявили, что хотят видеть характеристики и навыки руководителя среди своих сотрудников. Основываясь на исследовании, проведенном Computer Economics, желание привлечь менеджеров проектов остается постоянным или растущим, так же, как очевидна эффективность компаний, имеющих официальные офисы проектов (ОУП) и институционализировавших хорошую структуру управления. Проекты.
Теперь, общие характеристики менеджера ИТ-проекта отличаются от других коллег, работающих в другой отрасли? В принципе, ответ НЕТ, навыки ИТ-менеджера основаны на тех же характеристиках, которые необходимы для этой должности в любой другой отрасли, хотя мы все же должны подчеркнуть некоторые различия.
Прежде всего, когда мы говорим об ИТ, о чем мы говорим? Несомненно для управления проектами, разработанными в компьютерной индустрии. Но в последнее время ИТ-индустрия настолько развилась, что эти простые буквы «Информационные технологии» прекрасно охватывают такие разные и сложные проекты, как разработка программного обеспечения, внедрение ERP или консервирование, установка сетевой инфраструктуры. разработка хранилища данных, любая разработка на основе Web, сопровождение устаревшего программного обеспечения, проект по реинжинирингу или BPM или проект комбинированной интеграции, который включает, например, программное обеспечение, оборудование, сети и услуги. Все эти проекты, хотя они могут быть частью так называемых ИТ-проектов, имеют свои особенности,очень разные и разнообразные сложности и знания (реализация хранилища данных - это не то же самое, что разработка веб-приложений, даже если они могут быть взаимодополняющими).
Во-вторых, когда мы говорим о менеджере проекта, мы упоминаем человека, ответственного за достижение целей проекта. Управление проектами PMI - это применение знаний, навыков, инструментов и методов к проектной деятельности для удовлетворения требований проекта. Управление проектами осуществляется посредством применения и интеграции процессов управления проектами от инициации, планирования, выполнения, мониторинга и контроля и закрытия. Понимание и применение так называемых «хороших практик» само по себе недостаточно для эффективного управления проектами. Для этого требуется, чтобы команда управления проектом понимала и использовала знания и навыки, соответствующие как минимум пяти областям знаний:
Основы управления проектами (как правило, описанные в руководстве PMBOK®), которые включают: определение жизненного цикла проекта, пять групп процессов управления проектом и девять областей знаний.
Знание, правила и нормы самого проекта, в случае с ИТ - разработка или проектирование программного обеспечения или какого-либо конкретного типа проектирования, знание контрактов, разработка новых продуктов, знание отраслей или услуг, технологические знания и т. Д.
Понимание среды проекта, все проекты планируются и осуществляются в социальном, экономическом и экологическом контексте и имеют желаемые и / или нежелательные положительные и отрицательные воздействия. Команда проекта должна рассмотреть проект в контексте его культурной, социальной, международной, политической и физической среды.
Общие знания и навыки управления, которые обеспечивают основу для развития навыков управления проектами и часто необходимы руководителю проекта. В любом проекте могут потребоваться навыки, связанные с большим количеством общих тем управления.
И, наконец, так называемые «межличностные навыки», которые включают в себя:
- Эффективная коммуникация. Влияние обмена информацией на организацию. Умение «добиваться цели» Лидерство. Разработать видение и стратегию и мотивировать людей для достижения этого видения и стратегии. Поощряйте людей достигать высокого уровня производительности и преодолевать препятствия для изменения Переговоры и управление конфликтами. Проконсультируйтесь с другими, чтобы договориться или договориться с ними Решение проблем. Комбинация определения проблемы, идентификации и анализа альтернатив и принятия решений Компетенции ИТ-менеджера
Пока требования и качества PM одинаковы для любого типа отрасли, но, поскольку ИТ является наиболее выдающейся отраслью с точки зрения инноваций и сложности, требуется, чтобы PM был осведомлен об определенных технических знаниях, использовании других инструментов. и даже процессы, чтобы быть эффективными при реализации проектов. Необходимость быть в курсе технологических изменений, тот факт, что мы работаем с командой профессионалов, которую часто называют командами с самостоятельным управлением, сложность проектов, потребность в «времени выхода на рынок» и появление так называемых «методологий». Agile », - это те аспекты, которые отмечают самые выдающиеся различия между ИТ-менеджерами и остальными.
Помимо этих соображений, всегда будут способности, называемые «мягкими» или «искусственными» и «жесткими» или «научными» способностями, определенными областями знаний PMBOK. Премьер-министру необходимо сочетание обоих факторов, с одной стороны, для руководства (искусство), которое требует сильных способностей к общению, видению, использованию навыков межличностного общения, мотивации и т. Д., А с другой стороны, для управления (наука), которое требует руководства и знания методологии. чтобы быть применены, его инструменты и сильные возможности для анализа и решения проблем. Таким образом, компетенции ИТ-менеджера могут быть сгруппированы в:
Навыки людей: наиболее важным из навыков руководителя проекта является его способность общаться с другими людьми, включая рабочую группу, клиента, спонсора, заинтересованные стороны и своего руководителя. Здесь естественные лидерские качества, убеждение, активное слушание, навыки ведения переговоров, уверенность в себе, эмоциональный интеллект, сочувствие и мотивация играют основополагающую роль для успеха проекта. Новая версия PMBOK® теперь включает отдельное (очень краткое) приложение о «навыках межличностного общения» менеджера проекта, также применимое к ИТ-специалистам PM. У руководителя проекта, работающего над ИТ-проектами, обычно есть особая рабочая группа с точки зрения их потребностей, знаний и поведения,В общем, мы говорим об опытных профессионалах, и очень часто работаем с «высокопроизводительными» командами, в которых роль менеджера должен быть скорее помощником, чем менеджером, пытаясь заставить своих людей получать необходимые ресурсы и устраняя препятствия или проблемы. когда они появятся В адаптивных или гибких методологиях большое значение уделяется этому аспекту. Другим важным навыком является мастерство ведущих виртуальных групп, аспект, который в настоящее время часто встречается на практике, такой как знаменитые 24-часовые проекты или «следуй за солнцем». Географическая и почасовая разбросанность проектов делает их очень трудными, и тем более, если была выбрана гибкая методология, в которой непосредственное общение необходимо.Когда мы сталкиваемся с проектами такого типа, у нас должны быть специальные стратегии, чтобы знать, как с ними обращаться, поскольку мы не находимся в прямом контакте со всеми и не можем контролировать их 24 часа в сутки. Управление спамом должно быть выше, нам придется применять методы дистанционного управления, а связь и технологии становятся жизненно важным фактором. Web 2.0 во всех своих вариантах является обязательным в этих случаях, и он использует множество инструментов и методов, которые он предлагает нам для лучшей реализации и контроля над проектом.0 во всех его вариантах является обязательным в этих случаях, и мы прибегаем к использованию многих инструментов и методов, которые он предлагает нам для лучшей реализации и контроля над проектом.0 во всех его вариантах является обязательным в этих случаях, и мы прибегаем к использованию многих инструментов и методов, которые он предлагает нам для лучшей реализации и контроля над проектом.
Методология и процессы: Менеджер проекта должен следовать и придерживаться формальной методологии и процессов для реализации проекта. На этом этапе знание PMBOK®, его процессов и областей знаний является необходимым, поскольку ясно, какой жизненный цикл разработки программного обеспечения (SDLC) будет итеративным, инкрементным, спиральным, водопадным и т. Д., Собственными процессами и процедурами организации. процессы и стандарты, которые будут использоваться при контроле качества продукции (аудиты, инспекции, тестирование, формальные предварительные технические обзоры и т. д.), метрики измерения, которые должны применяться, периодические отчеты и средства контроля, которые должны выполняться и публиковаться, и в целом все количественные методы управления проектами.ИТ-специалист должен также применять знания, полученные из других источников, и специализированную библиографию по ИТ, которая дополняет указанное руководство, например SWEBOK®, процессы разработки и тестирования программного обеспечения, знание стандартов качества (ISO, CMMI, ITIL и т. Д.).) и любая другая конкретная методология, связанная с самим проектом (например, методология для реализации хранилища данных). Именно в этот момент различия в управлении проектами из других отраслей проявляются более открыто. Появились новые методологии управления проектами (Scrum, Crystal, RUP, XP и т. Д.) Для реализации проектов с очень специфическими характеристиками, которые, по мнению их последователей, не могли быть выполнены с помощью традиционных методологий (PMBOK).Подробное объяснение гибких методологий и их различий с традиционной PMI представлено в отдельной статье из-за важности и противоречий по этому вопросу.
Технологические знания. Знание технологии, над которой будет работать проект, как программного, так и аппаратного обеспечения, предоставляет ИТ-менеджеру дополнительный плюс. Вопрос, который мне всегда задают, состоит в том, сколько нужно знать об этом. Единого ответа нет, на мой взгляд, это будет зависеть от клиента, типа проекта и продолжительности. Например, короткий проект веб-разработки потребовал бы сильных технологических знаний, так как не хватает времени, чтобы приобрести его на ходу. В других случаях, особенно в более длительных проектах, знание бизнеса будет преобладать немного больше, чем технологические знания. Мы не говорим здесь, что премьер-министр должен быть технологическим экспертом (для этого у него будет соответствующий персонал), но у него должно быть достаточно опыта, чтобы иметь возможность вести диалог с клиентом и его группой,знать основные понятия об оборудовании (например: различия между блейд-серверами или стоечными серверами), программном обеспечении (например: операционные системы, объектно-ориентированные языки, базы данных и т. д.), сетях и телекоммуникациях. Всегда важно и полезно знать, чем мы будем управлять, и быть в курсе последних технологических достижений, если мы работаем в качестве руководителя отдела информационных технологий в отрасли.
Премьер-министр и его рабочая группа
Независимо от этих характеристик, которые вы должны иметь или улучшить, если вы являетесь ИТ-руководителем, вы согласитесь со мной, что почти во всех проектах вы найдете два типа основных ресурсов / ролей в дополнение к классическим аналитикам, программистам, тестировщикам и т. Д., Они обычно представлены на всех проектах. Одним из них является бизнес-аналитик или МСП по бизнес-аспектам клиента, например, специалист по телекоммуникациям, специалист по финансам, специалист по розничному или производственному бизнесу и т. Д. Этот человек является наиболее важной связью между бизнес-целью проекта и техническими характеристиками его реализации. Это тот, который будет работать в основном в сборе и понимании требований и части анализа и разработки решения.Этот человек ведет диалог не только с пользователями, но и со спонсором и высшим руководством, чтобы четко понять, как они работают, каковы их процессы и каковы их потребности. У бизнес-аналитиков есть свой собственный язык и даже свой собственный BOK (см. BABOK IIBA для очень интересного и всестороннего руководства).
С другой стороны, мы собираемся встретиться с системным архитектором или техническим руководителем, который является мозгом, который будет проектировать и вести разработку проекта с технической точки зрения. Это МСП аспектов технологии, архитектуры, аппаратного и программного обеспечения, и они также имеют свой собственный язык и свои собственные BOK (SWEBOK, EABOK, SEBOK и т. Д.). Он определит модели проектирования, объекты данных, базы данных, интерфейсы и модули и т. Д. Короче говоря, техническая архитектура, на которой будет основан наш проект. Проект, чье решение для бизнеса и потребностей хорошо известно бизнес-аналитику, затем отражается в модели архитектуры системы, которая хорошо известна системному архитектору. Таким образом, во многих случаях спонсор и высшее руководство обычно общаются с ними напрямую,оставив в стороне его участие в качестве премьер-министра. Проблема будет в том, что вы всегда должны давать понять, что ответственность за проект лежит на вас, как на личном кабинете. Премьер-министр - это тот, кто должен принять окончательное решение, договориться и каким-то образом возглавить всю рабочую группу, давая понять клиенту, что, хотя есть ресурсы с большим знанием, чем он сам, полное понимание проекта и успех или провал будут его вся ответственность.Полное понимание проекта и успех или провал будут вашей исключительной ответственностью.Полное понимание проекта и успех или провал будут вашей исключительной ответственностью.
Доставка против Вы выходите
В целом, на моих курсах по управлению проектами я всегда отмечаю различия, существующие между этими двумя отделами, и проблемы, которые они влекут за собой. Интересно наблюдать (по крайней мере, на моем личном опыте), как ИТ-организации всех размеров организовывают зону продаж отдельно от зоны обслуживания. Эти ведомственные бункеры могут в некоторых случаях вызывать серьезные проблемы. Отделы, которые должны работать вместе и в гармонии для развития организации, практически не имеют связи между ними. Когда синергия падает, стоимость и неэффективность возрастают. Это очень распространено в ИТ-индустрии среди отделов продаж и доставки или отделов обслуживания, которые, хотя на практике имеют разные функции, не могут функционировать изолированно или независимо.Продажи нуждаются в руководителе проекта, чтобы выполнить проект и сохранить удовлетворение клиента, руководителю отдела продаж нужны продажи, чтобы управлять проектами. Несоответствие или неправильное понимание этих функций может привести к: • Низкому качеству продукта или услуги
- Повреждение отношений с клиентом. Ориентация на обещания быстрых продаж без оценки последствий. Отсутствие совместного участия обеих команд в предварительной продаже. Небольшое взаимодействие между отделами.
Чтобы избежать подобных проблем и многих других, специалистам по маркетингу и обслуживанию (ПМ) необходимо перенять навыки наиболее опытных людей с обеих сторон. Менеджеры проектов и менеджеры по продажам должны быть компетентны в работе в командах, гарантируя успех проекта и удовлетворенность клиентов.
Менеджеры могут узнать о бизнес-взглядах, навыках межличностного общения и коммуникации, которые являются очень важными достоинствами для всех поставщиков, в то время как менеджеры могут узнать о методологиях проекта, сроках, рисках и определении объема работ. Это будет сильно зависеть от организации и высшего руководства, которые поощряют эти отношения, а также от каждого конкретного человека, который должен понимать, что у него есть как сильные, так и слабые стороны. Менеджеры по продажам как продавцы должны положительно бросать вызов друг другу и понимать важность профессионального и личностного развития друг друга.В результате хорошей синергии у организации будет отдел продаж, который понимает сложность реализации проекта и менеджеров по продажам с менталитетом времени выхода на рынок и отношения с клиентами.
Идеальный ИТ-менеджер проекта
Организации часто сталкиваются с дилеммой, когда им приходится нанимать руководителя ИТ-проекта. Должны ли они искать кого-то с техническими навыками или кого-то с ослепительной межличностной силой? Об этом идет целая дискуссия, и в целом решение является очень конкретным, в зависимости от компании, типа проекта и того, что указано в профиле руководителя проекта.
В целом, большинство людей, которые являются технологическими экспертами, не хотят управлять людьми, скорее, они хотят освоить программирование, разработку, анализ или исследования. Типичный или традиционный менеджер проекта, напротив, хочет видеть проекты завершенными, независимо от используемой технологии.
Руководители проектов по своей природе должны обладать хорошими коммуникативными навыками. До недавнего времени многие компании не требовали от них технических навыков высокого уровня. На самом деле есть много рабочих мест для руководителей проектов, которые не обязательно требуют технического обучения. (деловые роли). Хотя ИТ-менеджерам важно иметь достаточные базовые знания об ИТ-процессах и технологиях, они должны, прежде всего, уметь управлять людьми. Они должны убедиться, что члены команды могут делать то, что от них требуется, и вести их должным образом.
С другой стороны, есть те, кто считает, что организациям не следует даже рассматривать возможность найма кого-то, у кого нет опыта работы с ИТ. Менеджер ИТ-проекта, который не обладает необходимым техническим потенциалом, может представлять огромный риск для организации. Менеджер проекта, которому бросают вызов технологии, во власти своих ресурсов (разработчиков, программистов, архитекторов) контролировать самые сложные аспекты проекта, ситуация, которая может значительно подорвать его авторитет. Неспособность полностью понять технические требования проекта может привести к провалу проекта. Для тех, кто думает так, тот факт, что кандидат ранее прошел техническую базовую должность, а затем занял более руководящую должность, был бы идеальной ситуацией.
Много раз все это сводится к тому, кого вы нанимаете. Есть два типа людей или отделов, и они, как правило, имеют совершенно разные взгляды на то, что является идеальным кандидатом. Линейные менеджеры, которые несут непосредственную ответственность за работу, как правило, гораздо больше заинтересованы в человеке с прошлыми достижениями, опытом, послужным списком и тем, где они смогли продемонстрировать лидерство и успех проекта. С другой стороны, отделы кадров, как правило, более склонны искать ИТ-навыки, которые легче идентифицировать в резюме, что может создать пропасть между типом менеджера проекта, который лучше всего подходит для положение и то, что воспринимается как впечатляющий на бумаге.
Хотя отдел, который имеет внутреннюю потребность в менеджере ИТ-проектов, несет конечную ответственность и, как правило, придает большее значение технологическим знаниям, чем навыкам межличностного общения, поскольку в большинстве организаций людские ресурсы Важная часть процесса найма, кандидаты должны быть в состоянии передать свою ценность кому-то в этом отделе, кто также интересуется психологическим и социальным профилем кандидата. В конце концов, все это приводит к сложному уравнению, в котором идеальных кандидатов все труднее найти.
В конечном итоге следует иметь в виду, что, хотя технические навыки можно изучать в классе и на работе, никакое образование не может подготовить кандидата к переходу от чисто технической должности к более управленческой роли.
