После желаемого экономического процветания мы должны пересмотреть управление бизнесом в Испании. Мы должны были бы обеспечить наиболее подходящие стратегические и тактические решения, а также максимальный вклад менеджеров и рабочих… Но каковы лучшие практики в отношении управления людьми в развивающейся экономике? Не забывая об уникальности каждой организации, для тех из нас, кто анализирует, защищает или внедряет модели управления, может быть уместным противопоставить или приспособиться к нашим убеждениям и ставкам, особенно в двух аспектах: учет человеческого капитала и роль отделов кадров.
В то время, когда мы вынуждены ставить под сомнение практически все, и при поразительно скромном уровне производительности и конкурентоспособности в нашей стране представляется целесообразным пересмотреть роль, которая соответствует лидерам на пути к процветанию. Возможно, что все еще существует предприниматель, который релятивизирует вес капитала людей - идею человеческого капитала - потому что некоторые эксперты (например, Том Питерс) уже предупредили нас о разнице между тем, что провозглашается в этом отношении во всем мире. мир, и что на самом деле думают руководители и менеджеры.
Напомним, что нехватка управленческого качества в государственном и частном секторах была осуждена, в то время как испанские рабочие входят в число тех, кто имеет самый высокий уровень подготовки в ОЭСР; Кроме того, у нас есть безработная молодежь, на которую Германия недавно решила рассчитывать (начало 2011 года). Да, можно сказать, что у нас есть хорошая доза человеческого капитала, ожидающая возможности проявить себя в каталитической среде, в среде превосходного лидерства.
Было бы необходимо пересмотреть управление нашими организациями, чтобы не только искоренить, где это уместно, чрезмерную и безнаказанную жадность некоторых влиятельных лиц, но и обеспечить успех исполнительных решений и максимальный вклад человеческого капитала; Короче говоря, чтобы обеспечить коллективный разум на возможные ложные интересы. У нас, несомненно, есть процветающие и превосходные компании с образцовыми менеджерами, компании, в которых работники преданы делу, развиваются и чувствуют себя удовлетворенными; Но это не всегда так… Давайте спросим себя, каковы ключи к успеху в управлении.
Испанское течение делового мышления
Некоторые выдающиеся предприниматели и руководители могли бы рассказать нам об этих ключах, хотя более вероятно, что это делают наши эксперты, которые ежедневно представляют свои взгляды в университетах и бизнес-школах. Наблюдателю это легко, потому что в Испании, хотя есть и другие группы экспертов, у нас есть известный клуб под названием Top Ten Business Experts (TTBE), который объединяет более ста ведущих экспертов (заинтересованный читатель может обратиться к соответствующий сайт для их идентификации); Кроме того, размышления об этом клубе связаны с течением, которое называется Испанской школой управления, как я мог прочитать несколько месяцев назад в прологе новой книги по управлению людьми (книга, которая раскрывает и к которой я буду обращаться немедленно).
Следует отметить, что, если они не всегда входят в состав высшего руководства компаний, в этом выборе бизнес-экспертов фигурирует много женщин, и это не должно быть совпадением: Хоакина Фернандес, Изабель Санчо, Ольга Альбаладехо, Ана Асейтуно, Нурия Шиншилла, Мария Луиза Лара Вивиан Лаунер, Натали Детри, Сильвия Эриблицано, Арасели Мендиета, Каталина Хоффманн, Лаура Кантизано, Елена Гомес, Маите Санс, Мария Гарсия, Мария Мансано, Аранзазу Монтес…
В документе, найденном в Интернете, известный эксперт Маркос Урарте размещает консультантов Хавьера Фернандеса Агуадо, Луиса Хьюте, Пилара Херико, Хосе Агилара как чемпионов этого течения… Мы также прочитали, Бланка Фернандес-Гальяно, генеральный директор TTBE, в Ссылка на конференцию, состоявшуюся в феврале 2010 года: «Этот симпозиум заслуживает того, чтобы его запомнили как окончательное стремление к интернационализации испанской школы менеджмента через своего величайшего представителя, нашего любимого Хавьера Фернандеса Агуадо».
По сути, эта тенденция показывает нас во главе с известным экспертом и великолепным докладчиком Фернандесом Агуадо и ассоциируется с «эксклюзивным» клубом TTBE, «платформой для делового мышления», которая не скрывает своего желания стать «точкой отсчета для менеджера и специалист по кадрам ». Эти эксперты, со своими книгами и статьями, безусловно, хотят быть ориентиром для многих профессионалов, и они видны на многочисленных печатных и электронных носителях, возможно, подкрепленных знаком TTBE.
Однако это не должно приводить нас к релятивизации или предпочтению сообщений извне этой твердой инициативы. Я считаю, что в нашей стране есть много других престижных экспертов, от которых можно получить образование, даже если они не объединяются в группы или не выбирают других; на самом деле, некоторые известные эксперты принадлежали к клубу Top Ten, а затем по какой-то причине предпочли не продолжать (думаю, не потеряв при этом своего солидного престижа). Но мы могли бы даже получить хороший совет от менее известных и сильных консультантов, поскольку у компаний все еще есть собственный ценный опыт и они учатся на неудачах и успехах.
Возможно, мы можем потерпеть неудачу, прежде всего, в стратегическом управлении, в принятии деловых решений, в разведке или превосходстве организаций…; Но, несомненно, мы должны настаивать на том, что часто говорят: мы тратим человеческий капитал. Это мне кажется, и читатель всегда может согласиться или не согласиться. Это правда, что прилагаются большие усилия для непрерывного обучения, но может случиться так, что знания, способности, сильные стороны, способности и т. Д. Технических специалистов не будут использованы позднее. Неудивительно, что наши эксперты по-особому относятся к управлению людьми, лидерству, мотивации… несомненно, в поисках лучшего уровня производительности и профессионального удовлетворения.
Читатель должен знать, что я в конечном итоге подчеркну необходимость согласования руководящих принципов для более эффективного использования человеческого капитала, а также пересмотра роли областей людских ресурсов. Я думаю, что это не тривиальные вопросы: настройка человеческого капитала в экономике знаний и обновление функции управления персоналом с этой целью. Это не мое место для участия в дебатах экспертов, но я думаю, что это необходимо срочно решить; если они решат присоединиться ко мне на несколько минут, они скоро поймут, почему.
Книга, в которой он говорил (Хавьер Фернандес Агуадо сделал это в прологе) о новой Испанской школе менеджмента, написана профессором Габриэлем Гинеброй и недавно появилась по рекомендации Хосе Антонио Каразо из редакции престижного журнала Capital Humano. Его название « Некомпетентное управление » и подзаголовок «Инновационный подход к управлению людьми». Признаюсь, я пришел к выводу, что некомпетентность связана с менеджерами, и я вспомнил принцип Питера; но я сразу же понял, что это было особенно нацелено на подчиненных, потому что в первой рекламной информации, которая мне пришла, было сказано, среди прочего: «Будьте терпеливы с задачами обучения, исправления и благодарности за работу. С этими волами надо пахать ».
Я был шокирован - признаюсь, что негативно - это рекламное сообщение; но я также был сразу озадачен успехом книги. Кажется, успех издательства Libros de Cabecera: хорошие люди появились в Испании и за ее пределами. Это, несомненно, способствует раскрытию и распространению потока мыслей, и о нем много говорят, помимо формулирования конкретных учений, которые могут встретиться с определенными некомпетентностями, когда они появляются. Я сам, с некоторой долей критического анализа, о котором нам рассказал Дьюи, ссылался на текст в нескольких статьях; и потому, что у меня есть оговорки по поводу некоторых мемов, и потому что, учитывая мое письмо на эти темы, они поощряли меня делать это с беглыми сюжетными линиями.
Я думаю, что Женева часто правильно указывает на рану, и что текст интенсивный, но легко читаемый; однако некоторые общие предпосылки его речи могли остановить читателя, поскольку они остановили меня. У каждого автора, безусловно, есть опыт и основания, которые узаконивают их сообщения, но эти мои параграфы соответствуют их предполагаемому соответствию испанскому течению мысли, о котором я говорю.
Я не знаю, намеревался ли автор внести свой вклад в школу или просто рассказать о своем интересном опыте в области управления людьми (или, как я подозреваю, вызвать здоровую дискуссию); тот факт, что, как утверждает Фернандес Aguado, «Габриэль является выдающимся представителем этой группы авторов, которые включены в этом движении, до официального структурирования, который был классифицирован как испанская школа менеджмента. » Вскоре после того, как книга была опубликована, ее автор присоединился к инициативе ТОП-10 BE и, по-видимому, получил больше поддержки, чем дебатов; Но давайте теперь перейдем к сообщениям, которые я нашел особенно актуальными и показательными.
Подбор помещений на управление людьми
Я хотел выбрать из книги те сообщения, которые в наибольшей степени касаются учета человеческого капитала в экономике XXI века и роли областей людских ресурсов. Это те аспекты, которые особенно интересовали меня, возможно, потому, что я недавно тратил время на размышления над определенным, возможно, своевременным, реинжинирингом непрерывного обучения в компаниях. Тогда давай.
- «Мы все некомпетентны, потому что мы можем улучшить, потому что мы всегда находимся в процессе обучения. »
Это было одно из первых утверждений, на которых я остановился. Если читатель дает мне личную память, моя бабушка говорила, что у повара всегда чистые руки, потому что она постоянно моет их, и я, как ответил ребенок, сказал, что, возможно, это потому, что она всегда их грязная… Всегда учась, нас можно рассматривать как некомпетентных, хотя, возможно, и компетентных.
Конечно, мы все должны учиться постоянно: в этом нет сомнений; Но есть и другие точки зрения, даже в Испании, которые не связывают это постоянное обучение с некомпетентностью, но, прежде всего, с постоянным развитием областей знаний. Действительно, обучение на протяжении всей жизни, так сказать, проповедуется всеми религиями, хотя не обязательно, я бы сказал, потому что мы некомпетентны. Конечно, все зависит от того, что мы хотим понять под конкуренцией и некомпетентностью.
Бутылка может выглядеть наполовину пустой или наполовину полной; однако мы можем часто упускать из виду задачу, работу, функцию, для которой мы были бы компетентны или некомпетентны. К счастью, автор чувствует себя компетентным в создании науки управления людьми, даже если он может чувствовать себя некомпетентным для других задач. Может показаться, что мы все делаем что-то не так, а также что-то правильно, но смысл самокритики во множественном числе заключается в том, что «мы все некомпетентны». Если, как нам также сказали, никто не совершенен и мы грешники, рано или поздно нам придется признать, что мы также некомпетентны.
- «Управление людьми в корне некомпетентный менеджмент… Я стремлюсь построить истинную науку управления людьми, даже если это не точная наука. »
Да, некомпетентность, кажется, становится всеобщей, чтобы сразу сосредоточиться на подчиненных. Кроме того, кажется, указывает на безнадежную некомпетентность (не было альтернативы волам дяди Педро), которыми необходимо управлять с научной точки зрения. Тем не менее, в нашей стране есть другие эксперты, которые чувствуют достаточный талант в технических специалистах, хотя их руководители не обвиняют, не совершенствуют и не используют это в достаточной степени.
- «Ключ к лучшим результатам заключается в том, чтобы выиграть в конкурентной борьбе больше, чем в конкурсе, или, другими словами, в росте таланта тех, у кого его нет».
У него должно быть представление, что оно передается нам, хотя одному из адвокатов дьявола остается интересно, что происходит, когда подчиненный проявляет технический талант к своей работе (возможно, это происходит чаще, чем мы предполагаем). Можно сказать, что у него его не было, но босс, великий фокусник, забрал его там, где его не было… Это злонамеренное размышление приходит ко мне, потому что, также из той же самой мысли, оно провозглашает, что босс-лидер - это «тот, кто умеет извлекать лучшее из своих сотрудников» (то есть, если кто-то дает лучшее из себя, это всегда может быть потому, что его босс-лидер научным путем извлек это).
Успешно или нет, но я пытаюсь сказать, что, возможно, спустя пятьдесят лет после «Теории Y» Макгрегора, было бы необходимо приписать большую роль работнику умственного труда в управлении его собственным талантом после прохождения младшей ступени; усиление роли в управлении своими капитальными ресурсами после достижения желаемых результатов. Конечно, постулаты наших экспертов являются твердыми и преодолеют сомнения любого защитника импровизированного дьявола, но, возможно, нам следует избегать босса, извлекающего выгоду из заслуг рабочего, области обучения, извлекающей выгоду из его знаний, области качества, извлекающей выгоду из его преданности….
- «Вокруг нас - вместе с хорошими качествами - мы не можем скрыть поверхностность, рассеянность, поспешность. Щека, которая все больше дает меньше и просит больше… и жалуется на это "
«Репертуар некомпетентности», который был показан, уже видимый в указателе книги, также включал в себя теоретика, задохнувшегося, пасоту, рассеянного… Очевидно, говоря о некомпетентности, можно указать на такие вещи (отношения, они похожи). Таким образом, мы должны получить сообщение: отношения терпят неудачу, и мы должны спросить себя, почему. Могут быть недостатки в профессиональном развитии или, возможно, другие причины, также локализованные в рабочей среде (здесь я вспоминаю то, что Пласидо Фахардо, эксперт из TTBE, чьи размышления обычно интересуют меня: «Ваше отношение выбрано вами»).
С другой стороны, в равной степени, помимо этой книги, но и от самой испанской школы, босс-лидер описывается как «тот, кто заставляет своих сотрудников хотеть делать то, что они должны делать»; то есть из предположения, что подчиненный, не будучи некомпетентным, будет выполнять свою работу неохотно, по-видимому, если бы у него не было мотивирующего босса. Есть также те, кто думает, что эта же концепция вождя, если она им известна, уже с самого начала значительно обескуражила подчиненных.
- «Мы имеем дело с некомпетентностью не только потому, что она более многочисленна, но и потому, что конкуренция вряд ли нуждается в управлении»
Другие эксперты внутри и за пределами нашей страны согласны с разумным самоуправлением компетентных работников и даже проповедуют расширение прав и возможностей; Но в целом, я думаю, что они интерпретируют конкуренцию и некомпетентность больше в соответствии с движением компетентности, и указывают больше на знания и навыки. (Возможно, в Испании отношения особенно отсутствуют, и может потребоваться своего рода мастер, возможно, модернизированный с нимбом лидера. Это, кажется, говорит нам, между одним и другими заявлениями, сделанными нашими экспертами).
- «Управление людей неудобно… Люди сложны, они имеют пол, возраст и характер. »
Это утверждение также кажется показательным; не столько за то, что сказано - неоспоримо - как за то, что опущено. Пол, возраст и характер у всех нас были сотни тысяч лет назад, как и у моей кошки сегодня, и у дяди Педро, должно быть, были волы. Однако следует помнить, что развитие нашего мозга сменилось, например, формами психической энтропии, которые сегодня вызывают у нас столько беспокойства и делают нас, возможно, более сложными: разочарование, вина, одиночество, невзгоды, недоверие, зависть, вызов, негодование, варианты, позор себя и других…
Как напомнил нам Csikszentmihalyi, эта эволюция сознания - извините за «теоретическое», возможно, отвратительное и чрезмерное - также породила роли и специализации, развитие способностей и способностей и, в конечном счете, сложность бытия человек. Возможно, эксперты (сейчас я помню Т.О. Давенпорта), которые во всем мире привержены человеческому капиталу, в основном замечают в людях их интеллект, их сильные стороны, их творческий потенциал, их психическую энергию и технические знания, которые часто превосходят тех, кто их боссов. При необходимости эти параметры улучшаются, так что они преобладают над другими, и все кажется более профессиональным.
По некоторым причинам (отношения, возраст, характер…) в Испании управлять людьми, как нам говорят, неудобно; Но, возможно, - в его защиту это происходит со мной - возможно связать этот факт с его собственным восприятием их. Помимо аплодисментов, вызванных волами, они, кажется, воспринимают их, прежде всего, как людей (и, следовательно, с чувствительными недостатками), а не как носителей человеческого капитала (и, следовательно, ценного для бизнеса). Возможно, кто-то должен принести добродетель в замкнутый круг, который тянется к нам…
- «У менеджеров по персоналу нет процесса мышления. Человеческие ресурсы и бизнес, кажется, как миры друг от друга. »
Кажется, что роль специалистов по кадрам, которые наверняка посвятили себя тому, что было поручено им старшим руководством, ставится под сомнение во всем мире, и они были восприняты в соответствии со знаменитым тестом на утку (то есть Он опознал их за то, что они сделали.) Да, нам осуждают, что области обучения персонала, как представляется, слепы по отношению к бизнесу, а также по отношению к конкретным профилям каждого работника и должности.
В книге, кажется, утверждается, что именно начальник наиболее близок к должностям и реальным людям, и что именно отдел кадров воспринимает людей как простые человеческие ресурсы… Возможно, это часто или вообще, хотя в каждом случае нужно было бы видеть, у кого, если у кого-то, человек находит сочувствие…
- «Целью человеческих ресурсов также не является повышение уровня подготовки, мотивации или интеграции. Если вы будете больше тренироваться, это может иметь неприятные последствия, если вы не сосредоточитесь на требованиях работы, а интеграция большего количества может создать напряженность ».
По-видимому, на тренировках можно грешить в избытке, кроме того, что неоднократно сообщалось об отсутствии качественной эффективности. Короче говоря, обучение подчиненных кажется востребованным, короче. Меня беспокоило, что «интеграция большего количества может создать напряженность», хотя я, конечно, не знал, как интерпретировать это сообщение от автора (возможно, не других).
- «Человек, непосредственно отвечающий за обучение, продвижение по службе и мотивацию сотрудников, является их иерархическим руководителем, а не директором по персоналу или директором по персоналу… Каждый хороший менеджер должен быть учителем в двойном смысле этого выражения: учитель как тот, кто знает, и учитель, как тот, кто знает, как учить ».
Он настаивает на том, чтобы поставить под сомнение функцию отдела кадров в пользу боссов, и фигура босса мотивации и обучения также подчеркнута; Однако, как представляется, есть другие эксперты, как внутри, так и за пределами Испании, которые возлагают на работников умственного труда самую прямую ответственность за свое обучение и, таким образом, объясняют так называемое неформальное обучение, такое как одинаково широко распространенное самообучение.
Есть также те, кто считает, что если руководителю не нужно накапливать знания всего комитета по управлению, чтобы преподавать свою работу директорам, ни в развивающейся экономике знаний менеджер должен накапливать технические знания всех своих удалось. Но без сомнения, здесь стоит настаивать на уникальности каждой компании, а также на их праве нанимать интеллект или послушание сотрудников. (Возможно, кстати, послушание дешевле нанять, хотя не всегда может быть выгоднее…).
- «На следующий день вы не в состоянии научить тех, кто зависит от вас - день вы перестанете удивляя их - вы потеряли значительную часть своего авторитета в качестве босса. »
Я был также поражен этим, хотя это согласуется с фигурой директора школы, которую защищают наши эксперты; Я был удивлен, потому что, возможно, каждый день появляется все больше людей, чей технический багаж более надежен, чем у их иерархического начальства. Возможно, моральный авторитет этого должен сместиться в сторону профессионализма, правильных решений и совершенства в управлении, чтобы оставить постоянное техническое обновление для подчиненных; Каждая компания уникальна, но следует спросить тех, кто ценит своих боссов.
Несколько недель назад я узнал (телевидение, пресса…), что некоторые люди понижают свой профиль в учебной программе, потому что они считают, что таким образом будет легче найти работу (до сих пор профиль был раздут, и эта новость привлекла внимание). Действительно, для боссов может быть важно перехитрить своих подчиненных, и они могут даже увидеть угрозу обратного; но, возможно, мы не должны ограничивать непрерывное обучение работников умственного труда. Дело в том, что из потока экспертов подчеркивается моральный авторитет, добавленный знанием, и это хорошо, что мы это знаем и рассматриваем.
- «Выговор и эмоционально жесткие связи являются частью репертуара менеджера хороших народных инструментов… Цель хорошего выговора является правильным и просвещать… Мы должны попытаться получить выговоры в частных и похвалы в общественных местах. »
Да, по правде говоря, фигура босса-учителя защищается, что, безусловно, хорошо согласуется с фигурой подчиненного. Похоже, что другие эксперты, за рамками профессий, защищают профессионализм всех, каждый со своей учебной траекторией и своими техническими или управленческими задачами, а также берет на себя ведущую роль в своей работе. Конечно, каждая компания выбирает свою модель иерархических отношений (босс-учитель, бригадир, тренер, босс-менеджер, босс-лидер, руководитель службы…), хотя экономика знаний, кажется, предлагает специально адаптированные решения.
- «Мы хотим устранить некомпетентность из ее самого уничижительного нюанса. В долгосрочной перспективе это не самый яркий, кто преуспевает, но средние таланты, которые обычно преодолевают лень. »
Конечно, усердие является ценностью, а не лень и промедление. Кажется уместным открыть пространство для менее талантливых, и это хорошо, потому что талант стал громким модным словом; Однако, возможно, мы всегда должны приветствовать талант, как предполагают другие эксперты в нашей стране и за ее пределами. Возможно, многие, менеджеры и работники, у нас есть некоторые скрытые, и, следовательно, отсутствие культивирования и использования.
Хотелось бы, чтобы внимание было направлено не только на управленческие таланты, но и на технических специалистов в соответствующих областях. С другой стороны, некомпетентность, по-видимому, связана со «средними талантами» или, возможно, с посредственностью… Заинтересованный читатель должен прийти к книге, чтобы лучше истолковать это и другие сообщения.
Спайки
Мне известно, что точки зрения других испанских консультантов или профессоров бизнес-школ не полностью совпадают с этими заявлениями, предваряющими Хавьера Фернандеса Агуадо («максимальный представитель школы»); однако следует учитывать, что книга явно рекомендована известными экспертами внутри и за пределами платформы TTBE, такими как Н. Шиншилла, Дж. А. Каразо, Л. Хьюете, А. Убьерна, О. Амат, Ф. Понти Л. Торрас, Э. Масиферн, Р. Перальба, Дж. М. Аррибас, Ф. Лопес…, не говоря уже о каком-то «мозговом центре» (площадь знаний), некоторых университетских и многочисленных печатных и электронных СМИ (La Vanguardia, Executive Excellence, Человеческий капитал, Digital HR…). Несомненно, это постулаты, которые дойдут до степени магистра в более чем нескольких бизнес-школах.
Все авторы, которых только что цитировали, каждый со своим языком, возможно, могли бы сказать нам то же самое, и, возможно, они в какой-то момент; но они продемонстрировали свою непосредственную и решительную поддержку знаменитой вербализации, предложенной автором, и рекомендовали соответствующее чтение. Gestión Incompetentes был выбран Know Square в качестве одной из 12 наиболее значимых книг 2010 года. Это может быть еще одна книга, но она получила значительную поддержку, многочисленные аплодисменты в различных актах презентации, и по этой причине она особенно привлекла мое внимание, Похоже, это действительно «прикроватная книга»; Я нашел очень немного комментариев в блоге, которые показали любое несогласие.
Если я правильно истолковываю оказанную поддержку, мы можем подумать, да, что есть течение, которое в некоторой степени отражает испанскую мысль об управлении, которая обобщает некомпетентность в нашей стране и решительно фокусируется на поддержке рабочих (я не могу скрыть здесь свое скромное несогласие); кто осуждает в них негативное отношение; кто защищает фигуру босса-учителя, который вознаграждает и наказывает, и чей моральный авторитет связан с точными знаниями, чтобы каждый день обучать свою работу подчиненных; Короче говоря, это говорит о скромном учете человеческого капитала рабочих («С этими волами надо пахать»)). Некоторые читатели могут чувствовать, как и я, против течения, и, возможно, должны держаться на берегу…, а другие, более согласованные с этой мыслью, кивнут в убеждении.
Поскольку работники некомпетентны, - говорит он нам, - необходима продуманная практика управления людьми с инновационным подходом. Эта наука должна считать боссами и мало будет способствовать области людских ресурсов, которые тянутся к нам, как «мир друг от друга. » Согласно выписке из самой Женевы, которую я прочитал на веб-сайте Aefol, «четыре основных инструмента: обучение, награждение, наказание и благодарность» должны были использоваться с научной точки зрения. (Также не будет никого, кто думает, что, если бы непрерывное обучение воспитывало компетентность работников, тогда не было бы необходимости в такой практике управления некомпетентными людьми, а также не было бы проповедано в книгах или бизнес-школах…).
Тем не менее, я должен настаивать - я обещал сделать это - что другие эксперты, также значительного престижа, видят вещи по-разному, которые также требуют, хотя и не требуют этого, чувствовать себя в соответствии с реалиями и потребностями испанских компаний. На самом деле, как наблюдатель, я хотел провести своего рода опрос, поощряя объявление самих членов клуба TTBE. В этой связи, хотя я не считаю себя уполномоченным придавать формальность тому, что было неформальным, я бы указал на некоторое разнообразие идей (безусловно, полезных) в этой «платформе для делового мышления», в этой «Испанской школе менеджмента». Возможно, я должен добавить, что некоторые члены заявили, что они не слышали о такой школе, и что только шесть из них оставили мое сообщение без ответа.
Выводы
Я считаю, что да, эти предпосылки должны строиться вокруг развития и использования человеческого капитала, а также последующей роли областей людских ресурсов в экономике знаний. Если с этим согласится какой-либо эксперт, я надеюсь, что вы примете участие в обсуждении. На мой взгляд, у нас также есть ценные рекомендации от авторов со всего мира по обоим смежным темам. Я отмечал большое совпадение в связи с растущим значением человеческого капитала… до тех пор, пока я сам не прочитал книгу, на которую я ссылался; но, тем не менее, он стал свидетелем интенсивных дебатов о роли людских ресурсов.
Функция кадровых ресурсов действительно проверяется престижными экспертами из этой и других стран. Можно подумать, да, что эти области посвятили себя, как и должно быть, функциям, возложенным на старшее руководство компаний; но им также может быть назначена более стратегическая и эффективная роль, в большей степени связанная с организационным или коллективным интеллектом, в большей степени соответствующая ценности человеческого капитала. Конечно, они могли бы принять это. На самом деле, я помню, как читал о фигуре главного сотрудника по кадрам в компаниях из других стран. В нашей новой Испанской школе менеджмента, похоже, предлагается сократить эту функцию («Это не цель человеческих ресурсов…»).
У всех нас есть свои точки зрения, наши мемы и гены, наши ментальные модели; Но, возможно, мы можем согласиться с необходимостью максимально использовать имеющийся человеческий капитал, а также развивать его усилиями непрерывного обучения. Например, кто-то полагает, что область HR (или, возможно, лучше идентифицированная с ярлыком «человеческий капитал») укрепит его актуальность, если он защитит организационный интеллект…, но я буду внимательным к дебатам, когда они проявятся. Как я только что прочитал, Лурдес Молинеро (из TTBE) недавно заявил, что функция HR исчезнет, как мы ее знаем сегодня; что эта функция должна работать, чтобы люди снова поверили в себя. Я бы добавил, что для этого было бы удобно в его случае перестать красть центр внимания у подчиненных;перейти от капитализации руководства к катализатору.
Мы увидим, что происходит с областями людских ресурсов, но, конечно, мы не должны позволить себе роскошь ценить послушание больше, чем интеллект работников; отнять у подчиненного знания, которыми не обладает начальник; путать обязательства с соучастием; подчинить здравый смысл процедуре; развернуть тщетные усилия непрерывного формирования; чтобы свести квалифицированного работника к роли последователя предполагаемого лидера… Возможно, желаемые уровни производительности и конкурентоспособности пройдут в эпоху знаний, катализируя максимальное выражение человеческого капитала.
Спасибо за ваше внимание, так как я должен также поблагодарить Габриэля Женеву за приглашение дать аргументированный комментарий на основании его знаменитой книги (надеюсь, я встретил, в некоторой степени, Габриэль, ваши ожидания противоречия). Ваши идеи приветствуются, как и идеи других авторов, при условии, что мы гарантируем их пригодность, прежде чем включать их, если применимо, в каждую компанию в науку или искусство управления людьми. Кроме того, я благодарю ваши отзывы людям, которые знали мой текст до его публикации и которые прислали мне комментарии или молчали; Я извлек ценные значения из обоих. Важны не мои размышления как наблюдателя, а мнение экспертов, которым нравится это затруднительное положение; Я буду внимателен к ним.
Что делать, если мы живем в окружении некомпетентных, но мы говорим только о навыках?
