Eleuterio и Caridad только что присоединились к новой работе в отделе кредитного анализа, которую они будут выполнять для крупной международной финансовой компании.
Для Caridad было очень легко адаптироваться к ежедневным процедурам и действиям компании, где доверие, политика открытых дверей и сотрудничество между коллегами фактически являются элементами ежедневного присутствия в ней.
Элеутерио, напротив, заботится о том, чтобы они все время видели, что он делает, он не хочет сотрудничать со своими спутниками, он подозрителен и хранит свои документы такими же банальными, как и они, как если бы они были «секретной информацией».
Поведение обоих стало более очевидным с каждым днем, так что Каридад уже реагирует на повседневные ситуации, так же как и группа его компаньонов, в то время как Элеутерио не вписывается в действия, которые требуют интеграции для развития коллективных функций.,
Завершая чтение нашего примера, становится очевидным, что важным аспектом поведения людей в любой среде является культура, и что в работе культура организации предопределяет это поведение.
Несмотря на то, что в примере указывается на разницу между двумя людьми, когда она трансформируется в поведение группы или отдела, последствия могут ограничивать процесс роста или продуктивность организаций.
В этом смысле было бы неоднократно настаивать на анализе того, что означает организационная культура, но важно упомянуть, что формируется культурный капитал, о котором мы будем говорить.
Первоначально мы могли бы сказать, что мы понимаем культурный капитал как коллективное программирование ценностей, которое придает компании не только определенный тип идентичности, но и дает ей превосходную производительность.
Культурный капитал не является чем-то материально осязаемым, но он влияет на поведение организации и является частью той особой «печати» компаний, которой удается превратить его в конкурентное преимущество.
Этот же процесс присутствует в действиях по преобразованию людей внутри компании, например, в случае карьерных планов или в определении процессов изменений.
Элементами культуры Организации, которые вносят наибольший вклад в культурный капитал, являются: организационный климат, изучение ценностей и все те механизмы, которые позволяют учитывать соответствующие и конкурентные убеждения и модели поведения.
Они в целом называются Управленческими Ценностями, которые требуют, чтобы люди были совместимы с ними и изучали поведение или ответы, которые являются общими для всех из них, что мы технически называем Положительным Резонансом.
Ценности управления имеют четыре важных применения в процессе формирования культурного капитала:
- Ссылки для понимания нашей среды: это позволяет узнать интуитивно или посредством неформального обучения, кто есть кто в рабочей среде. Поведенческие привычки: что передается через такие процессы, как ежедневное лечение и каким образом развивать отношения между людьми. Анализ последствий: с помощью примеров или историй внутри компании определить психологические пределы для действий людей на работе. Перспектива того, что делать и как: что в итоге будет модель, которая будет применяться для формулирования и разработки рабочих действий.
Все вышеперечисленное может быть неуместным или просто важным понятием и необходимым, чтобы быть элементами обучения в академической среде.
Однако важность исследования культурного капитала заключается в том,
что его наличие или отсутствие напрямую влияет на производственные процессы организации.
Когда его нет, оно порождает феномен, называемый: «Низкая организационная культура», когда достижения компании не достигаются из-за индивидуальных неудач, которые становятся групповыми, а затем коллективными, и регистрируются как нормальное поведение в группах работа.
Организация, которая демонстрирует низшую организационную культуру, может проявлять некоторые или все характеристики, которые мы представим ниже:
- Сопротивление брать на себя или действовать в рамках роли: что, другими словами, означало бы не предпринимать действий, которые человек или люди просто избегают, несмотря на то, что они оформлены в соответствии с требованиями работы. Это связано с ежедневными действиями, которые составляют климат организации.
Они могут исходить из стиля общения между людьми, таких как слухи, подозрения, измена или борьба за власть, открытые или завуалированные, которые могут существовать в группах.
- Трудность сотрудничества с другими людьми: это включает высокий уровень негативной конкуренции между членами и постоянное трение между ними. Отсутствие инициативы: что определяет даже стиль управления, ориентированный на то, чтобы задавать тон всему, поскольку люди без руководящие принципы, на которые они не способны действовать. Страх принятия на себя обязанностей: что также может означать отсутствие уверенности в себе или в людях, которые составляют свои рабочие группы. Отсутствие точности или аккуратности в выполнении задач: что означает принятие. Ошибки, потеря ресурсов и повторение работы, как обычно, что в конечном итоге определяет посредственное выполнение.
Принимая во внимание все вышесказанное, работа руководителей и менеджеров организаций требует, чтобы они провели углубленный анализ своей рабочей среды, чтобы выявить и выявить текущую ситуацию с их культурным капиталом.
Важно то, что, в конце концов, это позволяет им выявлять сильные и слабые стороны процессов, достигать эффективной организационной культуры и, следовательно, культурного капитала, что позволяет их компаниям быть более конкурентоспособными с каждым днем.
