Организации во всем мире проявляют растущий интерес к разработке и внедрению систем менеджмента качества, хотя в течение нескольких лет усиливается тенденция к внедрению интегрированных систем менеджмента, включающих аспекты охраны окружающей среды и безопасности. и гигиена труда.
Это изменение связано с истиной, которая постепенно выходит на передний план и заключается в том, что успех все чаще идентифицируется не только с простыми экономическими результатами, которые достигаются при хорошем организационном управлении, но и с устойчивостью, концепцией, которая связана с рассмотрением и забота об экологических аспектах, а также о гигиене труда и технике безопасности. На самом деле, хорошее организационное управление сегодня не может быть чуждым этим вопросам.
Внедрение изменений и стремление к тому, чтобы они увенчались успехом, имеют среди своих требований необходимую им подготовку, как тех, кто должен их вести, так и тех, кто должен их выполнять. Это определяет необходимость изменения поведения и создания новых навыков.
Вышеизложенное указывает на актуальность обучения, являющегося важной основой для содействия изменению поведения и обучения навыкам как для менеджеров, так и для других членов организации.
Эта работа будет в основном посвящена вопросам подготовки управленческих кадров, эффективность которых, по нашему мнению, будет зависеть как минимум от трех важных аспектов:
- Процессный подход Системный подход Измерение его влияния на эффективность организации
Настоящая работа относится к этим трем аспектам, особенно к третьему, и показывает некоторый опыт авторов в разработке процессов консультирования, тренингов, курсов и других вариантов обучения, предлагаемых кубинским организациям, в основном группе важных субъекты национального птицеводства.
Цель этой работы - поделиться некоторыми размышлениями о процессе подготовки управленческих кадров и его влиянии на управление компанией.
развитие
Подготовка управленческих кадров - это тема с давними корнями, которая вызывает озабоченность организаций, заинтересованных в том, чтобы человеческий капитал мог справляться с постоянными изменениями в окружающей среде.
Когда мы говорим о подготовке управленческих кадров, мы имеем в виду формирование необходимых навыков, которые позволяют тем, кому удается эффективно и эффективно использовать свои ресурсы всех видов.
По словам Роберта Каца, можно говорить о «… трех группах необходимых административных навыков…», чтобы менеджеры могли успешно достигать своих целей. Это технические, человеческие и концептуальные навыки, которые в итоге представляют:
Технические навыки
Способность применять специальные знания или опыт, в зависимости от вида деятельности, которой занимается организация.
Человеческие способности
Умение работать и общаться с другими людьми, понимать и мотивировать их как индивидуально, так и в группах.
Концептуальные навыки
Умственные способности анализировать и диагностировать сложные ситуации.
Опыт показывает, что неисполнительные члены организаций также требуют наличия всех трех групп навыков, хотя и в разных пропорциях по сравнению с теми, кто занимает руководящие должности.
Обучение часто идентифицируется только с помощью метода, используемого для передачи и обмена знаниями, то есть курсов, дипломов, степеней магистра и других. Однако эффективность обучения во многом зависит от его подхода как процесса, процесса обучения, как показано ниже.
Отправной точкой процесса являются цели, определенные организацией, определенные, в частности, определенными экономическими, качественными, социальными и экологическими показателями.
С этими целями в качестве руководства определяются компетенции, которые должен иметь каждый член организации, с учетом трех групп навыков и пробела, который в каждом случае необходимо покрывать обучением, что отражается в Диагностика потребностей в обучении (ДНК).
На данный момент информация, необходимая для планирования выбранного метода обучения, уже доступна в зависимости от специфики и требований организации. Затем эта часть процесса проходит через три момента: начало, развитие и конец, после чего и через определенный промежуток времени выполняемый процесс обучения возвращается обратно.
Что касается обратной связи, ее систематическое использование должно быть выделено, как указано в представлении, показанном выше, чтобы уменьшить вероятность отклонений, которые влияют на достижение поставленных целей.
С другой стороны, предоставляемая обратная связь является основой для применения на практике необходимых исправлений и обогащения планирования и проведения предстоящего учебного процесса.
Как указано выше, эффективность обучения во многом зависит от его подхода как процесса; Еще одним важным столпом эффективности является понимание процесса обучения с помощью системного подхода.
Довольно часто компании управляют различными способами обучения менеджеров, оставляя остальных членов организации на заднем плане, что свидетельствует об отсутствии системного подхода в процессе обучения.
«Если лидер - единственный, кто знает, в какую игру играют, то, очевидно, он единственный, кто может победить».
Фил б. Кросби "
Эта реальность как раз и является одной из причин сбоя многих процессов изменений, поскольку обучение менеджеров и отсутствие подготовки к другим членам организации препятствуют эффективному общению между ними.
Другими словами, управленческой подготовки недостаточно, другие члены организации также должны быть готовы понять новые идеи менеджеров, чтобы они могли поддержать их и превратить эти идеи в успешные результаты для организации.
Третий аспект эффективности учебного процесса, который анализируется в этой работе, - это измерение влияния, которое достигается на эффективность организации.
Существует значительный консенсус относительно необходимости оценки того, как учебные процессы влияют на результаты работы.
Есть много аспектов, которые показывают важность измерения того, как учебный процесс влияет на производительность организаций, среди них очень важны следующие:
- знать, в какие ресурсы вкладываются средства: время менеджеров, материальные ресурсы и т. д. знать, возвращаются ли эти ресурсы с добавленной стоимостью. оценивать эффективность обучающей организации. измерение является важным инструментом, обеспечивающим обучение тех, кто проходит обучение применить то, что вы узнали
В этом последнем аспекте важно подчеркнуть его актуальность, поскольку многие из трудностей, которые возникают в организациях для достижения предлагаемых изменений, заключаются именно в невыполнении того, что изучают их члены. Еще один связанный с этим аспект заключается в том, что интерес обучаемых уменьшается, иногда весьма заметным образом, когда процесс обучения не оценивается. Однако их следует рассматривать как творческие формы оценки, поскольку, например, обучающиеся часто отказываются от традиционных экзаменов.
В течение многих лет изучалось, как измерить влияние, которое учебный процесс оказывает на результаты деятельности организаций, что чаще всего называют «измерением воздействия обучения».
Хотя обучение показало большой прогресс, особенно в различных формах доставки, то же самое не произошло с измерением его воздействия, тема, по которой библиография также не очень распространена.
В течение нескольких лет на Кубе проблема измерения воздействия обучения была усилена, особенно при подготовке менеджеров.
В течение нескольких лет в министерстве высшего образования существовала руководящая группа, которая систематически координирует эту задачу, и на сегодняшний день она провела три национальных мероприятия. Наряду с этим подготовка документов, статей и методологий дала жизнь дискуссиям, необходимым для разработки такой актуальной темы в организационной структуре.
В международном контексте «были разработаны модели и руководства, которые пытаются измерить влияние учебных процессов. Среди них авторы этой работы решили взять за основу модель Дональда Киркпатрика, американского психолога прошлого века.
На международном уровне это самая известная, признанная и используемая модель для решения проблемы измерения воздействия обучения, которая восходит к 1959 году. Как ясно, хотя она прошла испытание временем (более 45 лет) и был адаптирован разными авторами, необходимо адаптировать его к текущим условиям тренировочного процесса в целом и к кубинским женщинам в частности ».
Вкратце, модель Киркпатрика с ее этапами, целями и основными инструментами измерения для каждого из них, поясняется ниже:
Уровень I.- Реакция.
На этом уровне измеряется удовлетворенность тех, кто проходит обучение, и проводится оценка с целью улучшения будущих процессов обучения.
Кто бы ни проводил оценку этого этапа, собирает информацию об удовлетворенности участников компонентами, которые участвуют в процессе, то есть метод обучения, используемый учителем / фасилитатором, качество используемых средств, вспомогательные материалы и используемые тексты. характеристики помещений и ясность объяснений, в том числе.
По нашему опыту для этого уровня, важно собрать ожидания в начальный момент - и оставить их видимыми в течение остальной части процесса, на случай, если они захотят добавить еще (-ы) - тех, кто получит обучение, аспект, который многие иногда пренебрегают.
С другой стороны, обратная связь должна быть творческой, чтобы обогатить процесс, используя не только традиционные формы, такие как PNI (позитивные, негативные, интересные), но и другие более новые и более мотивирующие формы, которые могут быть созданы самими учителями.
Среди тех, которые мы использовали, использование форм, которые имеют отношение к активности участников, было очень эффективным, например, в сельском хозяйстве, сравнивая, был ли класс / курс культурой, фруктами и т. Д. что бы это было и почему Это другой способ измерения удовлетворенности и знания критериев участников по различным элементам учебного процесса.
Как на этом уровне, так и на других уровнях, а также в любой используемой методологии, следует иметь в виду, что многие из результатов не являются немедленными, поскольку обучение имеет сильный инвестиционный компонент на будущее.
Уровень II. Обучение.
Второй уровень связан с целями, определенными для учебного процесса, и предназначен для измерения знаний, полученных студентами в течение курса.
Здесь мы подчеркиваем актуальность сравнения ПЕРЕД-ПОСЛЕ, чтобы помочь в этом измерении, для которого используются различные методы, такие как проведение контрольных испытаний до и после учебного мероприятия, интервью с участниками, опросы и т. Д.
Инструменты, применяемые на этом уровне, должны определять степень усвоения контента участниками.
На этом уровне необходимо измерить выполнение целей, которые должны быть охвачены в классе. Авторы этой работы использовали, с особенно удовлетворительными результатами, первоначальные вопросы о том, знают ли участники много, мало или ничего о предмете тренинга, и вопросы ИСТИННО, ЛОЖНО, НЕ ЗНАЮТ о важном содержании, связанном с целями, которые Во-первых, они поощряют дебаты, а затем позволяют каждому участнику самостоятельно оценить в конце процесса изменения, которые произошли в его знаниях по этому вопросу.
На этом уровне, логически, представление и обсуждение ориентированных работ, в зависимости от типа обучения, являются формами оценки воздействия обучения. Аналогичным образом, динамика группы продолжает демонстрировать большую эффективность на протяжении всего развития тренинга.
Кроме того, в рамках оценки были собраны критерии руководителей организации, проходящей обучение.
Уровень III. Поведение.
Этот третий уровень призван оценить, могут ли те, кто прошел курс, применять полученные знания в своей работе. Как уже говорилось, процесс ассимиляции требует некоторого времени: «Мы должны принять во внимание, что это занимает время, и, следовательно, следует подождать от трех до шести недель, пока мы не сможем дать адекватную оценку, проводимую посредством интервью и / или анкет. в дополнение к наблюдению за выполнением работы командой менеджеров ».
Мы считаем, что период времени не обязательно соответствует только тому, что предлагают цитируемые авторы. Фактически, второе применение методов сбора информации может быть сделано позднее, и нельзя считать, что, в конечном счете, это связано с рассматриваемой проблемой обучения, соглашением, которое было достигнуто с клиент и определенные цели, среди других элементов, чтобы принять во внимание.
На этом уровне вы можете использовать интервью, анкеты, наблюдение за оценкой эффективности и проверить, в какой степени слушатели могут приумножить знания, полученные среди остальных членов организации.
Один из инструментов, который мы использовали и который был эффективным, заключается в том, что в конце использованного метода обучения участников просят записать на листе действия по улучшению, которые они намереваются внедрить в свою работу на основе полученного контента, а также предполагаемые воздействия, чтобы выполнить их проверку позднее, последний процесс, который также включает участие менеджеров и других людей, которые работают с обученными.
Пример измерения воздействия на этом уровне, который впоследствии используется на следующем уровне, можно выразить в тренинге на тему «Надлежащая практика управления бизнесом» (BGE), который обобщен в следующей таблице:
| ОЦЕНОЧНЫЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ | ||||
| Действие, которое нужно предпринять с тем, что было изучено | экономического | организационный | Охрана труда | экологическая |
Последующая оценка, соответствующая уровню IV, после того, как планы действий были выполнены, позволяет оценить, были ли достигнуты ожидаемые воздействия.
Уровень IV.- Результаты.
Этот последний уровень нацелен на измерение целей учебного действия с точки зрения их эффективного использования в организации, и для этого могут проводиться экзамены и собеседования. На этом уровне, помимо прочего, должны использоваться экономические, качественные, социальные и экологические показатели.
Необходимо учитывать связь, которая должна быть установлена между процессами обучения и удовлетворенностью клиентов. Также на этом уровне требуется некоторое время для выполнения тестов, и его цель состоит в том, чтобы точно оценить влияние, достигнутое в улучшении производительности.
Результаты четырех проанализированных уровней, каждый в соответствии со своими характеристиками, должны быть зарегистрированы в оценке эффективности. На практике оценки производительности ограничены тем, что произошло на первых двух уровнях.
Первые два уровня модели Киркпатрика легче оценить, в то время как следующие два являются более сложными, особенно с точки зрения такой нематериальности, как аргументация ответа на вопрос: в какой степени полученные знания породили новые ценности, разделяемые членами организация? На самом деле очень немногие организации оценивают третий и четвертый уровни.
Здесь уместно упомянуть термин, который мы вводим авторам данной работы при анализе проблемы измерения воздействия обучения: «разумная оценка».
Так же, как процесс внутреннего контроля в организациях говорит о разумной безопасности, необходимо помнить, что оценка воздействия обучения также должна быть разумной, то есть должно быть ясно, что есть аспекты, измерение которых не имеет значения, а другие чьи измерения могут быть более дорогостоящими, чем влияние обучения на организационное улучшение.
На практике на экспериментальной основе мы в настоящее время выполняем следующие шаги
- встреча с компанией, чтобы определить цели в духе участия
- будет достигнуто с выбранной модальностью, которая будет достигнута позже
- Проектирование выбранной модальностиРазработка выбранной модальностиОценка выполнения задачОпределение разработанных действий с приобретенными знаниямиОценка выполнения действий
Некоторое влияние на эффективность бизнеса
Основываясь на обзоре и анализе практического выполнения консультационных процессов, тренингов, курсов и других вариантов обучения, на кубинских предприятиях, посвященных развитию различных видов производственной деятельности и (или) услуг, с более широким участием компаний в этом секторе Мы обнаружили, что в рамках национальной подготовки по птицеводству среди основных воздействий предлагаемой подготовки можно выделить следующие:
а) Работа Советов директоров была доведена до совершенства. Этот результат получен в результате применения некоторых методов обучения, среди которых было показано, что отбор нескольких членов группы дает отличные результаты, и им предоставляется руководство по наблюдению на очередном заседании Совета директоров.
К числу аспектов, которые необходимо соблюдать, относятся измерение продолжительности и частоты выступлений на одного участника, если некоторые из проанализированных тем можно рассматривать в офисах без участия в Совете, и другие. В конце анализируются результаты наблюдения и принимаются решения относительно улучшения будущих встреч.
Чтобы измерить влияние применения этой методики обучения на 10 птицеводческих объектах, было сделано два наблюдения в течение двух месяцев между первым и вторым. Наиболее выдающиеся средние результаты отражены ниже:
- Сокращение продолжительности заседаний на 1 час 25 минут. Увеличение эффективного времени на 11%, то есть времени достижения конкретных результатов в ходе обсуждения. Сокращение перерывов. Более адекватная частота в сумме. и продолжительность вмешательств генерального директора.
б) улучшена командная работа, в результате чего менеджерам легче назначать задания и улучшать оценку эффективности работы подчиненных. В процессе обучения проводятся опросы для повышения самопознания членов группы.
Цель, которую преследуют, заключается в том, чтобы каждый из них более глубоко знал свои сильные и слабые стороны, свои фундаментальные способности и навыки, те аспекты, в которых он должен совершенствовать свои знания и т. Д. Это самопознание подразумевает, что все больше и больше членов группы знают друг друга и могут дополнять друг друга в соответствии со своими навыками, способностями и т. Д.
Этот процесс достигается гораздо проще, когда обучение проводится всей командой менеджеров (курсы «в компании»), так как индивидуальная помощь некоторых его членов в учебных центрах, где они проходят курсы с менеджерами из других сущности не позволяют работать с реальностью своей собственной организации или взаимодействовать с остальной частью команды, к которой они принадлежат.
Впоследствии, в конце обучения, с вашей группой также не будет общего языка, что не позволит в полной мере воспользоваться полученными знаниями.
c) Было достигнуто большее владение терминами управления и их более адекватное применение, что способствовало:
- большая эффективность в групповой работе, более быстрое усвоение нового контента в процессе обучения, более эффективные вмешательства и презентации с высоким уровнем проработки, как в рамках Совета директоров, так и перед вышестоящими организациями.
d) Разработана тенденция подготовки стратегических прогнозов, учитывающих системный характер управления.
В течение нескольких лет интенсивная работа проводилась в обучении по стратегическому управлению по целям. Эти курсы включают разработку стратегий, основанных на определенных горизонтах видения, и включают определение годовых и стратегических целей.
Кроме того, менеджеры, прошедшие эти курсы, столкнулись с необходимостью применять эти знания, поскольку они должны отвечать перед своим вышестоящим органом за подготовку и соблюдение стратегического планирования своей организации.
Тесная связь между знаниями и практикой меняет подходы этих менеджеров, демонстрируя тенденцию разрабатывать стратегии в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе в качестве проверенного способа гарантировать выполнение порученных им задач.
Аналогичным образом, обучение, полученное по системному подходу к управлению, приоритизации процессов, а не организационной структуры, улучшает эти подходы, придавая им существенную неотъемлемую часть в управлении бизнесом.
e) Стратегический дизайн с участием общественности повысил стабильность управления, улучшил механизмы контроля и стимулировал самоконтроль. Обучение стратегическому дизайну объектов и их последующему применению требует, в качестве неотъемлемой части упомянутого проекта, подготовки планов действий, гарантирующих соответствие.
Эти планы содержат, помимо прочего, ответственных за выполнение задач, даты проверки и их соблюдения и т. Д.
Все это привело, как следствие, к логическому сокращению операций, которое характеризует компании, в целом, к повышению стабильности управления, а также механизмов контроля, вытекающих из указанных планов. Все это привело к усилению самоконтроля, чтобы гарантировать индивидуальное выполнение поставленных задач.
f) Подготовка специалистов, секретарей и другого неуправляющего персонала придает системный характер процессу обучения, который способствует адекватному противодействию изменениям, способствует вовлеченности и обеспечивает большую поддержку для управления бизнесом.
g) Подход «обучение на практике», основанный на реальности каждого субъекта, позволяет предположить, что результаты являются еще одним важным преимуществом курса. Обучающие курсы для менеджеров, проводимые по принципу «обучение на практике», проводятся по принципу «внутри компании», упомянутому выше.
Это позволяет использовать реальность каждого объекта в качестве учебной и рабочей лаборатории. Из-за этого уроки, на которых менеджеры учатся формулировать диагнозы, стратегические планы, планы действий и т. Д. Они не преподаются через лекции, а вы приобретаете знания, готовя их. Этот путь обучения имеет несколько преимуществ, в том числе:
- Мотивация участников повышается благодаря степени их знакомства с реальностью их компании. Примеры возникают динамично и гибко, поскольку это не является чем-то чуждым для студентов. По мере развития этих диагнозов, стратегий, планы и т. д. формируется результат, который будет полезен руководству предприятия, то есть они получат дополнительную выгоду от приобретенных знаний.
В порядке выводов
Вопрос об измерении влияния обучения на организационные показатели является важным аспектом для постоянного улучшения подготовки человеческого капитала в организациях и требует продолжения разработки исследований, которые позволяют проводить совещания более эффективными способами для его улучшения.
Библиография
- Коллектив авторов: Влияние обучения. Под редакцией Учебного руководства по таблицам и управленческим исследованиям Министерства высшего образования, Гавана, Куба, Первое издание, 25 февраля 2004 г. Кросби П., «Размышления по качеству: 295 принципов мирового качества », McGraw Hill Interamericana Editores SA de CV, Мексика, 1996 г. Ф., Хосе: Непрерывная подготовка менеджеров, www.gestiopolis.com, 2004 г. Хименес, Мария Л. и Барчино, Роберто: «Оценка и внедрение модели оценки учебных мероприятий» www.gestiopolis.com, 2003. Международный стандарт ISO 9001/2000 «Системы менеджмента качества. Требования »Рамирес, J. y García, S.,« Управление компетенциями и влияние обучения », Редакция de Ciencias Sociales, Гавана. 2005. Роббинс С., П.,«Организационное поведение, теория и практика», Прентис Холл, седьмое издание, Мексика, 2000 г. Варгас, JN: оценка воздействия обучения. Отражение от практики. www.canalwork.com, 2003.
Роббинс С., «Организационное поведение, теория и практика», Глоссарий, Прентис-Холл, седьмое издание, Мексика, 2000 г.
Кросби П., «Размышления о качестве: 295 мировых принципов качества гуру», McGraw Hill Interamericana Editores SA de CV, Мексика, 1996 г.
Рамирес, Х. и Гарсия С.- «Управление компетенциями и влияние обучения»
См.: Рамирес, Х. и Гарсия С.- «Управление компетенциями и влияние обучения»
Мария Лурдес Хименес и Роберто Барчино: «Оценка и внедрение модели оценки учебных действий»
Вы можете увидеть статью Марии Лурдес Хименес и Роберто Барчино «Оценка и внедрение модели оценки учебных действий».
