«Игнорирование всего, что известно об Изменениях в компаниях и организациях в рамках поведенческих наук, оказывается одним из наиболее эффективных способов запустить процесс Терминала в вашей собственной компании» - EGB
На Конгрессе от разных участников возник ряд очень интересных и провокационных вопросов, касающихся некоторых тем, которыми мы поделились в отношении важности организаций для роста сообществ.
Международный институт развития организации, Латинская Америка, является лидером в процессах организационного совершенствования, изменений и развития, и одна из гипотез - возможно, подразумеваемых в этой дисциплине - связана с отношениями, которые, как предполагается, существуют между организациями (и их развитием) и рост и развитие людей, а также общин.
Экономисты, похоже, ослеплены «открытием» того, какие показатели имеют отношение к экономическому росту народов, наций, стран.
Большинство из них являются экономическими, и показатели, которые связаны с экономикой и финансами, по-видимому, приобретают все больший вес. Конечно, мы должны все больше и больше подвергаться «финансам», которые, при поддержке многих экономистов, оказываются главной переменной или движущей силой.
Теперь это правда? Парадоксально, что такая страна, как Аргентина, характеризующаяся наличием огромных ресурсов в первичном секторе, не имеет газеты, которая ежедневно напрямую связывается с людьми в связи с развитием этого сектора. И наоборот, мы находим финансовую газету, которая широко раскрывается.
Обзор богатства Аргентины за последнее столетие показывает, что эта страна была в числе 10 самых богатых стран мира в 1940-х годах, и сегодня мы видим, что эта позиция не была поддержана; наоборот, оно резко ухудшилось.
Мы также знаем, потому что есть доказательства того, что важность денег, выпуск денег, крупнейшей валюты, приобрела известность с 1940-х годов. Фактом является то, что уровни инфляции резко возросли в период 1950-х годов и до конца прошлого века, достигнув беспрецедентных уровней. Также число финансовых организаций и систем выросло с 1940-х годов.
Мы не хотим рисковать прогнозировать, что то, что мы получаем от большой работы в компаниях, впоследствии может быть потеряно от рук других, но кажется, что прогноз может быть очень близок к истине. На этом этапе мы хотим прояснить, что весьма вероятно, что наше видение в отношении наших компаний, возможно, придется расширить - и также изменить - если мы хотим продолжать иметь ту же компанию и с теми же показателями производительность, в течение следующих 10 или 15 лет. Но пока мы должны оставить эту тему на потом, и мы познакомимся с темой «Организации» и их ролью в сообществах.
Во-первых, факты, то есть эмпирические данные, ясно показывают, что нет ни одной развитой страны, в которой бы не было развитых организаций. Mercedes Benz для Германии, Rolls Royce для Англии, FIAT для Италии, Peugeot для Франции, Microsoft для США - вот лишь несколько примеров этого, но вы, как участники, наверняка заметили гораздо больше. И теперь мы можем перейти к другому вопросу: что нужно для создания и развития организаций?
Очевидно, что люди необходимы и необходимы, но у всех нас есть много доказательств того, что люди с высокими показателями не являются единственным необходимым условием для достижения успеха. У нас могут быть люди, которые поражают своими качествами и качествами, но не всегда могут быть связаны в соответствии с требованиями обстоятельств. Возьмите в качестве примера теннис, который сегодня является довольно конкурентоспособным видом спорта. У нас есть некоторые теннисисты, которые превосходят и достигают позиции № 1 в мире… но если мы посмотрим на тех, кто занимает первую позицию, мы удивимся, что они не первые, когда они выступают в парном разряде, а не в одиночном разряде.Даже в ситуациях, когда оба теннисиста находятся на вершине в фактах и когда они действуют в «парном разряде», их производительность чрезвычайно низка по сравнению с их игрой в «одиночном разряде».
На протяжении более 100 лет поведенческие науки изучали этот тип феномена, в котором учитываются некоторые независимые переменные (способность, мотивация, знания, командная работа) и их влияние на зависимые переменные (эффективность, производительность, прибыльность)., эффективность).
Мы видим, как во многих сферах, в том числе в лучших университетах, некоторые знания и выводы, подкрепленные эмпирическими данными, подвергаются открытой критике из-за того, что они «устарели». И, с другой стороны, защищаются другие позиции, которые не нашли подкрепления в поведенческих науках.
Мы должны сделать очень краткий обзор типичных организационных мероприятий, с которыми мы обычно сталкиваемся «с течением времени». Несмотря на большую критику, организации пирамид в течение долгого времени преобладали больше, чем любой другой тип; на протяжении многих веков.
В попытке повысить их эффективность в начале прошлого столетия была предпринята попытка улучшить ее в результате того, что известно как научное управление, которое предприняло попытку обеспечить доступность оборудования и инструментов, совместимых с людьми. Дальнейший шаг был сделан при поддержке исследований времени и движения. Следующая последовательность, касающаяся типа организационной структуры, имела отношение к «расширению прав и возможностей» как способу признания - со стороны руководства компании - что именно люди наиболее близки к тому, чтобы найти лучшее решение проблем. они сталкиваются на работе. И так рождается второй тип организационной структуры, который принимает форму «перевернутой пирамиды».Вы думаете, что точка - вершина - может сохраняться в течение длительного времени? Они правы, это невозможно.
Лидеры до сих пор экспериментировали с типичной пирамидой, поддерживаемой ее широкой основой, а затем пирамидой, поддерживаемой вершиной, и задались вопросом, что они могут сделать с этого момента. Если мы возьмем на себя труд присоединиться к этим двум пирамидам, мы найдем новый тип организационного устройства, получившего название матричной организации (Robert Blake & Jane Mouton - 1959). Отныне люди должны будут реагировать, с одной стороны, на иерархического начальника «организации пирамиды», но поскольку организации иногда не находят решений, когда у них есть перспектива из одного отдела, функции или бизнес-единицы, то они должны иметь дополнительная перспектива, которая является горизонтальной, где проблема или ситуация негативного конфликта рассматривается «сквозь» как горизонтальный процесс.
Но что теперь происходит с каждым из людей, внедривших матричную организацию?
Отныне все люди должны отвечать на два. У них больше нет «одного вождя», что противоречит даже библейскому отрывку, который для нас еще более сложен. И, конечно же, у каждого из боссов нет одинаковых целей, одинаковых предпочтений, или одинаковых потребностей, или одинаковых ресурсов, и у него нет системы вознаграждений, подобной другой. Это непросто, и люди тогда остро нуждаются в развитии новых навыков, которые не имеют ничего общего с традиционными «техническими навыками», которые они изучали в лучших университетах или в профессии.
Теперь, чтобы продвинуться в компании, они должны - кроме того - развивать новые навыки, такие как «отношения». И он должен делать это не только для того, чтобы относиться к «другим», но также должен улучшать способность относиться к «себе». Нелегко преодолеть этот этап.
Когда более или менее участники организации (которые выжили) преодолели эти трудности, оказывается, что им необходимо развивать компетенции для работы «в кругах», что часто реализуется как следствие программ обеспечения качества (ISO 9000).
И когда круговые отношения были достаточно успешными, инновации в компьютерных технологиях делают необходимым проведение «реинжиниринга», отличающегося от традиционной работы «Организация и методы», которая в основном была ориентирована на «упрощение процессов и задач», что стало императивом. «; Теперь этого уже недостаточно: мы должны исключить все возможные процессы и одновременно повысить ценность компании. Его друзья и коллеги из «кругов качества» больше не работают в компании. И, как вспоминает д-р Дональд В. Коул, скелеты тех, кто еще не остался во главе тех, кто все еще принадлежит компании.
Все эти изменения - то, что организационные члены в компаниях в Соединенных Штатах Америки испытали так или иначе. И мы не должны забывать, что подавляющее большинство из них привыкли перемещать свое место жительства (вместе со всей семьей) примерно каждые три года. И это верно при двух наиболее вероятных условиях: были ли вы успешны в своей работе. И перемещение к позициям ближе к вершине иногда связано с пересечением границы с другой страной и с некоторой частотой с другим континентом.
Насколько распространено это в компаниях в Латинской Америке? Пожалуйста, не пытайтесь мыслить с этической или философской точки зрения; Давайте пока подумаем исключительно о создании, развитии и росте организаций. То есть давайте не будем обсуждать, хорошо это или плохо; Вопрос, который мы можем задать, близок к следующему: можем ли мы в Латинской Америке создавать организации, которые выходят за рамки нашей культуры и продолжают добиваться успеха за пределами нашей страны? Считаете ли вы, что наши руководители, профессионалы и менеджеры одинаково подготовлены, как руководители, профессионалы и менеджеры этих других организаций? И еще один вопрос: с
какими возможностями мы имеем дело с переменами? Нам нравится выходить из нашей «зоны комфорта»?
Почему вы считаете, что в рамках поведенческих наук «Мотивация» является центральной темой? Можете ли вы открыто рассказать, что такое мотивирующая сила? Ведь мотивирующая сила тесно связана с «неудовлетворенной потребностью» (Мотивационный семинар Эрика Гейнора Баттерфилда - июль 1991 г.). Условия должны быть соблюдены вместе: с одной стороны, люди должны иметь потребность, а с другой стороны, эта потребность не должна быть удовлетворена. Говорит ли это вам о том, связаны ли прогресс и изменение с тремя словами, которые мы упоминали ранее, то есть с «зоной комфорта»?
Поведенческие науки, проведенные известными исследователями и экспертами, такими как Курт Левин, Джеймс Марч, Герберт Саймон, Дэвид Мак Клелланд, Б.Ф. Скиннер, Крис Аргирис, Уоррен Беннис, Ричард Бекхард, Шепард и другие, показали доказательства мобилизации Энергии людей - мы уже говорили о людях - в направлении определенного направления не являются чем-то действительно простым. Если так, то не может быть никакой разницы в достижениях различных сообществ. Однако мы знаем, что некоторые сообщества, страны и нации отличаются от других.
И теперь мы переходим к одному из самых актуальных вопросов по строительству и созданию организаций. Это огромное количество исследований, полевых работ, экспериментов и случаев, когда изучались феномен формирования и создания групп, их последующее развитие, а также наиболее эффективные механизмы и методы их обслуживания. На веб-сайте www.theodinstitute.org вы можете найти более 300 превосходных работ, связанных, в частности, с вкладом экспертов в области групп и совместной работы и еще 5000 дополнительных вкладов по темам, непосредственно связанным с ними, таким как: лидерство, мотивация, индукция, вовлеченность, разнообразие, производительность, коучинг, принятие решений, среди других.
Страны, которые выделяются с точки зрения результатов, которых они достигают, превосходят сильные стороны своих организаций, а организации, в свою очередь, поддерживаются силой превосходства в групповой работе. Группы оказываются ключевым «звеном», без которого компания не может себя поддерживать. И, к сожалению, мы снова находим доказательства нашей плохой способности работать в качестве эффективных групп в различных латиноамериканских сообществах, особенно когда указанные группы должны достигать результатов с минимальными доступными ресурсами и в минимальное количество времени.
Мы упомянули во время Конгресса по организационному развитию, что есть, по крайней мере, 60 известных экспертов по организационному поведению и организационному развитию, подавляющее большинство из которых так или иначе предприняло какое-то вмешательство для изменения в сообществе, часто сосредоточенное в организациях. Наши организационные лидеры в Латинской Америке и подавляющее большинство консультантов не знают о них. И к этому мы должны добавить, что последние не знакомы с большим количеством «Best Practices» (см.: www.monografias.com), которые им доступны.
Знаете ли вы о какой-либо компании, которая действовала на конкурентной основе и оставалась неизменной в течение последних 10 лет? Нет необходимости отвечать на этот вопрос, чтобы наблюдать за крупными корпорациями; можно просто посмотреть на бензоколонку, пекарню или просто кинотеатр (если он еще выжил).
Существующие компании и организации существуют главным образом потому, что они изменились, но оказывается, что и здесь наши руководители и менеджеры не обладают всеми знаниями, необходимыми для эффективного управления процессами изменений и преобразований в компаниях.
Этим людям не хватает знаний о большом количестве людей, которые оказываются экспертами в изменениях и процессах перехода и трансформации бизнеса. И они также не знакомы со всеми этапами консультационного вмешательства (см.: www.gestiopolis.com).
Чтобы сделать вещи немного сложнее, есть свидетельства того, что преобладающей бизнес-моделью является та, которая известна под названием «иерархическая пирамидальная организация», где предполагается, что кто-то думает, как персонал должен делать вещи, и предполагается, что они должны соблюдать то, что «в голове у лидеров». Это не так в большинстве ситуаций, и из-за этого, когда лидеры подтверждают, что они не правы, очень вероятно, что их собственная компания или организация уже начали двигаться к этапу Терминала.
Поэтому мы не должны верить, что изменения происходят только из-за «намерений» (какими бы хорошими они ни были), которые имеют в виду лидеры. Люди не принимают правильного направления, которого мы желаем, и при этом они не посвящают свои усилия с достаточной скоростью, настойчивостью и выносливостью.
В качестве примера мы будем ссылаться на факт встречи камня на нашем пути, которому мы хотим дать ему определенное направление и поместить его в определенное другое место. В зависимости от интенсивности нашего удара, размера камня, его формы и выбранного нами направления мы можем каким-то образом предвидеть, где камень окажется в конце.
Но то же самое не происходит с людьми, потому что «мы не можем предвидеть, где они окажутся или что они будут делать». Метафорически, если мы пинаем человека, он может очень рассердиться на нас, и ситуация может даже ответить нам еще более сильным ударом.
Но всегда возможно, что кто-то может ответить следующим образом: Не могли бы вы сказать мне, что я могу сделать для вас? В жизни внутри компаний и организаций люди обычно отвечают, выбирая один из этих трех упомянутых вариантов, хотя атака не всегда является физической, но может иметь сильные психические характеристики.
Я думаю, что нам предстоит пройти долгий путь, и это связано с обучением. К счастью, существует множество материалов, которые могут служить в качестве руководства, и для этого необходимо лишь, чтобы мы не отказывались от него. Большая часть этого материала находится в нашем поле зрения и каждый день (в дополнение к упоминаниям, которые мы делали на различных веб-страницах).
