Изменения в нашем обществе стали одним из самых ежедневных видов деятельности для наших организаций, однако проблема огромна, а конкурентное преимущество заключается в знаниях. В этой статье рассматриваются концепции, связанные с управлением информацией и знаниями для достижения организационного обучения и его тесной связи с изменениями в организациях, которые развиваются в так называемом «обществе знаний».

Ключевые слова: изменения, управление информацией, управление знаниями, организационное обучение.

управления изменениями, и организационно-обучения-1

Введение.

На заре этого нового века организации все больше развиваются с явной тенденцией к объединению принципов и способов ведения бизнеса. Производственные процессы, коммерческие действия, финансовое планирование и другие факторы аналогичны в других компаниях, независимо от того, принадлежат ли они одному и тому же сектору или той же стране. В настоящее время и по этой причине одна организация может внедрить систему управления, которая успешно работает в другой, просто путем внесения некоторых изменений в адаптацию.

Задача для всех областей компании заключается в производственных или маркетинговых процессах, в финансовых аспектах и, конечно же, в результатах, которые должны быть получены. Но кто выполняет все эти действия и кто делает возможным увеличение числа предприятий, доли рынка, снижения затрат и многих других видов деятельности, имеющих отношение к успеху компании? Ответ указывает на рабочую команду, которая составляет организацию: ее люди. Сила, которая поддерживает компанию, заключается в людях, в их системах интеграции, их возможностях, их

степень личной и организационной приверженности, и что-то очень важное: в своих ЗНАНИЯХ компания не владеет этим нематериальным ресурсом, поскольку он является полностью личным.

Настало время разумно управлять информацией и знаниями; характеристика "постиндустриального общества, информационного общества, общества знаний", как это определено различными авторами; где знания - это «ограничивающий ресурс», а не земля или материалы

бонусы, даже не капитал. Имейте это, и у вас есть все. Вместо того, чтобы определять общество, в котором мы живем, трансцендентным было бы приспособиться к среде, в которой знания персонала являются самой большой отличительной способностью организации.

Изменения в организации - это процесс, который определенным образом был навязан средой, ему пришлось разрабатывать инструменты, методы и способы действий и адаптации к изменяющейся среде в поисках конкурентоспособности на рынке. Современная организация сталкивается с новым изменением, новой экономикой, изменением нематериальных активов; где информация и знания являются ключевыми словами. Нематериальные активы предлагают организации конкурентное преимущество, поскольку это элемент, который отличает ее от конкурентов. Зная, как управлять этими активами на основе достижения организационного интеллекта, вы сможете добиться эффективности и результативности в принятии решений и, следовательно, быть конкурентоспособными.

Управление информацией и знаниями показало, что благодаря информационно-коммуникационным технологиям (ИКТ) можно поставить на службу организации: информацию, необходимую для принятия решений и развития производственного процесса, и знания людей; таким образом, что организация разумна и достигает обучения, основанного на выполнении ее стратегических целей.

Организационное обучение влияет на процесс изменений в организации. Когда ему удается быть интеллектуальным, нематериальные активы эффективно управляются, и организация рассматривается как очень сложная живая система, в которой информация и знания являются ресурсами, которые помогают развивать изменения в направлении индивидуального и организационного обучения.

В этом исследовании будут рассмотрены аспекты, связанные с информацией как ресурсом в организации и ее управлением в направлении организационных изменений. Управление информацией и знаниями как инструменты для достижения организационного обучения и поддержки процесса изменений. Будет проанализирован случай кубинской нефтяной компании CUPET, которая имеет стратегию управления знаниями, которая способствует организационным изменениям. Кроме того, окончательные размышления и использованная библиография сделаны явными.

Изменение - Организационное обучение.

Управление в современной организации стало очень сложным. Системный характер его функций и процессов, человеческого капитала, технологий, информации и других элементов повлиял на то, что организация постоянно нуждается в процессе изменений; который лечился с прошлых времен. Этот новый век сильно революционизировал процесс изменений во всем мире и внутри организации. Управление информацией, знаниями и организационным обучением - это дисциплины или подходы, которые находятся в стадии разработки и обеспечивают значительные результаты в конкурентоспособности организации по отношению к изменениям окружающей среды и в ее эффективном и действенном управлении с использованием нематериальных ресурсов. Многие из них были престижными авторами, которые предсказывали будущее больших перемен для организаций.Некоторые защищают и хранят информацию, другие управляют знаниями, и говорят о достижении не только личного, но и организационного обучения, очень немногие организации действительно достигли этого, необходимо столкнуться с процессом тотальных изменений в образе мышления организации.

Изменения в организации.

Делать разные вещи, потому что человек - это что-то повседневное, это может быть непроизвольным и даже расслабляющим. Давайте затем проанализируем, что происходит, когда организация пытается делать разные вещи, то есть, чтобы встретить изменения. Этот процесс очень сложен и необходим, чтобы противостоять окружающей среде и адаптироваться к ней. Агенты изменений (администраторы, консультанты, члены компании…) несут ответственность

если они проводятся в организациях, они могут столкнуться с сопротивлением переменам как со стороны организации, так и со стороны персонала.

Организации обязаны развиваться в среде, в которой изменения являются постоянными, изменения, которые являются благоприятными и неблагоприятными для компании и которые не могут быть изменены, они могут действовать или адаптироваться только в зависимости от достижения конкуренции. По этой причине изменения должны планироваться, что означает подготовку организации или большей части ее к адаптации к значительным изменениям в ее целях и направлении. Запланированное изменение не легко, дешево или безболезненно. Рабочие должны изменить свои обычаи или отменить парадигмы, будут разработаны новые правила и процедуры; Но есть три причины, согласно Stoner (1990), чтобы осуществить это запланированное изменение:

1. Изменения в окружающей среде угрожают выживанию организации: организация должна иметь постоянный контакт с окружающей средой, чтобы удовлетворить клиента и достичь конкурентоспособности. Изменения в среде открывают новые возможности для процветания: если организация сможет воспользоваться этими изменениями в свою пользу, это приведет к достижению конкурентоспособности. Структура организации откладывает адаптацию к изменениям в среде: организации нужна структура, способствующая переменам. стратегически адаптироваться к меняющимся условиям.

В организации существует множество факторов, которые поддерживают изменения в состоянии равновесия: силы, которые противостоят изменениям, - это те, которые поддерживают стабильность или статус-кво. В связи с этим Курт Левин (1951) создал модель в соответствии с теорией «силового поля», в которой он показывает, что все поведение является результатом баланса между движущими силами и сдерживающими силами, причем первые оказывают давление в одном направлении. а вторые в противоположном направлении. Увеличение движущих сил может увеличить производительность, но это также может

усилить сдерживающие силы, как показано на следующем рисунке:

Естественная тенденция каждого человека заключается в том, чтобы оказывать давление, если мы хотим изменений, однако столь же естественная тенденция человека, который его получает, заключается в том, чтобы реагировать на давление, поэтому модель этого автора напоминает нам о необходимости искать Несколько причин поведения, а не одна причина, в соответствии с рисунком силы изменения будут идти на самый высокий уровень производительности, и для этого необходимо учитывать степень давления каждой причины (стрелки указывают уровень давления каждая сила), силы могут быть разных типов, а поведение или поведение может быть индивидуальным, групповым или организационным. В организациях есть силы, которые препятствуют снижению производительности слишком сильно, и силы, которые препятствуют ее чрезмерному росту, что означает наличие баланса. Так,Программы запланированных изменений направлены на устранение или ослабление сдерживающих сил и на создание или укрепление движущих сил, существующих в организациях.

Ограничительные силы (силы, стремящиеся поддерживать статус-кво) представляют особый интерес, поскольку они представляют собой потенциальные источники сопротивления запланированным изменениям. Если менеджеры могут изменить эти силы или направить свои фундаментальные интересы, у них будет лучшая возможность осуществить любое запланированное изменение, мы можем сгруппировать эти источники сопротивления в три основных класса: организационная культура, индивидуальные интересы и восприятие организационных и стратегических целей. Эти источники сопротивления обычно не обнаруживаются невооруженным глазом в организации, поскольку они представляют собой нематериальные и субъективные элементы. Давайте проведем анализ, используя айсберг в качестве сравнения (как показано на рисунке ниже):в котором формальные аспекты организации проявляются невооруженным глазом внутри нее (они составляют верх), и в большей степени неформальные или нематериальные аспекты будут находиться под поверхностью, причем последние, как правило, являются источниками сопротивления переменам.

Эти неформальные аспекты обычно видны в культуре организации, которая является одним из барьеров или источников, устойчивых к изменениям, в результате чего культура в организации представляет собой набор важных принципов, норм, ценностей и убеждений, которые разделяют ее члены. Того же самого. Эту культуру очень трудно изменить, потому что даже сами агенты перемен не анализируют необходимость изменения парадигм или способов восприятия организации. Чтобы продвигать и планировать изменения, необходимо развивать организационную культуру по отношению к ним, влияя на все эти аспекты, которые находятся ниже уровня организации, как их достичь: это наиболее сложный процесс.

Личные интересы всегда влияют на процесс изменений, так как для сотрудников очень логично задавать себе вопрос, что они получают и что теряют с новизной, при внесении изменений следует учитывать, что условия труда удовлетворительные, что персонал чувствовать себя признанным, безопасность работы, сокращение увольнений и другие факторы, которые касаются персонала. Точно так же важно, чтобы восприятие и цели организации были общими для всех членов организации, и в этом факторе информация играет ведущую роль, например, иногда сотрудники не понимают необходимость достижения новой цели, потому что у них нет одной и той же цели. информация, которую имеют их менеджеры, а в других случаях сотрудники могут противостоять изменениям, поскольку они обнаруживают информацию, которой нет у их менеджеров.

v Процесс изменений.

Левин был классическим автором, когда говорил об изменениях в организации, он предлагает сделать три шага: разморозить статус-кво, перейти к новому состоянию и переосмыслить новое изменение, чтобы сделать его постоянным.

1. Размораживание: сделать так, чтобы потребность в изменениях была настолько заметной, чтобы отдельный человек, группа или компания могли легко увидеть и принять ее. Изменение включает в себя назначение подготовленного агента изменений, который будет вести отдельных лиц, группы или организацию в целом через процесса. Во время этого процесса агент изменений продвигает новые ценности, отношения и поведение через процесс идентификации и интернализации. Члены организации идентифицируют себя с ценностями, взглядами и поведением агента, усваивая их, как только они замечают свою эффективность в работе. Освежение: означает создание нового паттерна поведения с помощью механизмов поддержки или подкрепления, чтобы он стал действующей нормой.

Процесс изменений очень сложен, и на него влияют различные факторы внутри организации, помимо того, что он затрагивает все уровни, функции и действия в нем. По этой причине запланированное изменение должно осуществляться не только агентом, но и должно быть философией работы всех членов компании.

Бесчисленные проблемы в организации связаны с изменениями, и их развитие означает их развитие и подготовку людей к тому, чтобы сталкиваться и развивать их. Инновация является примером этого, мы упоминали ранее, что изменение относится к созданию различных вещей. Инновация - это более специализированный вид изменений, это новая идея, чтобы начать или улучшить продукт, процесс или услугу. Таким образом, все инновации включают изменения, но не все изменения обязательно генерируют новые идеи и приводят к значительным улучшениям. Мы будем связывать изменения, непосредственно применяемые к результатам организации, поэтому разработка форм или способов продвижения инноваций напрямую влияет на восприятие изменений.

Инновационные люди или организации быстро приспосабливаются к изменениям, потому что они всегда думают об этом, и иногда они даже гораздо больше, чем агент изменений, вместо того, чтобы продвигать это в организации, они думают о решении проблемы путем изменений и такого мышления. это абсолютно прогрессивно и выгодно для организации. По мере того как он станет более инновационным, у него будет меньше людей, которые будут сопротивляться изменениям

Другим элементом, влияющим на изменения, является информация, которая тесно связана со всеми процессами, происходящими в организации, как внутренними, так и внешними. Поскольку организация знает, как управлять своей информацией, процесс изменений будет предпочтительным, во-первых, потому что она требует постоянного взаимодействия со средой, чтобы знать, где, как и когда нужно изменить, а также внутри себя, процесс коммуникация и текучесть информации. Анализ этого своеобразного ресурса внутри организации стал проблемой, которая должна влиять и существовать в окружающей среде.

Информация как ресурс.

Организации представляют собой чрезвычайно сложные системы и открыты для окружающей среды. Питер Сенге (1990) рассматривает организацию как живую систему. Состоит из людей и материальных или нематериальных ресурсов, интегрированных в процесс достижения конкретных целей, которые составляют смысл существования организации. Эта открытая система может существовать только посредством обмена материалами с окружающей средой: она импортирует материалы, преобразует их в процессе преобразования, потребляет часть продуктов преобразования для внутреннего обслуживания и экспортирует остальные. Эти процессы импорта-преобразования-экспорта являются смыслом существования организации, а информация является очень важным элементом. На следующем рисунке наш графически этот процесс:

Термин «система» подразумевает, что каждый компонент деятельности системы является независимым по отношению друг к другу в одной и той же системе и что это, в целом, идентифицируется независимо от связанных систем. Информационный ресурс очень своеобразен на протяжении всего процесса, поскольку присутствует во всех организационных функциях и в бизнес-подсистемах. Это также связующий элемент всего процесса. Именно по этой причине он считается нематериальным и бесценным активом, который необходимо тщательно контролировать и защищать. Чтобы понять эту точку зрения, нам нужно более внимательно посмотреть на природу информации и различные типы информации, которые необходимы для принятия решений.

При анализе ГИ необходимо оценивать информацию как ресурс, как продукт и как актив. Информация как ресурс управляется и используется в качестве входных данных или входных данных для процессов. Поскольку другие ресурсы напрямую связаны с затратами, они должны обеспечивать возврат инвестиций, они должны обеспечивать добавленную стоимость продукту или процессу, для которого они используются, и для их эффективного использования требуется хорошая организация, чтобы получить от этого максимальную выгоду.

В отличие от большинства других ресурсов, он не потребляется в производстве или заканчивается с использованием, а скорее воспроизводится с головокружительной скоростью, он неосязаемый, что делает его обработку более деликатной операцией, его можно уменьшить (работа может быть выполнена резюме), может быть разделено и имеет тенденцию к разделению, в то время как это происходит, чем больше объем информации (чем больше тематических тем, тем больше объем информации, доступной для человека).

Если информация рассматривается как ресурс, важно, чтобы ею управляли как таковым, тем более, когда она считается стратегической, поскольку она означает знание, контроль, будучи мощным оружием в принятии решений на любом уровне, вы можете продать как можно больше Времена, которые вам нравятся, и имеют очень своеобразный жизненный цикл (то, что сегодня не имеет большого значения, может быть очень важным через несколько лет и наоборот). Информация как продукт продается, продается и должна приносить прибыль или доход для организации; и его следует рассматривать как актив в той мере, в какой организация должна владеть им, управлять им и использовать его для достижения своих целей и установления конкурентного преимущества.

Возрастающая сложность процесса принятия решений, давление на потребность в срочных ответах на сложные проблемы, специализация потребностей пользователей / клиентов создали беспрецедентную ситуацию и создают заядлый рынок для сложных систем ЖКТ. и программы, способные оценить его. Что касается менеджера, он должен быть интуитивным, быстрым, творческим человеком, с открытым разумом, позволяющим им действовать быстро, практически и конкретно при принятии решений.

v Данные-информация-знание-обучение (интеллект).

Хотя знания существовали в самые отдаленные эпохи человечества, даже сегодня, в век информации или в эпоху «знаний», трудность их определения и понимания сохраняется. возможно

потому что, когда мы думаем о людях, обладающих знаниями, связь с владельцами информации или хранилищ данных происходит мгновенно, тем не менее порождая конфликты вокруг сути значений слов «данные», «информация» и «знание», которые часто используются как

синонимы. Паес Урданета в своем определении идет к так называемой информационной пирамиде, к которой мы еще вернемся за его большой вклад в концептуализацию этой триады понятий и глубокое и графическое видение анализа.

Источник: Данте, Понхуан, Глория. Управление информацией в организациях. Принципы, концепции и приложения. Сантьяго де Чили, 1998.

Как показано на рисунке, информационная пирамида состоит из четырех уровней в форме пирамиды, которая показывает связь между концепциями в отношении качества процесса развития интеллекта на личном и организационном уровне. Представление этих четырех понятий в пирамиде подразумевает иерархию, определяемую переменными качество против количества.

По мнению автора, данные представляют собой знаковые, символические (фонематические или числовые) или символические (лингвистические, логические или математические) регистры, с помощью которых представляются факты, концепции или инструкции. Напротив, другие авторы заявляют, что сами данные бессмысленны и бесполезны.

Этот автор предлагает концепцию информации как субъекта, связанного с определением данных. Аналогичным образом, когда Паес Урданета говорит об этом, он ссылается на свое информационное предложение как на значение и определяет его как: данные или информационные материалы, связанные или структурированные текущим или потенциально значимым образом.

Что отличает данные от информации, так это динамика, которая поступает в организации, формально или неформально, и подвержена различным интерпретациям. Значение информации зависит от полезности, которую она включает, а также от восприятия и потребностей человека, который ее получает.

Утверждая, что понятие знаний Паес Урданета связывает с информационным процессом как понимание, поэтому он устанавливает его как: информационные структуры, которые, будучи интернализованными, интегрируются в системы более высокого уровня и постоянные символические отношения.

В случае с интеллектом или обучением он говорит об информации как о возможности и определяет ее: структуры знаний, которые, будучи контекстуально значимыми, позволяют выгодное вмешательство реальности.

Мы бы говорили, что между концепциями, к которым подошел этот автор, существует системная связь, то есть концептуальная триада; Именно это отношение свидетельствует о создании ценности по мере того, как человек прогрессирует от «данных» к «знаниям» и, наконец, к обучению или «интеллекту». В этой пирамиде знание играет фундаментальную роль, поскольку оно связано с людьми, и можно сказать, что информация превращается в знание, когда оно обрабатывается в умах людей, а знание становится информацией, когда оно сформулировано и представлены в виде текста, графики, слов или других символических форм.

Управление информацией и знаниями.

Информация и знания являются нематериальными ресурсами, которые организация имеет в своем интеллектуальном капитале; которые, управляемые эффективно, способствуют всем организационным процессам. Мы уже разъяснили разницу между информацией и знаниями, между ними существует тесная связь, поскольку информация является мостом между данными и знаниями; и для его обогащения и развития необходимо взаимодействие с информацией.

В рамках развития информационных и коммуникационных технологий информационный менеджмент (GI) значительно развился под влиянием программного обеспечения, которое облегчает цифровой обмен и, прежде всего, большой авторитет Интернета (сети сетей)., Концептуализируя ГИ, мы могли бы поспорить, согласно Лурдес ПортелаЭто процесс, задуманный как система, которая связывает информацию, решения и действия и включает цепочки решений, на которые влияют различные сети взаимоотношений между субъектами, которые имеют разные функции и интересы, связанные с решениями и их воздействиями, которые Выйдите за рамки структурирования материальных активов в настоящее время, чтобы раскрыть их предсказуемое будущее на основе особенностей интеллектуального капитала.

Системы управления информацией проникают в три компонента интеллектуального капитала (реляционный, структурный и человеческий капитал), становясь инструментами, облегчающими их работу, если руководители и пользователи SGI думают и действуют под влиянием организационной культуры и Стратегическое мышление.

GI - это тот процесс, который отвечает за управление информацией, необходимой для принятия решений и лучшего функционирования процессов, продуктов и услуг организации. Правильный GI знает, объединяет и связывает все типы данных из всех областей организации и связан со всеми процессами, от генерации внутренних данных и выбора и получения документов до организации их использования. Его функция заключается в предоставлении точной информации для принятия решений, не беспокоясь о других аспектах, связанных с обучением. У него более механистическое, инженерное видение, человеческий фактор менее важен.

Управление знаниями - это явление, которое зависит от обучения и знаний человека, что имеет важное значение в процессе создания знаний. Хотя этот термин может быть очень претенциозным из-за охвата концепции знаний, это действительно новое предложение с большей областью, чем Управление информацией. Управление знаниями следует понимать как создание среды, которая облегчает преобразование информации в знания и в то же время эти знания в новую информацию как единственный способ передачи знаний всем членам организации.

Предложение по управлению знаниями превосходит управление информацией, хотя оно по-прежнему является важным элементом в организациях в динамической интеграции с управлением знаниями. С этим термином, для многих слишком всеобъемлющим или с любым другим, управление знаниями ставит новые задачи перед организациями этого тысячелетия, но это также является для них способом достижения адаптации и конкурентоспособности.

Принимая во внимание элементы, рассмотренные выше, можно выявить сложность процесса усвоения знаний элементами данной организации и многое другое, его капитализации и включения в ее атрибуты, что на основе адекватного Информационная система управления, приводит к необходимости создания Комплексной системы управления знаниями, которая позволяет получить ожидаемые результаты в развитии организации или конкретного человека, направленных на увеличение ее добавленной стоимости, что позволяет повысить конкурентоспособность, является скажем, что все время должно быть больше, чем сумма частей, работать на истинную интеграцию между индивидуальными и организационными знаниями;Только так можно достичь необходимой синергии, ведущей к успеху в бизнесе.

Управление знаниями означает его идентификацию, инвентаризацию, увеличение и использование в условиях высокой конкуренции на основе сочетания интересов организации и тех, кто является носителем знаний, их человеческого капитала, и эти интересы должны быть объединены таким образом, чтобы вектор В результате их взаимосвязи у них есть направление к развитию, и чем больше их величина, тем быстрее будут получены желаемые конкурентные изменения.

Основным источником конкурентного преимущества организации является запас знаний, которыми она обладает. Вполне возможно, что весь сектор имеет похожие или похожие технологии производства, в этом случае конкурентное преимущество проявляется в (дифференцированной) способности, которой он обладает, зная, как использовать эти активы, а не сам факт владения ими. Основным аспектом ценности знания является его способность решать проблемы, подкрепленная его результатами, а его уровень определяется эффективностью данного ответа. Однако этот процесс, составляющий истинное богатство организации, достигается с течением времени, чтобы материализовать знания и опыт, передаваемые и воспроизводимые, которые можно рассматривать как важный вектор конкурентоспособности и выживания.

Работа со знаниями - это решение проблем и их решений, то есть компетенций. Именно по этой причине УЗ не может быть ограничено только работой, выполняемой с человеческими ресурсами, необходимо создать условия, которые позволяют им выполнять, отражая это в организационных структурах, которые проявляются в форме инкапсулированных знаний.

Истинное богатство и полезность GC не в массовом распространении документов или эксплуатации огромных баз данных. Такие действия часто заканчиваются созданием огромных свалок информации, которые никому не нужны. Истинная ценность в людях, в возможности поделиться идеями и видениями, которые не задокументированы. Это молчаливое знание очень сложно объяснить, и мы часто помним об этом, только когда сталкиваемся с решением определенной проблемы. Обмен знаниями включает в себя признание того, кто будет его использовать и с какой целью, поэтому, если мы хотим поделиться этим типом знаний, мы должны приложить усилия, чтобы думать вместе.

Умные Организации. Используйте организационные знания как ключ к развитию.

Благодаря индивидуальному обучению и процессам сбора, структурирования и передачи корпоративных знаний мы можем говорить об организационном обучении. Организационное обучение - это основной подход, который придает смысл и преемственность процессу создания стоимости или нематериальных активов. Короче говоря, обучение - это ключ к тому, чтобы сделать людей и организации умнее, запоминать и преобразовывать информацию в знания. С этим подходом мы можем связать понятия «умные организации», « _{обучающиеся} организации».

Интеллектуальная организация, согласно Чу (1996), использует все имеющиеся в ее распоряжении знания, поскольку она организовала их, в частности информацию и знания, которыми располагают ее собственные людские ресурсы, и интегрирует их с внешней информацией для постоянного составления описательной таблицы. реальность, которая вас окружает, и вместе с ней решаем, основываясь на лучшем исполнении. Организационный интеллект - это не сумма умственных способностей отдельных лиц, составляющих организацию, а способность организации создавать знания и использовать их для стратегической адаптации к своему рынку.

Когда группа людей начинает работать в группе, сначала возникают проблемы с координацией, когда проходит время, процессы становятся более изощренными, и задача становится все лучше и лучше. Это организационное обучение, совместное обучение для решения проблем с определенной эффективностью, организационное обучение является основой хорошего УЗ, а также основой для создания интеллектуального капитала и организационных возможностей.

KM - это динамическая функция или динамическая концепция, связанная с направлением или администрированием набора потоков знаний (внешних и внутренних, захваченных или созданных, явных или неявных). В свою очередь, обучение - это процесс преобразования и включения знаний как лично, так и в группе или в целом. Командное обучение основано на процессах межличностного наблюдения и групповом обмене их индивидуальными знаниями, для этого важно работать в сети, и, следовательно, это методы, которые облегчают обмен информацией и информацией. Наконец, интеллектуальный капитал - это мера созданной стоимости, это «фундаментальная переменная», которая позволяет нам объяснить эффективность организационного обучения и, вкратце, оценить эффективность управления знаниями.

Обучающаяся организация постоянно стремится к тому, чтобы все сотрудники обучались и реализовывали весь свой потенциал на практике. То есть способность понимать сложность, брать на себя обязательства, брать на себя ответственность, стремиться к постоянному саморазвитию, создавать синергизм через командную работу.

Заставить организацию учиться интеллектуальным путем - задача для наших организаций. KM помогает достичь этого: когда сотрудники эффективно получают необходимую информацию, они взаимодействуют со знаниями и в то же время находятся в память об организации; Может быть, он способен быть интеллектуальным, поскольку он развил интеллектуальный капитал и работает в этом направлении. Но достижение обучения выходит за рамки всего этого, есть внутренние очень субъективные вопросы, такие как: индивидуальное обучение не гарантирует организационное обучение, нет обучения без изменений (этот подход размыт в традиционных программах обучения, где акцент делается на преподавании и том, как преподавать, а не на том, чему учат и что важнее,если обучение произошло в результате обучения), чтобы преобразовать личные знания в организационные знания, как это было предложено Нонака и Такеучи (1999), должна существовать среда, которая облегчает диалог, дискуссию, наблюдение, имитацию, практика и эксперименты.

Питер Сенге в своей книге «Пятая дисциплина» в течение последнего десятилетия представляет концепцию организаций, открытых для обучения. Этот автор фокусирует организационное обучение на вопросах, связанных со знаниями, как они генерируются и распространяются. Для этого он фокусирует развитие этой деятельности на пяти дисциплинах, которые мы предлагаем для анализа, потому что они полностью приспосабливаемы к нашим организациям и потому что они являются основой для создания интеллектуальной организации и должны направляться и посещаться всеми членами организации.

v ПЯТЬ ДИСЦИПЛИН ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ

1. Разработайте Personal Mastery (персональный домен):

Он состоит в том, чтобы научиться распознавать наши истинные способности и способности окружающих нас людей. Только если мы знаем, кто мы на самом деле, что мы хотим и на что мы способны, мы сможем отождествить себя с видением организации, предложить творческие решения и принять на себя обязательство расти все больше и больше вместе с организация.

1. Определите и разработайте наши ментальные модели:

Наши способы мышления или бессознательные модели (парадигмы) иногда ограничивают наше видение мира и того, как мы действуем. Чтобы открыть их, мы должны повернуть зеркало внутрь и открыть все те понятия, которые управляют нами изнутри. Знание и управление нашими моделями или парадигмами позволит нам продвигать четкие и эффективные формы общения внутри компании, которые являются поддержкой для роста, а не препятствием.

1. Повышение общего видения:

Ключом к достижению видения, которое становится источником вдохновения и производительности для компании, является то, что все члены организации учатся открывать в себе способность создавать личное видение, которое придает смысл их жизни и работе, это поддерживает центральное видение, предложенное лидером. Все личные видения питают великое видение организации, и каждый чувствует в нем тесную связь, которая побуждает его отдать все свои силы, чтобы это стало реальностью.

1. Для продвижения командной работы:

Создание и укрепление рабочих групп в основном сосредоточены на диалоге, на совместном мышлении, чтобы иметь лучшие идеи. Внутри групп существуют бесчисленные бессознательные отношения, которые определяют качество диалога, такие как: механизмы самообороны, чувство неполноценности или превосходства, желание угодить вышестоящему и т. Д. Все эти механизмы работают по шаблонам, которые мы должны научиться распознавать и уметь распознавать препятствия, когда они вот-вот должны появиться, позволяя разуму группы постоянно процветать.

1. Создать системную мысль:

Эта пятая дисциплина помогает нам мыслить с точки зрения систем, поскольку реальность работает на основе глобальных систем; Для этого необходимо, чтобы мы понимали, как устроен мир вокруг нас.

Чтобы уменьшить нашу степень беспокойства относительно сложности мира, нас с раннего возраста учат изолировать элементы, составляющие реальность, всегда назначая причину для каждого эффекта в более или менее сложных цепях. Например, давайте возьмем случай с ребенком, который бросает камень и разбивает стекло. Почему стекло разбилось? Многие ответят на это, потому что ребенок бросил камень, и все согласны с этим объяснением. Этот тип мышления называется «линейное объяснение или линейное мышление». С одной стороны мы находим причину, а с другой - следствие.

Суть пятой дисциплины заключается в изменении взгляда на ситуации, в которых мы живем, чтобы иметь возможность идентифицировать взаимосвязи вместо того, чтобы связывать их с линейными цепями причин и следствий. Вам нужно увидеть сгенерированные процессы изменений, а не созданные снимки.

Лидерами в обучающейся организации являются дизайнеры, гиды и учителя; Они несут ответственность за создание организации, в которой люди постоянно расширяют свои возможности, чтобы понять сложность реальности, прояснить личное и деловое видение и улучшить общие ментальные модели. Они также несут ответственность за разработку лучших процессов обучения, благодаря которым люди могут продуктивно сталкиваться с критическими проблемами или ситуациями, с которыми они сталкиваются, и развивать мастерство в пяти дисциплинах. Лидер - это человек, который участвует в организации, формирующей свое будущее, который способен вдохновлять окружающих, делать сложные вещи и пробовать новые вещи, это просто означает идти вперед. Это все что значити все люди имеют возможность продвигаться вперед, часто мы путаем лидеров с людьми, ответственными за руководство и обучение в организации, необходимы лидеры для продвижения этих действий в организации, которым не обязательно занимать должности. просто будучи членом компании; Это не означает, что лидер перестает быть лидером и что его главный герой не нужен. Это просто включает создание организационной структуры, которая ценит всех людей, которые ее составляют.достаточно просто быть членом компании; Это не означает, что лидер перестает быть лидером и что его главный герой не нужен. Это просто включает создание организационной структуры, которая ценит всех людей, которые ее составляют.достаточно просто быть членом компании; Это не означает, что лидер перестает быть лидером и что его главный герой не нужен. Это просто включает создание организационной структуры, которая ценит всех людей, которые ее составляют.

Организация должна осознавать, что выполнение GC не развивает организационное обучение, для этого она должна воздействовать на свое организационное поведение, на свою культуру, обучение организаций не является техникой или программируемым действием, а возникает из отношения, предрасположенность критически анализировать наши действия и осмысливать их. Организационный талант облегчает или препятствует обучению. Научиться использовать образовательный потенциал организаций ищет способы осмыслить опыт и лучше понять требования рынка, чтобы ответить на них. Это также позволит избежать многих затрат на непродуктивную подготовку, а также многих разочарований, к которым неизбежно ведут традиционные подходы.Обязательное обучение требует системного анализа, основанного на преодолении трудностей и способах распознавать угрозы и открывать новые возможности. Анализ пяти дисциплин - это увлекательное приглашение пересмотреть наше мышление об организации, ее практика тесно связана с людьми, они являются наиболее важным и совершенным форматом, в котором хранятся знания.

Одна из проблем, влияющих на организационные изменения, заключается в том, что процессы изменений, как правило, управляются сверху, принимая организацию за машину. В этой схеме все начинается сверху: когда приходит новый начальник, он сообщает сотруднику, что произойдет, а затем сотрудник меняется. Некоторые вещи меняются таким образом, но они не являются глубокими изменениями. Изменения, вызванные сверху, генерируют некоторую энергию, но это похоже на волну, которая умирает на пляже, поскольку она генерирует самодовольное отношение, ожидая, когда инициатива всегда придет сверху. Истинное обучение возникает изо дня в день, благодаря действиям, которые совершают люди, и сетям отношений, которые они контролируют. Тем не менее, обучение зависит от уровня приверженности людей и интерпретаций, которые они делают.

Необходимо изменить этот механический менталитет организации и взять процессы изменений также снизу, не означает, что агент изменений или директора не должны влиять. Проблема заключается в убеждении, что человек на вершине - единственный, кто может руководить процессом перемен. Способ изменить этот мыслительный процесс - показать его ограничения. Давайте рассмотрим немного. Как мы можем приказать одному человеку изменить ценности другого? Этого не происходит, этого никогда не происходит. Люди автономны, и мы не можем заставить кого-то изменить свои ценности. И когда это происходит, люди склонны реагировать так, как всегда.Таким образом, высшее руководство должно найти способ сбалансировать процесс изменений с местными командами из разных секторов организации, добавив лишь некоторую координацию в процессе.

Климат доверия очень важен, он может способствовать более эффективному обучению и, прежде всего, совместному обучению, это правда, что обучение требует приверженности, но также необходимы навыки, чтобы это произошло, люди должны осознавать свое мышление и постоянно ставить под сомнение их предположения. Эти типы навыков необходимо развивать со временем.

Не существует формулы для изменений в организации, достижение организационного обучения - это способ создания структуры, которая ценит всех людей в компании. КМ и информация также способствуют процессу. Организации нужны творческие люди, которые способствуют переменам, поэтому компания должна создать благоприятный климат для организационного творчества и инноваций, Кантерпредлагает советы для поощрения творчества:

1. Добиться принятия изменения: члены организации должны убедить себя, что изменение пойдет на пользу им и компании. Стимулировать новые идеи: чтобы стимулировать активность, они должны быть готовы выслушать предложения своих подчиненных, реализовать самые многообещающие или сообщить о них старшим руководителям. Разрешить больше взаимодействия: творческая и терпимая атмосфера благоприятна, если у людей есть возможность взаимодействовать с членами своих рабочих групп и с членами этих подразделений. Терпение процесса: многие новые идеи нецелесообразны и бесполезны. Ставьте четкие цели и оставляйте свободу для их достижения. Члены организации должны иметь цель и цель своего творчества. Предложение признания:Предлагая признание в материальных формах, таких как премии или повышение заработной платы, менеджеры демонстрируют, что творческое поведение ценится в организации.

Эти рецепты демонстрируют, что могут быть созданы условия, способствующие творчеству, особенно с учетом повышения уровня взаимодействия между сотрудниками. Поощрение творчества в компании - сложный процесс, тесно связанный с организационной культурой, но было показано, что это не невозможно.

Последние мысли.

Развитие организационного обучения - это способ работать в организации в пользу постоянной адаптации к изменениям, оценки людей, их знаний и информации, которая нужна организации.

Необходимость изменений была неявной на протяжении всего этого эссе. «Случайное размышление об изменениях указывает на то, что оно охватывает почти все концепции, которые используются в литературе по организационному поведению. Подумайте о лидерстве, мотивации, организационной среде и ролях. Невозможно думать об этих и других понятиях, не исследуя изменения"

Если бы окружение было абсолютно статичным, если навыки и способности сотрудников всегда были современными и не могли ухудшиться, и если завтрашний день был точно таким же, как сегодня, организационные изменения не имели бы или не имели отношения к членам организации. Но реальный мир неспокойный, требующий от организаций и их членов динамических изменений, если они хотят выступать на конкурентной основе.

Управление информацией и знаниями - это инструменты, методы и способы продвижения организационного обучения в направлении развития культуры, направленной на распространение и развитие внутренних изменений в ответ на внешние изменения, более чем очевидно думать, что до начала развития QA и информация, которую компания должна иметь четкое представление о своих целях, ее видении и стратегических действиях.

Библиографические ссылки:

1. Стоунер Джеймс. «Администрация». Вторая часть. Пятое издание. Издание «Месяц» Питер Сенге (1992); «Пятая дисциплина». Граница, Барселона. Цитируется Риверо Солейди и Диасом Эвелином "Принятие решений GC. Разработка методологии". Дипломная работа. Университет Пинар-дель-Рио.

1. Цитируется Понхуан Данте, Глория. Управление информацией в организациях: принципы, концепции и приложения / Глория П. Д. Чили CERAPI, 1998 Сангино, Р. 2003: Управление знаниями. Его важность как стратегического ресурса для организации,,.Чунь Вэй Чу. Знающая организация: как организации используют информацию для конструирования смысла, создания знаний и принятия решений. Международный журнал управления информацией, вып. 16 нет 5 октября 1996 г., стр. 329-340.Нонака, И. и Такеучи, Х. Компания, создающая знания. Издательство Оксфордского университета. Нью-Йорк, 1997. Цитируется Сангино, Р. 2003: Управление знаниями. Его важность как стратегического ресурса для организации,,,

Библиография:

• Корнелла. Infonomia.com: Информация о компании, ноябрь 2000 г. http://www.innovarium.com/Gerencia%20Conocimiento/conocimiento.htm Буэно Эдуардо Президент Euroforum Escorial. «Управление знаниями: новое

Профессиональные профили. 24 июня 1999 г.

• Кьявенато, Идальберто. Введение в общую теорию администрирования / Идальберто

Chiavenato. 3-е изд. Колумбия: Mc Graw-Hill, 1994

• Эстрада В., Феблес П. Управление знаниями и университеты », VIII Конвенция

Международная информатика в образовании. Inforedu 2002.

• Гонсалес Отаньо Г. и Риверо Амадор С. "Теоретические основы ГК в организациях". http://www.monografias.com/trabajos15/bases-teoricas/bases-teoricas.shtml. Мельцер Мортон. Ф. «Информация, фундаментальный ресурс управления». Редакция Норма.

Колумбия, 1983 год. Первое издание на испанском языке.

• Монтуски, Луиза. (2001). Данные, информация и знания. От информационного общества к обществу знаний. Мадрид, Понхуан Данте, Глория. Управление информацией в организациях: принципы, концепции и приложения / Глория П. Д. Чили CERAPI, 1998 г. Журнал научной и технологической информации: наука, инновации и развитие. объем

1. № 4, 2001.

• Журнал «Обучение и развитие». 2001. EspañaSanguino, R. 2003, в статье: Управление знаниями. Его важность как стратегического ресурса для организации, http://www.5campus.org/leccion/km >.,
  • Стоунер Джеймс. «Администрация». Вторая часть. Пятое издание

  К этой концепции подошел Лурдес Портела, член Института научной информации и

  Технологический (ИДИКТ), в своем выступлении: «Система управления информацией, краеугольный камнем комплексной стратегии управления. » ИНФО Международный конгресс 2002, Куба

  Розабет Мосс Кантер "Мастера перемен". Цитируется Дж. Стоунер. «Администрация». Вторая часть. Пятое издание.

  PS Goodman и LB Kurke, «Исследования изменений в организациях: отчет о состоянии», в PS Goodman (ed.), Change in Organizations (San Francisco: Jossey-Bass, 1982), pp. 1-2.

  Скачать оригинальный файл