Это эмпирический контраст между: тремя фазами изменений, запланированными согласно Левину (1947), которые он называет «Оттаивание», «Изменение и повторное замораживание»; с инструментальными личными ценностями лидера: ответственность, уважение и честность (маяки света его совести); и его конечные личные ценности: свобода, внутренняя гармония и мудрость (корни его сердца) Фарделла (2011, с. 343-349). Индивидуальные изменения не гарантируют организационные изменения, но без личных изменений организационные изменения отсутствуют; На всех этапах этого процесса, личное лидерство лидера, как личного, так и группового, имеет важное значение; если их значения не присутствуют во внутриличностных и межличностных отношениях, изменений не будет.
Ключевые слова: ценности лидера, группа, изменения, культура и организационное обучение.
ВВЕДЕНИЕ.-
Организация - это намного больше, чем ее политика, ее цели и ее системы. Это то, что воспринимается, как только человек вступает в контакт с ним, мы сначала наблюдаем более поверхностные аспекты: его здания и физическое распределение, лечение, способ работы, его климат и окружающую среду и т. Д. Позже, когда речь идет о людях, выделяются принципы, определяющие их поведение, их ценности, важность, которую они придают определенным вещам; наконец, мы сможем увидеть некоторые проблески элементов, которые трудно определить, неуловимые, вездесущие, которые постоянно влияют на отношение и поведение его членов. Первым шагом для определения этих явлений стали исследования на заводе Хоторна Ретлисбергера и Диксона (1939), из которых родилась концепция неформальной организации.Этим термином мы хотели обозначить набор отношений и норм, которые спонтанно развиваются внутри них, но он не исчерпывает ряд явлений, на которые мы ссылаемся. Были разработаны другие дополнительные концепции: климат, ценности, философия и характер организации, среди прочих. Концепция организационной культуры позволила сделать решающий шаг в познании этих явлений и организаций.организаций.организаций.
Сила хорошо организованной команды превосходит любую организацию, построенную вокруг одной или двух звезд. «Изучение организации, несомненно, будет в центре внимания компаний, которые стремятся достичь превосходных интеллектуальных результатов посредством командной работы» De Geus (2002). Хотя они кажутся простыми и неорганизованными извне, они поддерживаются системой общих и неструктурированных ценностей, которая позволяет неформальной организации контролировать формальную. Обеспечивает сплоченность и эффективное лидерство в командной работе Kets De Vries (1999).
Если процесс формирования культуры является частью процесса развития группы; и оба процесса находятся под влиянием руководства; Кроме того, культура без группы немыслима, а эта без культуры; Все эти процессы должны происходить в непредсказуемых и непостижимых условиях. Тогда организационная адаптивность, необходимая для решения непрекращающейся череды задач, превосходит чей-либо опыт. Социологическое значение квантовой теории и теории хаоса предполагает, что мир - это не машина, а набор изменений отношений. Это непостижимо, потому что любая попытка измерить их изменяет их; Непредсказуемо, потому что небольшие различия в начальных условиях могут быстро привести к очень большим различиям в будущем состоянии системы Mc Daniel (1997).
Единственное, что мы оставили в непостижимом и непредсказуемом мире, это: согласованность, это как навигация по компасу вместо использования карты. «Карты по определению полезны только в известных, изученных и картированных мирах. Компасы, с другой стороны, полезны, когда человек не знает, где он находится, и ему нужно только общее чувство ориентации ». Херст (1985). Карты могут быть поддержкой производительности, в то время как компас и его стрелка, которые действуют как «человеческие ценности», являются поддержкой обучения и обновления, то есть изменения. Когда его темп возрастает в технологических, экономических, политических и социокультурных условиях, те же силы, которые были институционализированы, могут стать пассивом. Лидеры должны начать думать сейчас как архитекторы перемен,потому что проблема не только в том, как приобрести новые концепции и навыки, но и в том, как отучиться от вещей, которые больше не нужны для организации. Лидеры терпят хаос и отсутствие структуры, Готовы отложить вывод для того, чтобы понять проблемы в большей глубине; они имеют гораздо больше общего с художниками, учеными и другими творческими мыслителями Zaleznik (2004).
Организации - это хаотические социальные системы, которые не могут регулироваться жесткими инструкциями или целями. Его способность к самоорганизации в основном проистекает из его компонентов, свободно принимающих набор общих ценностей или принципов действия. Турбулентный или высокоэнергетический хаос - это нечто другое: его беспорядок содержит семя порядка. Состояние хаоса, которое самоорганизуется благодаря появлению так называемых «тракторов», является идеальной основой для творчества и инноваций в организациях. В этом состоянии самоорганизованного хаоса люди не ограничиваются узкими ролями и постепенно развивают свои способности к дифференциации и отношениям в непрерывном росте в направлении своего максимального потенциального вклада в организационную эффективность. Так,ценности выступают в качестве организаторов или «тракторов» беспорядка Фарделлы (2011, с. 311). «Если ценности и убеждения не изменятся, новые процессы, хорошо спроектированные, как они есть, никогда не будут работать. Изменение ценностей является такой же частью реинжиниринга, как и изменение процессов », - отметили в 1994 году Хамер и Чампи Фарделла (2011, стр. 312). Учитывая актуальность адаптации к среде всех типов организаций и ее открытость для внутренней интеграции; Это заставляет нас изучать и исследовать, существует ли связь между процессом изменений и ценностями лидера.Изменение ценностей является такой же частью реинжиниринга, как и изменение процессов », - отметили в 1994 году Хамер и Чампи Фарделла (2011, стр. 312). Учитывая актуальность адаптации к среде всех типов организаций и ее открытость для внутренней интеграции; Это заставляет нас изучать и исследовать, существует ли связь между процессом изменений и ценностями лидера.Изменение ценностей является такой же частью реинжиниринга, как и изменение процессов », - отметили в 1994 году Хамер и Чампи Фарделла (2011, стр. 312). Учитывая актуальность адаптации к среде всех типов организаций и ее открытость для внутренней интеграции; Это заставляет нас изучать и исследовать, существует ли связь между процессом изменений и ценностями лидера.
Гипотеза: стратегический и операционный потенциал ценностей лидера Фарделла (2011) является корнем теории запланированных изменений, сформулированной Левином (1947), без этих ценностей, записанных в сердце всех членов организации: он не существует перемена.
Левин и Фарделла
Планируемое изменение состоит из трех фаз, Левина (1947) звонков:
- Первый этап: оттаивание. Его цель - пробудить мотивацию к изменениям. Второй этап: изменение. После того, как мотивация пробудилась, теперь речь идет о развитии привычек и / или установок и / или ценностей. Третья фаза: повторное замораживание. Стабилизация перемен. Человек очень часто изучает что-то в учебной программе или обнаруживает в чтении, а затем не включает его стабильно, либо потому, что это не так: это соответствует его индивидуальности или не соответствует тому, что приемлемо в его рамках. социальные отношения. Это объясняет важность этого третьего этапа.
Это использовалось для понимания широкого спектра явлений, от принудительного убеждения, применяемого к военнопленным, до процесса обучения, который происходит в программе развития исполнительной власти в Шайне (1961 г.).
Это приводит к рассмотрению определенных характеристик архитектора изменений: лидера, тех, кто выходит за рамки инновационных идей; он должен знать, как бросить вызов устоявшемуся (мужество), упорствуя перед лицом неблагоприятной среды с оригинальностью своих идей (честность); Вы должны продолжать в условиях отказа (ответственность) и быть хороший коммуникатор (напористое поведение), чтобы преодолеть сопротивление к изменению (привычки). Он достигает этого с продуктивностью (активными и творческими отношениями для себя, своего соседа и природы), это намекает на три аспекта и ценности, которые связаны друг с другом, в сфере Фарделлы (2013b; 2011, с. 349-350):
- … мысли проявляются в понимании мира через разум и истину. С его личными внутриличностными инструментальными ценностями (маяками света его совести): Уважение, Ответственность и Честность, это приводит его к Способности Прощать и излучать Радость.… Чувства, он выражает это через любовь, чувство союза с: люди, работа и его личные терминальные внутриличностные ценности (корни его сердца): внутренняя гармония, свобода и мудрость, которые ведут его к личной реализации и счастью.… действияОн проявляет это в продуктивной работе, работе, проделанной для: своего собственного благополучия, своего соседа и природы. С его личными межличностными инструментальными ценностями: Уважение (благоразумие), Ответственность (автономность-самоконтроль) и Честность (правда), это приводит его к: Способности Прощать и излучать Радость в его отношениях и поведении.
Эти три хаотические системы самоорганизуют свои инструментальные и предельные личные ценности для своих тракторов. Они составляют полную комплексную хаотическую систему: лидер.
АНАЛИЗ.-
Привычки любопытны, мы стремимся их иметь, потому что они позволяют нам мыслить на автопилоте и расслабляться в комфорте: рутины; Это, не имеет положительного значения, масса увлекается привычками, а не по собственному выбору. Кажется, это противоречит творчеству и инновациям, однако исследователи нейробиологии обнаружили, что, поскольку мы сознательно развиваем новые привычки, мы создаем параллельные синаптические пути, включая совершенно новые клетки мозга, которые могут перескакивать с привычных путей мышления на неизвестные. Вы должны направлять свои собственные изменения, сознательно развивая и испытывая новые привычки. Чем больше новых вещей мы пробуем и чем больше мы выходим из нашей зоны комфорта, тем больше вероятность того, что это изменит привычку,на работе и в нашей личной жизни. Речь идет не об устранении старых привычек (они требуют процесса), поскольку новые привычки, которые мы намеренно генерируем, создают параллельные пути, которые могут обходить старые пути.
Мы можем определить, что три фазы: оттаивание, изменение и повторное замораживание теории запланированных изменений Левина эффективны в личных и организационных изменениях. Что было бы невозможно без руководства (лицом к лицу) лидера, чей прототип соответствует его содержанию, структурированной последовательности ценностей в личном плане, уважения, ответственности и честности. Организационная адаптивность, которая требуется компании (или учреждению) для решения непрекращающейся череды проблем в: турбулентной среде; Важно, чтобы ядро организационной культуры состояло из ценностей лидера; быть его единственной целью: научиться учить Фарделлу (2015, с.23).Без этих ценностей, помещенных сначала в сферы мышления, а затем записанных в сферы чувств всех его членов, чей общий процесс является единственной и существенной функцией лидера, изменения не произойдут.
ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.-
Чем больше открытости (честности), адаптивности (уважения) и расплывчатости (ответственности) лидера, сначала с самим собой, а затем с другими, тем быстрее он будет вызывать заражение и облучение: обучения, Инновации для Питера Друкера - это не только или, в основном, деловая активность, но и социальная позиция: «Однако инновации - это больше, чем новый метод. Это новый взгляд на мир, риск, а не причинность или определенность. Это новое понимание роли человека во вселенной. А это значит, что инновация, а не подтверждение человеческой силы, - это принятие человеческой ответственности »Фарделла (2013a). Вышесказанное напрямую связано с ответственностью за изменения, и корень этой личной ценности - свобода, то есть она должна обладать автономией и самоконтролем (а не привязанностью). Делать это на благо человека и природы, руководствуясь его совестью в состоянии мира: внутренней гармонии, только с трансцендентной целью.
Напористое поведение лидера: созерцает описание чувств, мыслей, мнений и предпочтений непосредственно к другому человеку, честно, уместно и ответственно, демонстрируя уважение как к другому, так и к себе. Он состоит в том, чтобы научиться уважать и быть честным с собой, уважать и быть честным с другими, брать на себя ответственность за свои взгляды и поведение во всех сферах жизни.
Фарделла (2017a), взаимное доверие, которое порождает спонтанное общение Фарделла (2016a), и эти два, в свою очередь, являются основой взаимной поддержки Фарделла (2017), необходимы для создания чувства групповой принадлежности и сотрудничества, чтобы изменения произошли. Кроме того, лидер должен создать атмосферу свободы и внутренней гармонии во всей организации, это его личные личные предельные ценности, основы: интеллектуального стимулирования Баса Фарделлы (2013b); а затем с осторожностью относитесь к действиям (отношениям и поведению) всех людей: практической мудрости.
Команды более креативны и продуктивны, когда они могут достичь высокого уровня участия, сотрудничества и сотрудничества между своими членами. Druskat и Wolff (2001) демонстрируют, что необходимы три основных условия: доверие, идентичность (чувство принадлежности) и групповая эффективность (производительность, практическая мудрость группы); Они работают лучше всего, когда они способствуют состоянию внутренней гармонии. Хаос, который организуется благодаря появлению так называемых «тракторов», является идеальной основой для творчества и инноваций: изменения,в компании. Странный трактор, когда он существует, действительно является сердцем хаотической системы. Если определенная система была вокруг некоторое время, состояния, которые не очень близки к трактору, вполне могут не существовать; Эдвард Лоренц. Фарделла (2011, стр. 150) никогда не произойдет. Организационная культура, которая порождает приверженность, приверженность и энтузиазм, происходит от эмоциональной связи через такие ценности, как доверие (ответственность, уважение и честность) или творческий подход (свобода, внутренняя гармония и мудрость), где профессиональная деятельность достигает своего максимума. качество Боливар и Санчес (2002).
Организации должны рассматриваться как живые системы, в основном как биологические организмы, в непрерывном росте и эволюции вокруг относительно стабильного ядра (ценностей), но со многими изменениями вокруг него. Существует множество эмпирических данных, подтверждающих, что за успехом компаний стоит бизнес-культура, основанная на этических ценностях, глубоко укоренившихся в организации García del Junco и García Pérez (1994). Мы быстро движемся к глобальной демократической и согласованной культуре, которая не отвергает спонтанные процессы и лучше принимает хаос, чем культура, в которой контроль не навязывается, а возникает: самодостаточная согласованность. Ценности являются основой человеческой свободы, так как они представляют собой ежедневный осознанный выбор или стратегические предпочтения,в среднесрочной и долгосрочной перспективе некоторыми способами действий против других перед лицом выживания или новой жизни системы Гарсона и Гарсеса (1989 год). Ценности являются частью силы знаний, поскольку они управляют повседневным поведением, объединяют и придают смысл коллективной воле, служат для разрешения конфликтов и принятия решений об изменениях Milton Rockeach Fardella (2006; 2012a, p.212).
Ум не творческий, все настоящие художники, знают они это или нет, создают из места без разума внутреннюю неподвижность. Разум в «сфере мысли» формирует видение или творческий импульс, который рождается из «сферы чувств». С разумом и правдой они служат для формирования и структурирования инноваций; и, наконец, со «сферой действия», которую она производит: изменение. Великие ученые говорили, что их великие творческие достижения пришли в момент душевного спокойствия. Этот удивительный результат национального опроса самых выдающихся математиков в Северной Америке, в том числе Эйнштейна, который позволил узнать их методы работы, заключался в том, что «мысль играет лишь подчиненную роль в краткой и решающей фазе самого творческого акта» Кестлер (1989).Таким образом, три хаотические системы, составляющие общую целостную хаотическую систему, связаны между собой: лидер. «Творчество рождается из внутриличностных конечных личных ценностей Свободы и внутренней Гармонии, ее корней; в этом состоянии она дает жизнь инновациям, переменам с мудростью »
БИБЛИОГРАФИЧЕСКАЯ ССЫЛКА.
Боливар С. и Санчес Э. (2002): «Управление ценностями: практический пример». Деловой обзор Гарварда Деусто № 109, июль-август.
Картрайт, Д. (1980): «Достижение перемен в людях: некоторые применения групповой динамики», в Leavitt, Harold, J.; Понди, Луи, Р.; Boje, David, M., Чтения по психологии управления, 3-е издание, Чикаго, Университет Чикагской Прессы, стр. 184-189.
Кортес, Дж. (2003): «Факторы лидерства и конкурентоспособности бизнеса», Менеджмент в лидерстве. (10). Июнь Сантьяго. Чили.
Clouse, R. и Spurgeon, K. (1995): «Корпоративный анализ юмора». Психология: журнал человеческого поведения. 32: 1-24.
De Geus, A. (1988): «Планирование как обучение». Harvard Business Review. Март Апрель.
Де Геус А. (2002): «Интервью с лидером мысли». Harvard Deusto Business Review. (106) январь-февраль.
Друскат В.У., Вольф С.Б. (2001): «Построение эмоционального интеллекта групп». Harvard Business Review, 79 (3), 81-90.
Фарделла Дж. (2006): «Корни лидерства». Журнал Школьные Работы. Инжиниринг. Коммерческий, 2004-2005, № 5, с. 67-75. U. Católica del Norte Coquimbo-Chile ISSN 0717-7127; Диффузионная тетрадь № 26. (2007 г.) Военная академия армии. Сантьяго, Чили. ISSN 0718-3771; Gestiopolis.com (VI- 2005).
Fardella, J. (2011): Антропологический подход: личные ценности лидера. Докторская диссертация, Университет Севильи. Испания.
Фарделла Дж. (2012a): Корни и маяки света лидера, Редакция Académica Española. Германия.
Фарделла Дж. (2012b): «Корни и маяки света лидера». MundoCoachingMagazine.com (11 июля). Gestiopolis.com (10 июля) Информационный бюллетень № 274. Management Journal.net (29 ноября).
Фарделла Дж. (2013a): «Стратегические навыки: лидера». Кубинский журнал медсестер; 29 (3): 233-243, ISSN 0864-0319; Журнал Рута; 15 (2): 20-35. Университет де ла Серена. Факультет социальных и экономических наук ISSN 0717-1048; VII Международная научная конвенция U. de Matanzas 2015. ISBN Nº 978-959-16-2442-0 Куба; Gestiopolis.com (12-XI-2013), Информационный бюллетень № 304 (19-XI-2013); Mundo Coaching Magazine.com (12-XI-2013). глава I. Антропологический подход: от лидера, с. 7-42. Испанская академическая редакция. Германия.
Фарделла Дж. (2013b): « Ценности лидера и трансформационное лидерство». Журнал "Лидерство" №30. Cladea, pp. 34-35. (Х-2012); Mundocoaching magazine.com (3 сентября 2012 г.); Gestiopolis.com (2012, 5 сентября). Информационный бюллетень № 278 (2012, 11 сентября); Management Journal.net (2013, 5 марта); VI Международная научная конвенция Университета Матанса 2013. ISBN: 978-959-16-2100-9 Куба; Международный конгресс бизнес-стратегий 2013 Коста-Рика ISBN № 978-9977-66-256-5.
Фарделла, J. (2014): Режиссура: Наука и искусство, Редакция Académica Española. Германия.
Fardella, J. (2015): Антропологический подход лидера, Редакция Académica Española, Alemania.
Фарделла Дж. (2015a): «Ценности лидера в управлении конфликтами» Gestiopolis.com (2015, 26 января); Управление конфликтами и ценности World Leader Coaching Magazine.com (2015, 23 января); глава Внутривенно Антропологический подход лидера. Испанская академическая редакция. Германия, с. 87-104; VII Международная научная конвенция U. de Matanzas ISBN Nº 978-959-16-2442-0 Куба (8-IV-2015).
Фарделла Дж. (2015b): «Тюнинг лидера». Mundo Coaching Magazine.com (2015, 15 июня); глава V. Антропологический подход лидера. стр. 105-118; «Настроение лидера и его отношения с человеческим мозгом» Gestiopolis.com (2015, 17 июня).
Фарделла Дж. (2016): «Харизм лидера: излучай любовь», Gestiopolis.com (18-я-2016); Mundo Coaching Magazine.com (I-27-2016); глава III. Антропологический подход лидера, с. 67-86. Испанская академическая редакция. Германия.
Фарделла Дж. (2016a): «Ценности лидера и межличностное общение». XI Международный конгресс менеджмента, качества и конкурентоспособности бизнеса. Прославленная Ибероамериканская академия врачей и Университет Мичоакана, Морелия, Мексика (13-14-X-2016). Компания как стратегия развития. ISBN: 978-607-9096-24-3; стр. 726-749. глава 2 Развитие бизнеса; Mundo Coaching Magazine. Com (2016, 22 ноября); Gestiopolis.com (2016, 9 ноября).
Фарделла, Дж. (2017): «Направление: трансцендентная функция». XII Международный конгресс по менеджменту, качеству, праву и конкурентоспособности бизнеса. Инновационные стратегии развития бизнеса. ISBN: 978-607-9096-25-0; стр. 235-255. глава 1. Прославленная Ибероамериканская академия врачей и Университет Мичоакан, Морелия, Мексика (12 и 13-X); www.gestiopolis.com/la-direccion-funcion-trascendente/ (14 ноября); www.mundocoachingmagazine.com/la-direccion-funcion-trascendente/ (1 декабря).
Фарделла Дж. (2017a): «Личная целостность лидера: вытекает из его корней». www.gestiopolis.com (2017, 1 июля); www.mundocoachingmagazine.com (2017, 29 июня); XI Конгресс Международной сети исследователей конкурентоспособности RIICO-6606 (9-10-XI). Ценность знаний и влияние на конкурентоспособность, ISBN: 978-607-96203-0-6, с. 1609-1624. Университет Гвадалахары. Мексика: «Как оптимизировать честность лидеров? Взгляд из Уагро на 2027 год»
Фарделла Дж. (2018): «Продуктивная ориентация лидера: качество жизни» I. Международный семинар Иберо-американской ассоциации управления экономикой и маркетинга ASIBEAM. Боливия (31-я), Университет Прива Боливиана Кочабамба; Второй. Международный семинар. Учебный центр APEC-ININEE (Институт экономических и деловых исследований). Университет Мичоакана де Сан Николас де Идальго. Мексика (1-VI).
Фредриксон, Б. (2003): «Значение положительных эмоций» . Американский ученый 91 (4): 330.
Гарсон А. и Гарсес Дж. (1989): «На пути к концептуализации ценности». В кн.: Трактат по общей психологии. Верования, отношения и ценности. Родригес, S. и Seoane, J., Edit. Мадрид, Университет Аламбра.
García del Junco, J. и García Pérez, M. (1994): «Этика в принятии решений для старшего руководства», журнал Senior Management, № 175, май-июнь, с.152-169.
Goffee, R and Jones. (2001): Почему они хотят следовать за ним? Управление трендом. 3 (3): 62-70.
Гоулман Д. и Бояцис Р. (2008): «Социальный интеллект и биология лидерства». Harvard Business Review, 86 (9): 86-95.
Henriques, J: B: & Davidson, R. (1997): «Электрическая асимметрия мозга во время выполнения когнитивных задач у пациентов с депрессией и без депрессии», Biological Psychiatry, 42; 1039-1050.
Хоманс, GC (1950): Human Group, Harcourt, Brace and Company, Нью-Йорк.
Хаус, RJ (1971): «Теория достижения цели лидера». Административная наука ежеквартально, стр. 321-328. Сентябре
Херст, Д.К. (1985): «Некоторые способы и принципы управленческого мышления: последствия для будущих руководителей армии». В JG Hunt и JD Blair (ред.): Лидерство на поле битвы будущего, стр. 168-181. Даллес, Вирджиния: Pergamon-Brassey's.
Кетс де Врис М. (1999): «Уроки из джунглей». Журнал Trend Management. 1 (5): 68-71. Июль Август. Чили.
Кестлер А. (1989): Призрак в машине. Лондон: Аркана. п. 180.
Колберг Л. (1981): «Очерки нравственного развития» V.1. Нью-Йорк: Харпер и Роу, с. 409-412.
Левин К. (1947): «Границы в групповой динамике», Human Relations, 1; 5-41.
Лайкерт Р. (1961): Новые модели управления. Нью-Йорк. McGraw-Hill
Маркова Д. (1996): непредубежденность, Йорк Бич: Красное колесо / Вайзер.
McDaniel, RR, Jr. (1997): «Стратегическое лидерство: взгляд из квантовой теории и теории хаоса». Обзор управления здравоохранением. 22 (1); 21-37.
Перес Лопес, JA (1979): "Теория организации- (B) Теория мотивации человека". FHN-120 Техническая записка от IESE.
Ретлисбергер, FJ и Диксон, WJ (1939): Менеджмент и работник, издательство Гарвардского университета, Кембридж, штат Массачусетс.
Шейн Э.Х. (2006): «Лидерство и организационная культура», Лидер будущего. Редактировать. Deusto. Барселона, стр. 89-99.
Schein, EH (1985): Организационная культура и лидерство, Сан-Франциско, Jossey-Bass.
Schein, EH (1983): «Роль основателя в создании организационной культуры», в Organizational Dynamics, Американская ассоциация менеджмента, Нью-Йорк.
Schein, EH (1961): «Развитие менеджмента как процесс влияния», Sloan Management Review, 2 (2).
Шелер, М. (1941): «Этика», Revista de Occidente, том II с. 391 в Дениз 1979.
Schutz, WC (1958): FIRO: Трехмерная теория межличностного поведения, Rinehart and Company, Нью-Йорк.
Стернберг Р. (1985): «Неявные теории интеллекта». Журнал личности и социальной психологии. 49 (3): 607-627.
Стернберг Р. (2007): «Системная модель лидерства». Американский психолог. 62 (1): 34-42.
Залезник А. (2004): «Менеджеры и лидеры: они разные?» Business Review, 126; Деусто издания. Испания.
