В эссе № 2 выше мы увидели важность командной работы и ее последствия.
В этом эссе № 3 мы увидим важность поэтапной разработки стратегии изменений и важность, которую для этого имеет командная работа. Одним из элементов реализации изменений являются человеческие ресурсы, люди, которые мотивированы и мотивированы для осуществления этой программы. Другой - технология, которая служит человеку для облегчения работы.
Таким образом, речь идет о инициативе и развитии доверия и доверия с помощью скромных, но важных шагов.
Многие компании сталкиваются с необходимостью скорых изменений в своих бизнес-стратегиях и процессах из-за появления новых конкурентов в связи с глобализацией. Иностранные компании, которые инвестируют в страну и импортируют продукцию, по гораздо более конкурентоспособным ценам.
Глобализация, производительность, эффективность производственных процессов (всех видов), сильная конкуренция, в конце концов, Рынок в конечном итоге требует организационных изменений в подходах к технологическим единицам в их контексте. Необходимо переосмыслить бизнес, чтобы противостоять и облегчать текущие трудности (Питер Сенге).
Компании выбирают между несколькими инициативами изменения; но большинство из них терпят неудачу 2; Одной из таких инициатив является реинжиниринг, который, конечно, не является исключением. Статистика производительности рассчитывает процент отказов на уровне около 70%.
- гипотеза
Учитывая, что мы сталкиваемся с ситуацией перемен, процессом оптимизации производственных процессов, реструктуризации вспомогательных служб для последних, короче говоря, ставя под сомнение организацию, возникают проблемы и появляется неопределенность среди работников,
Против этого выдвигается следующая гипотеза:
«Чтобы провести организационные изменения и переосмыслить бизнес в структуре производственных процессов и связанных служб поддержки, вы не сможете добиться успеха, если не проведете следующий анализ: Какова текущая ситуация? ? И куда ты хочешь пойти? Это означает: доверие, преданность делу, детальное знание существующих производственных процессов, знание лучших практик в этом процессе, определение параметра или цели, которая должна быть достигнута, участие, вдумчивое убеждение и желание расти в знаниях ».
Тем не менее, вышеупомянутое не будет иметь никакого эффекта, если не будут созданы рабочие группы для работы в координации и в координации с другими группами. Такой стиль групповой работы заставит их расти в истине и знаниях, заставит их выйти из невежества, которое может привести их к рабству, выведет их из-под контроля их механистических функций, откроет, наконец, новые миры профессионального участия и реализации. Это сделает их более свободными в их желании внести свой вклад в организацию.
- развитие
Открытие мировых рынков, глобализация, привело к появлению новых конкурентов на внутренних рынках стран, что, в свою очередь, изменило деловой сценарий.
Из-за этого компаниям пришлось переформулировать свой бизнес, чтобы лучше отражать динамику рынков и нацеливаться на результат.
Появление новых глобализированных конкурентов означало переосмысление структуры цен (если они дешевле) и качества (если они лучше по своим характеристикам). Продукт, который соответствует всем трем (3) B, более не является достаточным.
Необходимо, чтобы местный продукт или услуга имели большую добавленную стоимость в поддержке или в отношениях поставщик-клиент.
Учитывая вышеизложенное, оптимизация производственных процессов, улучшение качества продукции и улучшение отношений между клиентом и поставщиком являются соображениями, которые необходимо проанализировать в рамках переформулирования бизнеса, и это само по себе представляет собой изменение, которое не предполагается Ранее в организации.
Продукция конкурента не сильно отличается от продукции местной компании. Но конкуренция производит дешевле, равно или лучше, чем местная компания. Поэтому компания обязана проверять свои процессы и стараться превзойти стандарты входящего конкурса.
Можно сказать, что те, которые были указаны ранее, соответствуют психическим процессам, возникающим у некоторых членов Администрации компании; Администрация, которая должна лучше знать рынок и поэтому должна постоянно быть в курсе новых угроз и возможностей, которые она представляет со временем. Поэтому именно от администрации возникает необходимость в организационных изменениях. Как и в «Менеджменте за совершенство», администрация является движущей силой нового подхода к организации, поэтому необходимо иметь «Лидерство директоров, менеджеров, начальников и руководителей».
Однако администрация не сможет ничего сделать, если она не найдет или не будет осуждена Штаб-квартирой (надзорными органами) с уверенностью в том, что разыскиваемое является наилучшим для всех. И это цепочка, потому что Штаб должен также убедить своих подчиненных.
Необходимо, чтобы каждый человек, являющийся частью организации, был «оценен как ключевой компонент компании или организации», чтобы его способности к обучению были признаны и чтобы они использовались для процессов изменений. Также необходимо, чтобы Администрация «верила в достоинство каждого работника и учитывала его интересы» и их вклады; быть честным в общении, выслушать ваши предложения и идеи и т. д.
В свою очередь, подчиненный сотрудник должен и хочет, чтобы, среди прочего, он чувствовал, что к нему относятся как к человеку, что его работа признана и что он может участвовать в планировании будущих проектов; И, безусловно, это необходимое изменение является очень важным.
То, что указано в предыдущем параграфе, как правило, сеет и создает у сотрудников уверенность в отношении информации и сообщений, которые их супервайзеры передают самим себе относительно осуществления изменений; И с этим вы уже заработали один или несколько шагов в своем продвижении.
Доверие, в свою очередь, является одним из столпов личных изменений, который, в свою очередь, является неотъемлемой частью стратегии новых организационных изменений; Настроения и обязательства тоже.
Изменение культуры не произойдет без участия, приверженности и активной поддержки членов всей организации. Изменение культуры не произойдет, если оно не понято, если не будет учтена его сложность (с каждым из трех уровней), и к нему своевременно и шаг за шагом подойдут.
По моему мнению, программа действий или стратегия работы, которая требуется для осуществления искомого изменения, должна предусматривать, по крайней мере, следующие действия или шаги, которые требуют времени, в следующем порядке:
1.- Представьте ситуацию членам организации, объясните им необходимость внесения изменений в систему и важность участия каждого, каждого члена организации.
2- Убедите сотрудников, вовлеките их и сделайте их частью задачи.
3.- Описание производственных и вспомогательных процессов.
4.- Обзор существующих технологий (ИТ и др.) В компании.
5.- Анализ персонала, укомплектование персоналом в технологической линии. Описание должностей, функций, 6 обязанностей, сфера применения.
7.- Характеристика продукта, производимого технологической линией компании.
5.- Определение модели или цели, которую вы хотите достичь. Изучите конкуренцию и новые существующие технологии для осуществления бизнес-процесса. Если возможно, разработайте Benchmarking.
8.- Сравнение между шаблоном и тем, что существует. Количественная оценка величины изменения.
9.- Определите необходимые требования (оборудование, технологии, ИТ, обучение, контроль) для изменения, финансирования, менеджеров и его жизнеспособности.
10.- Сосредоточить деятельность компании в стратегических бизнес-единицах. Аутсорсинг некоторых процессов.
11.- Внедрение онлайн процесса управления. Трассировка.
12.- Постепенная материализация изменений в процессах, оборудовании и людях.
13.- Белый марш, мониторинг и постоянное улучшение.
Представленная рабочая программа соответствует «шести (6) шагам по разработке процесса изменения организационной культуры».
Также может быть необходимо внести некоторые изменения или модификации, связанные с культурой организации, чтобы облегчить внедрение и постоянство новой системы; модель семь (7) S ”должна быть рассмотрена.
Каждый из этапов, вместе с другими, должен быть проанализирован и обдуман. Информация должна быть четкой и достоверной; от этого зависит хорошее решение. Силы и вызовы, возникающие на лету и препятствующие прогрессу и разработке стратегий, должны встречаться и анализироваться, чтобы найти решение и преодолеть их.
Работа в команде имеет важное значение. Люди, которые участвуют, должны верить истории, они должны участвовать, чтобы внести вклад в развитие и продвижение искомой цели.
В производственных компаниях, привыкших к механистическим системам управления, возникает необходимость оперативного управления процессами, когда люди взаимосвязаны, и каждый участник, связанный с этапом производственной цепочки, знает последствия предыдущего этапа в его процесс и последствия его стадии на более поздней стадии. Информация и связь в режиме реального времени должны быть непрерывными и надежными. Каждый член команды или группы вносит свой вклад в создание коллективной динамики, любая группа, организованная вокруг определенной цели, представляет собой систему, которая обеспечивает согласованность взаимодействия своих членов; Здесь коллективная динамика происходит вокруг технологической линии, и согласованность между ее участниками заключается в получении продукта, который соответствует ожидаемому.
Вспомогательные службы играют важную роль в поддержке технологической линии; Администрирование, приобретение, складские материалы, расходные материалы, вычислительная техника, техническое обслуживание, сырье и т. Д. Каждый из них вносит свой вклад с песчинкой в то, что требует технологическая линия; без них вещь не работает.
Шаблон, который необходимо достичь, или заранее установленная цель должны быть достижимыми, они должны быть реалистичными, они должны быть доступны на рынке (если это облегчающий элемент, например: ИТ или какой-либо тип технологии).
Аутсорсинг оставляет в стороне те стадии или технологические единицы, для которых компания неэффективна или альтернативные затраты на их выполнение очень высоки или подвергают риску непрерывность операций в других областях. Этот аутсорсинг позволил бы высвободить ресурсы, направить их в другие более необходимые пункты и уменьшить количество персонала (например: уборка, обслуживание, охрана или охрана и т. Д.). Тем не менее, анализ этих пунктов должен быть глубоким, выводы должны быть сформулированы на основе эмпирических данных
Проанализировав вышесказанное, пришло время решить, согласовать и скоординировать усилия по определению стратегии выбора: что мы будем делать? Как мы сегодня поступаем? Как мы хотим быть завтра? Какие последующие действия мы будем выполнять? Как часто мы собираемся встретиться? Как мы будем оценивать? Что мы будем оценивать? И т. Д.
Все вышеперечисленное является частью цепочки создания стоимости, которая готовится к решению новых задач, которые новые времена указывают на предстоящие. Эта цепочка создания стоимости ДОЛЖНА состоять, по крайней мере, из одного директора (например, генерального директора).
Наконец, недостаточно прийти к схеме, упомянутой в начале эссе, которую мы также можем назвать заявленной целью, но необходимо продолжать, сверху вниз и проецируя вниз, работая в направлении непрерывного улучшения, всегда помня о «Глобальном видении». Местные действия и перспективы на будущее ».
- вывод
В соответствии с проведенным анализом, имеющимися исходными данными и представленными разработками, касающимися гипотезы, можно сделать вывод, что:
1.- Вам нужно хорошо знать бизнес, в котором вы находитесь.
2.- Необходимо знать и ценить каждого из задействованных сотрудников, руководителей и подчиненных.
3.- Цель, которая должна быть достигнута, безусловно, позволяет количественно оценить величину изменения.
4.- Руководство и супервайзеры должны быть на 100% привержены проекту изменений
5.- Персонал, участвующий в изменении, руководители и подчиненные, должны быть вовлечены в изменения. Каждый должен участвовать и участвовать.
6.- Изменения в линии процессов и услуг должны быть постепенными.
7.- Доступ к знаниям необходим для осуществления изменений.
8.- Стратегии должны соответствовать местной реальности бизнеса, процессов и услуг.
9.- Угрозы и возможности - это случаи, которые компания должна использовать, чтобы инициировать, поддерживать и постоянно прогнозировать постоянное улучшение внутри них.
- БиблиографияСтратегические термиты; Воображение, Sage Publication, 1993, глава 3; Морган Гарет. Умелая некомпетентность, Как научить умных людей учиться; Крис Аргирис. Метаменеджмент, Новая кон-наука о бизнесе; Granica, Буэнос-Айрес 2001, том 1, принципы, глава 1 «Обучение, знание и сила»; Кофман Фреди. Руководство по выживанию в сфере корпоративной культуры; Смысл и глупость о культурных изменениях; Jossey Bass, 1999; Шейн, Э. Танец перемен. Проблемы поддержания импульса в открытых организациях l Обучение; Редакция Norma, Колумбия, 2000, главы I и II; Питер Сенге. Диагностика и изменение организационной культуры; Аддисон Уэсли, США, 1999, главы 5 и 6; Куинн Р. Камерон П. Журнал BIT, март 2003 года. Менеджмент для совершенства: конкурентоспособность во взгляде. Освальдо Феррейро. Этика компании.Desclée - Университетские центры Общества Иисуса, 2002. Ильдефонсо Камачо и др. Примечания Слайд Организационные изменения; Курс «Обновление в дизайне и организационном развитии», Университет Альберто Уртадо, октябрь 2003 г. Кеннет Масси, доктор философии. Права и обязанности работодателей и работников. Том Бошан и Норман Боуи.
ЧТО МОГЛО МОТИРОВАТЬ ОРГАНИЗАЦИИ, ЧТОБЫ ИЗМЕНИТЬ В ИХ ПРОДУКТИВНЫХ ПРОЦЕССАХ И ИЗМЕНЕНИЯ В ИХ БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯХ?
Эрик Опиц Арайя - [email protected]
- : Почему организации столкнулись с командной работой? (Открытие нового стиля работы); Эссе № 2, Обновленная информация об организационном проектировании и разработке, октябрь 2003 года; Эрик Опиц. В мире бизнеса и организаций изменения могут быть внешними (в технологиях, клиентах, конкурентах, структуре рынка или социальной или политической среде) или внутренними (как организации адаптируются к изменениям в окружающей среде, реорганизации, реинжиниринг и т. д.); Танец перемен; Питер Сенге.: Морган Гарет; Стратегические термиты; Воображение, Sage Publications, 1993, Глава 3.: Питер Сенге, «Танец перемен», «Проблемы устойчивого импульса» в организациях, открытых для обучения; Редакция Норма, Колумбия, 2000 год; Главы I и II. Что это значит? На кого это влияет? Как это будет сделано?Кто это будет делать? Когда? И т. Д.: Как насчет моего будущего или стабильности работы? Можете ли вы спроецировать меня? И т.д. Кофман Фреди; Метаменедмент, Новая Con-Science of Business, 2001, Том 1, стр. 109.: Лучшие практики. Термин или выражение на английском языке связано с лучшими системами управления (в командах и операциях), связанными с разработкой продукта или услуги. Ничто не является более необходимым, чем правда, и, по отношению к нему, все остальное имеет только значение второго порядка; Федерико Ницше. Через невежество человек спускается в рабство, через образование человек поднимается к свободе; Диего Луис Кордова.: Хорошо, красиво и дешево. Например, послепродажное обслуживание, обслуживание клиентов, техническая поддержка; среди других.: Если мы не переосмыслим наши компании, мы не избавимся от наших нынешних трудностей;Танец перемен; Питер Сенге.: Управление за совершенство (в нашем случае «за перемены») обязательно должно возглавляться соответствующими руководителями. Ваше лидерское присутствие, как пример в приверженности совместным усилиям, крайне важно. Управление за совершенство, конкурентоспособность в поле зрения; Журнал BIT, март 2003 г., стр. 22; Освальдо Феррейро. В мире с такими быстрыми изменениями основным капиталом компании являются люди, которые ее составляют, их мотивация и приверженность их целям. Журнал BIT, март 2003 г., стр. 23. Освальдо Феррейро.: Этика компании. Приложение «Круглый стол Ко»: Принципы ведения бизнеса. Стр. 296. Ильдефонсо Камачо и все.: Права и обязанности работодателей и работников; Том Бошан и Норман Э. Боуи.: Слайд резюме организационных изменений, грн., Октябрь 2003 г.Кеннет Месси.: Диагностика и изменение….; Куинн Р. Камерон П.: Артефакты, любимые ценности и основные предпосылки; Корпоративное культурное выживание, 1993; Шейн Э.: Глубокие перемены требуют затрат времени, энергии и ресурсов; Танец перемен; Питер Сенге.: Техника для сравнения ситуации или статуса между компаниями; оборудование, технологии, оборудование и др. Также называется Аутсорсинг. Назначение рабочих мест третьим лицам, подрядчикам, расходным, но необходимым подразделениям.: Диагностика и изменение организационной культуры; 1999. Куинн Р. Камерон П. 1-Диагностика и консенсус о настоящем (=> Определить текущее состояние), 2-Диагностика и консенсус о будущем (=> Фокус), 3-Что это значит (=> Определить изменения), 4 Иллюстративные истории (=> Пример),5-Стратегические действия (=> Определить действия) и 6-План реализации (=> Создать план). Для успеха в изменении культуры может потребоваться изменение: 1-структуры (структуры), 2- символов (символов), 3-систем (систем), 4-выборных (персональных), 5-стратегических (стратегий), 6-стиль Лидер (стиль лидерства) и 7-Навык (навыки). Диагностика и изменение организационной культуры. Куинн Р. Камерон П.: Задачи - это возможности для совершенствования, для тренировки нашего внимания, понимания и творчества; Танец перемен; Питер Сенге. Кофман Фреди; Метаменагмент…..; Том 1, Глава 1; С. 110 и 111. Без поддержки начальства никто не сможет противостоять защитным рутинам организации; Квалифицированная некомпетентность; Крис Аргирис.: Компании (и люди) 21-го века должны смотреть на возможности,проблемы и вызовы настоящего и будущего с глобальным видением, открытым для мира…; Конкурентоспособность Vista; Освальдо Феррейро. Мы понимаем, что единственным конкурентным преимуществом, которое будет иметь компания будущего, является способность ее менеджеров учиться быстрее, чем ее конкуренты; Royal Dutch / Shell; Арье де Гес.
