Организационные изменения и общее качество в Аргентине

ВВЕДЕНИЕ

Кордобские компании разных размеров должны готовиться к конкуренции с другими игроками, кроме тех, кто до сих пор играл на местных рынках. С точки зрения бизнеса это равносильно реорганизации и адаптации их информационных систем, определению стратегии в соответствии с потребностями рынка и наличию управленческой команды в соответствии с указанной стратегией.

Они не должны сбрасывать со счетов, будь то по коммерческим, стратегическим или финансовым причинам, возможность поиска средств у третьих сторон или даже партнерские отношения с другими, как правило, иностранными компаниями, для которых, несомненно, необходимо представить «дом в порядке» в качестве обязательного требования. Для этого важно иметь информацию. Эта информация является той, которая может быть предоставлена иностранными компаниями в их людских ресурсах, которые уже имеют предыдущий опыт с точки зрения качества, с которым продукты и услуги должны конкурировать на международном уровне.

Важным аспектом для рассмотрения является управление. Многие медиа-компании лично управляются их собственными владельцами, которые принимают на себя чрезмерные риски. Тенденция заключается в ограничении этих рисков. Как это достигается? Точно, через адекватные информационные системы, которые предоставляют данные своевременно, не только с оперативной стороны, но и как средство контроля, позволяющее своевременно вносить исправления.

Проблема перемен - и в этом, похоже, единодушие мнений - слишком груба и сложна, чтобы ее мог принять отдельный человек. В мире политики, а тем более в бизнесе, понятие провиденциальной фигуры уже почти полностью заменено лозунгом командной работы.

И именно здесь мы находим наибольшее сопротивление, потому что люди привыкли работать так, как они это делали 50 лет назад, и они отказываются менять эти привычки на привычки новой технологии. Кроме того, необходимо уточнить, что в целом модели изменений возникают в других странах, с другими социальными и экономическими ситуациями и даже с другим менталитетом, чем у нас, что еще более затрудняет применение этих моделей., В любом случае, предоставление компании большей эффективности и производительности по определению является инструментом, которого не должно быть в каких-либо управленческих действиях.

Вся эта информация должна быть отражена в информационных файлах, наряду с отчетами об истории компании, проникновении на рынок, фоном управленческого персонала, описанием продуктов, проданных услуг, исторической и прогнозируемой финансовой отчетностью, которая отражает бизнес-план среднего размера. срок.

Качество, правдивость и глубина информации дают компании внешний вид профессионализма в управлении, и нельзя отрицать, что они придают ей большую ценность для ее владельцев, с уменьшенными затратами на исполнение и с относительной простотой. После того, как использование этих инструментов является почти обычным делом.

С другой стороны, стоит помнить (и размышлять) о мифических персонажах, таких как 1Генри Форд, сторонниках настоящих революций своего времени, которые вызывают восхитительные, но неповторимые явления. И, тем не менее, новая догма сопряжена с риском того, что вы забудете, что люди оставляют следы, признаки идентичности, которые сильно влияют на процессы трансформации; которые усиливают, ускоряют, а иногда и расстраивают коллективные усилия.

РАЗМЕЩЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

До свидания к диаграмме?

Для устранения жесткости организационных структур некоторые ученые и консультанты предлагают компаниям уничтожить организационные схемы и руководства по функциям. Что происходит в аргентинской реальности?

Когда лягушка падает в миску с кипящей водой, она сразу же прыгает и может быть спасена. Если, с другой стороны, вода медленно нагревается, лягушка не воспринимает изменения и умирает. В Аргентине вода закипела в начале 1990-х годов с конвертируемостью и экономическим открытием. Многие компании подскочили вовремя. Что касается банков, то некоторые из них кипели, пока кризис 1994-95 годов не привел их к банкротству.

Новые организационные структуры выживших компаний, как правило, становятся более неформальными, динамичными, гибкими и размытыми. По мнению Бернардино Переса-Сантамарины, президента местного отделения международной консалтинговой компании AT Kearney, латиноамериканские компании прошли через три основных процесса: выравнивание организаций, реинжиниринг и командная работа, как я уже упоминал в начале: Первая динамика относится к снижению уровней в организациях. Есть все меньше и меньше промежуточных уровней. Во-вторых, реинжиниринг, который, помимо изменения способа работы с ориентацией на клиента, устраняет действия, которые не увеличивают ценность. В-третьих, командная работа как систематический метод работы.Создание кросс-функциональных команд для решения конкретной проблемы мы знаем много лет. Настоящая инновация заключается в создании и поддержании межфункциональных команд вокруг процессов. Все это объединяется в новом подходе к тому, как люди организуются, общаются и, самое главное, предпринимают действия.

ИЗ РУКИ КЛИЕНТА

Параллельно со своим главным клиентом, государственной Национальной телекоммуникационной компанией (Entel), Siemens Argentina разработала неисчислимые иерархические уровни, соответствующие ее бюрократической структуре. Приход приватизации застал традиционную немецкую компанию перегруженной позициями и званиями. Организационная схема строго соблюдала классическую схему функционального разделения и воспроизводила для каждой области вертикальную и контрольную модель. «Уровни на фабрике были: оператор, руководитель или супервайзер, мастер или генеральный супервайзер, начальник отдела, менеджер, другой уровень менеджера (в зависимости от размера фабрики) и, наконец, менеджер фабрики. Это в свою очередь зависело от бизнес-менеджера, а затем был директор или генеральный менеджер. Так что у нас может быть восемь или девять уровней »,рассказывает Хьюго Майер, директор по персоналу.

После сильного процесса организационных изменений между операторами и руководителем области теперь существует только один или два уровня, более ориентированных на участие в улучшении процесса, чем на надзор или проверку соблюдения.

Большая часть изменений отразилась на конкретном и конкретном факте: приватизации. Появление Telefonica и Telecom означало полную трансформацию в способе выполнения работы. Эти новые клиенты не желали расплачиваться за внутреннюю неэффективность. Нынешняя структура состоит из семи бизнес-единиц, каждая из которых имеет свою бизнес-стратегию.

Причиной создания стратегических бизнес-единиц является неуправляемое измерение. Цель состоит в том, чтобы создать внутри компании компании, в которых каждый может сказать: «Сапожник в твою обувь». Это поиск внутри компании небольших центров передового опыта при сохранении преимуществ, которые может дать вам великая компания.

ГДЕ ОНО

Когда аргентинские компании стали обращать внимание на весь остальной мир, они обнаружили, что их нормы прибыли были неустойчивыми при том уровне затрат, который они имели, и что было трудно увеличить продажи с ростом международной конкуренции. Затем начался известный процесс реинжиниринга, который неоднократно был щитом для сокращения персонала. Возникает вопрос: снизили ли компании затраты благодаря конкурентоспособности в долгосрочной перспективе или рентабельности в краткосрочной перспективе?

Многие из компаний, которые сократили свои расходы, вероятно, сделали плохо. Когда вы просто беспокоитесь о сокращении расходов, не задумываясь о том, каким должен быть будущий бизнес, вы рискуете сократить как мышцы, так и жир. Артур Д. Литтл приехал в Аргентину, чтобы сотрудничать в реструктуризации YPF. «Там произошла сильная реструктуризация, но она всегда руководствовалась четким видением будущего бизнеса». В том, что кажется парадоксом, компания сократилась, но в то же время расширилась. По словам консультанта, это является серьезной задачей: достичь такого размера, который позволял бы конкурировать на международном уровне и одновременно значительно сократить расходы. «Измерение - это не просто размер, это вопрос ресурсов, доступа к рынкам, большей мощи в распределении,в коммерциализации. Вы не должны быть великими, чтобы быть великими, вы должны быть великими по какой-то причине ».

ЧТО-ТО БОЛЬШЕ, ЧЕМ УЛЫБКА

«Основная цель, которую поставила перед собой Docthos, заключалась в том, чтобы сократить структуру и в то же время расширить сферу деятельности компании», - говорит Луис Зорракин, президент компании по предоплате лекарств Roberts Group, которая с тех пор, как эта цель была поставлена в 1991 году. удвоил количество сотрудников в своем кампусе. Структурные изменения возникли в результате решения сосредоточиться на клиенте, оставив финансовый бизнес позади. Это привело к созданию новой зоны обслуживания клиентов, изменению профилей работы, а также управлению и потоку информации.

Чтобы запустить новую структуру, Docthos не обратилась к консалтингу, а сформировала комитет по изменениям, «место перехода, чтобы стимулировать процесс».

Зорракин, который возглавлял этот комитет, очень критичен к внешним советам. Когда они начали искать обучение работе с клиентами, они обнаружили, что большинство консультантов предложили «знаменитую улыбку и дружеское приветствие». Создание зоны обслуживания клиентов стремилось кардинально изменить способ работы: «Мы добились того, чтобы в итоге получить ту типичную папку, которая есть у сотрудника, и сказать:« Я знаю это и никому не говорю ». Мы начали иметь все в руководствах, и с процессами может ознакомиться любой, даже онлайн ».

Систематизация и внедрение электронных технологий становятся ключевыми факторами в сервисной компании, которая неуклонно растет и пытается расширить свои возможности, чтобы она имела национальный охват. «Мы увидели, что перенос телефонного внимания на автоматические системы в принципе не уменьшает количество людей и не снижает стоимость; то, что он позволяет, это расти со временем на основе той же структуры ».

ЧТО НЕ ВИДЕЛО

Автоматизация также является одной из навязчивых идей Альберто Салинаса, директора по операциям Banco de Boston, который после 15 лет работы в районе операций Banco O'Higgins de Chile был нанят в Бостоне для проведения реструктуризации добиться лучшей адаптации к потребностям клиента.

Салинас критикует подход некоторых банков, который, чтобы улучшить качество обслуживания, основан на массовых имиджевых кампаниях. «Хотя мы заинтересованы в том, чтобы встретиться с клиентом, мы также очень заинтересованы в том, что мы делаем за кулисами», - говорит он. В этом смысле банк меняет вычислительные приложения и способ обработки информации путем переформулирования задач, устранения контроля и автоматизации решений. Тем не менее, гигантский знак на въезде в штаб-квартиру Бостонского банка на Флорида-стрит отражает длинный список областей и отделов банка и, по-видимому, указывает на то, что до изменения сложной организационной структуры еще далеко. компании.

Салинас защищает себя: «Реструктуризация - это не только изменение организационной структуры. Ничего не достигается путем изменения организационной структуры. Вы должны изменить способ, которым вы делаете вещи. Вы должны изменить процессы, вы должны изменить поддержку тех процессов, которые в случае услуг приходят со стороны обработки информации ». Будет ли это успешным?

Привычка имеет значение

С устранением промежуточных уровней и созданием бизнес-единиц текущая организационная структура Siemens была значительно сокращена. В районах, где работают большие группы, есть ответственное лицо, которое, не будучи начальником, действует неформально как таковое. Это своего рода протянутая рука: «самый опытный», «тот, кто меня заменяет, когда меня нет рядом», «тот, кто каким-то образом руководит группой».

Кажется, все согласны с тем, что изменение структуры компании - это гораздо больше, чем разрушение старых организационных схем. Вы не можете сказать: «Раньше у меня была недифференцированная и функциональная организация. Теперь у меня будет организация по бизнес-единицам, более специализированная, менее функциональная и более легкая. Готов!. Люди не знают, как работать таким образом. Люди привыкли работать так, как они всегда работали. Изменение ваших рабочих привычек - не быстрое дело.

В Dochtos члены комитета по изменениям не хотели ждать, пока люди адаптируются к новым правилам игры. Чтобы решить эту проблему, они массово включили молодых людей, которые сформировали себя с совершенно новой структурой и подтолкнули изменить то, что было установлено. Люди, которые были в компании в течение многих лет, чувствуют себя сбитыми с толку. Например, они не понимают, что у компании нет организационной структуры.

ОРИЕНТИРОВАНИЕ НА ПРОЦЕСС

На шаг впереди структуры бизнес-единицы Dochtos начинает концентрироваться на процессах, одном из самых современных способов заказа компании. «Мы определенно превращаем организационную схему отделов в диаграмму процессов», - говорит Зорракин. Идея на будущее заключается в том, что после консолидации роста задача менеджеров состоит в том, чтобы продумать стратегию и предоставить поддержку и обучение членам рабочих групп. Организация будет состоять из группы менеджеров без единой идентификации с каким-либо отделом, который будет выступать в качестве наставников для рабочих групп, через которые проходят этапы процесса.

В Siemens усилия по смазыванию процессов и упорядочению структуры по отношению к клиентам также направлены на внутреннего клиента. Майер представляет для своей области людских ресурсов «группу специалистов, разрабатывающих стратегии, затем партнера для каждого бизнес-подразделения, отвечающего на потребности каждого человека в людских ресурсах, а затем группу помощников, работающих над проектами и создающих виды». обслуживание клиентов. Конечно, экономическая дифференциация будет определяться требованиями положения, а не количеством людей, которые должны контролировать. Они будут руководить проектами: если он возьмет на себя ответственность за проект и будет работать четыре человека, он будет руководителем этого периода, но если завтра у другого специалиста появится другой проект, начальник изменится. Обмен опытом будет вкусным.Но это требует совершенно другого личного отношения от того, чему нас учили.

ИЗМЕНИТЬ КУЛЬТУРУ

Для того, чтобы новая модель структуры была устойчивой во времени и была не просто диаграммой на бумаге или схемой в умах менеджеров и консультантов, необходимо участие. «Мы были заинтересованы в замене ряда людей, которые работали с обычаями и привычками, которые были с ним« это всегда делалось таким образом », людьми, которые приходили и переосмысливали то, что делалось», - говорит Зорракин, который продвигал, Кроме того, почти в три раза больше инвестиций в обучение сотрудников Docthos.

Если преобразование не завершено обучением, системами переменной компенсации, оценками эффективности или более широкими профилями, снижение затрат и эффективность могут быть просто миражами. «Структурные изменения имеют больший экономический эффект в краткосрочной перспективе. И многие компании начинали там, потому что им нужно было выживать. Это понятно, но вы должны знать, что это так. Многие компании никогда не переходят на этот второй этап », - говорит Рока. «Если культуру нельзя изменить, структурные изменения не имеют будущего. Вам больше не нужно искать текущую структуру в организационных диаграммах, но в результатах. Если компания адекватно удовлетворяет потребности своих клиентов, это свидетельствует о том, что ее структура адекватна. Если нет, изменения висят на волоске ».

ОТ ГОЛОВ К МЕНТОРАМ

Более традиционные рабочие группы получали приказы от начальника и выполняли их без вопросов. Последние тенденции предполагают, что группа может принимать и применять свои собственные решения. Менеджер имеет функцию поддержки группы, но не вмешивается в управление.

И КАК ИЗМЕНИЛАСЬ СТРУКТУРА ПЛОСКОГО?

* В основном это культурные изменения, а не технологические.

* Это подразумевает видение развития организационных структур как инженерной деятельности, то есть:

* Перестаньте изобретать колесо, используйте его снова.

* Знать, как распределять задачи и делегировать обязанности.

* Реорганизовать рынок, в основном уровень общих знаний о компонентах организации.

ПРЕИМУЩЕСТВО.

* Это более естественный способ моделирования систем.

* Позволяет вам лучше моделировать сложность.

* Облегчает обслуживание, мониторинг и расширение системы компании

* Отношения между клетками просты (поэтому проблемы одной не возникают в других клетках).

* Ячейки являются неотъемлемыми в своих компонентах (они делают только то, для чего они были созданы, что позволяет легко находить проблемы).

ЧТО ТАКОЕ ОБЪЕКТ?

Это отдельный элемент или объект (концептуальный или реальный) с четко определенной ролью в организации.

Эти объекты будут минимальными единицами клеток или, другими словами, они будут процессами, которые происходят в этой единице.

СВОЙСТВА ОБЪЕКТОВ.

* Статус (например, продавец может присутствовать, выставлять счета и доставлять товары)

* Поведение (это стимулы, которые заставляют объект менять состояние (например, должен быть конец внимания, чтобы продавец перешел от обслуживания к выставлению счетов)

* Идентичность (например, пол, задача, ячейка, к которой он принадлежит и т. Д.)

РЕИНЖИНИРИНГ И ОБЩЕЕ КАЧЕСТВО

Необходимость быстрого изменения цикла разработки новых продуктов, улучшения реакции рынка, переопределения операций, улучшения качества продукции и укрепления отношений с клиентами влияет на организации, которые внедряют процессы постоянного улучшения, основанные на полное качество и процесс реинжиниринга или редизайна.

Он был основан в начале 90-х годов как важный вклад в деловое мышление. Концепция предлагает реорганизацию компаний вокруг процессов, а не задач и функций. Также предлагается, что благодаря использованию компьютерных технологий компании смогут существенно улучшить свои показатели. Изменения, которые порождает реализация концепции реинжиниринга, вместе с уже известными процессами общего качества, становятся фундаментом для поддержки конкурентной стратегии, которая позволит компаниям выживать и расти в глобальной и динамичной среде.

Некоторые из изменений, которые можно наблюдать при реализации этих процессов:

- Изменения в рабочих единицах: функциональные отделы по отношению к процессам

- Смена работы: многофункциональные задачи

- Поведенческие изменения: от контроля задач к разделению обязанностей

- Изменения в личном обучении в направлении личного образования

- Изменения в ценностях: от защитника к продуктивному

- Изменения в оценке: от деятельности к оценке результатов

- Изменение управленческого менталитета: от начальника к тренеру

- Изменение организационной структуры: от вертикальной к горизонтальной

- Смена менеджеров: от счетчиков результатов до лидеров.

Благодаря этой работе будут учитываться реальность региона и опыт применения концепций реинжиниринга и общего качества. Этот фактор является основополагающим для успеха компаний в нашей стране.

КТО К ЭТОМУ ПРИМЕНИМО?

Если компания или учреждение все еще не справляются со своими обязанностями, если у них имеются явные проблемы с конкурентоспособностью, если их операционные издержки очень высоки, и они подвержены риску быть вне конкуренции, если они находятся на изменяющемся рынке и стали хранится относительно статично, если он не полностью удовлетворяет требованиям своих клиентов, если услуга, которую он предоставляет своим клиентам, не является наилучшей, если он не является технологически на требуемом уровне, если он не использовал многочисленные возможности, которые Они предлагают нам почти ежедневно, если вы осуществили только относительно поверхностные реорганизации или изменения, если ваши процессы уже очень устарели и потенциально устарели, если вы автоматизировали существующие процессы без их полной перестройки, если у вас есть чрезмерные элементы управления или проверки, которые не представляют явной добавленной стоимости,если слишком много процессов, заказанных очень последовательно или очень сложно, или несколько версий одного и того же процесса, если требуются открыто специализированные люди или лица, если процессы выполняются слишком долго, если методологии, применявшиеся в прошлом, не представляли Короче говоря, впечатляющие инновации, если вы не применили методологии общего качества и постоянного улучшения адекватно, вполне возможно, что вы заинтересованы в этом предмете.Если вы не применили методологии полного качества и постоянного улучшения должным образом, вас может заинтересовать этот вопрос.Если вы не применили методологии полного качества и постоянного улучшения должным образом, вас может заинтересовать этот вопрос.

Реинжиниринг может помочь вам стать лучшими в своей отрасли или наиболее эффективными перед лицом впечатляющих требований, вытекающих из сегодняшней высокой глобальной конкурентоспособности.

ОБЩЕЕ КАЧЕСТВО В АРГЕНТИНЕ

Определение, содержащееся в Pocket MBA (престижное руководство по теориям управления, под редакцией The Economist), обобщает сущность всеобщего качества, концепцию, разработанную североамериканцем У. Эдвардсом Демингом, которого только в старости можно было считать Пророк на своей земле, после того как японцы обучили его принципу, что «потребитель - самая важная часть производственной линии».

До того, как аббревиатура TQM (полное управление качеством) приобрела свою нынешнюю знаменитость, индустриальная традиция Северной Америки закрепила в качестве догмы необходимость максимально сегментировать процессы и человеческие ресурсы для выполнения небольших повторяющихся операций до бесконечности. Эта практика, вдохновленная учением плодовитого изобретателя Фредерика Тейлора, казалось, была ключом к коммерческому успеху Америки в 1940-х и 1950-х годах.

Но американцы потерпели неудачу в попытке перенести тейлоризм в Японию в рамках плана послевоенного экономического восстановления. Вместо этого японцы выбрали путь, обозначенный Демингом, и включили эти идеи в культуру кайдзен (улучшение) с характером преемственности и глобальности.

Прошло почти три десятилетия, прежде чем соотечественники Деминга осознали влияние учителя на японский бум и решили проверить его теории. В 1981 году, столкнувшись с конкуренцией со стороны японской электронной промышленности, Motorola стала одной из первых североамериканских компаний, которая успешно приняла новую философию. Результаты были поразительными: в период с 1984 по 1992 год его годовой объем продаж вырос с 5000 до 11 миллиардов долларов.

Но не все истории высадки качественного на Западе имели счастливый конец. В Соединенных Штатах начинают раздаваться вздохи разочарования. Критики чаще всего ссылаются на случай с авиационным гигантом МакДоннеллом Дугласом, вынужденным уволить 4000 рабочих после принятия новой доктрины в течение трех лет.

Деморализация, вызванная длительным рецессивным циклом и повторяющейся угрозой массовых увольнений, утверждают скептики, лишает Соединенные Штаты возможности поддерживать базовые условия, обеспечивающие процветание такой программы: настойчивость в долгосрочных усилиях, терпение в ожидании конкретных результатов и приверженность сотрудников компании. Общее качество по определению никогда не достигает финиша. Это всегда далекий горизонт, и американцы очень хотят увидеть свет в конце туннеля.

Аргентинский чемодан

Подобные трудности в укоренении идеи общего качества можно представить в Аргентине, где прошлое инфляционных кризисов и спекулятивной культуры имеет тенденцию препятствовать настойчивости в долгосрочных проектах, и где продолжающаяся переподготовка вызывает неуверенность в работе во многих секторах.

Для Леонардо Мертеля, президента Аргентинской ассоциации качества и надежности (Asadecc, основанной в 1976 году), последнее не следует рассматривать как фактор разочарования, а скорее наоборот. «В худшем случае, даже если программы общего качества недостаточно для обеспечения источника работы, работник уйдет туда с бесценным капиталом: улучшением своей самооценки».

Мертель напоминает, что в середине 1970-х «мы начали говорить в Аргентине о более горизонтальных, более вовлеченных бизнес-структурах. В связи с этим мы начали работать над концепцией кружков качества. В традиционной организации самыми низкими уровнями обычно являются те, кто вступает в контакт с клиентом (кассир банка, стюардесса, медсестра). Этот человек обычно, однако, наименее обдуманный, наименее способный, наименее оснащенный инструментами. Поворот состоит в том, чтобы превратить в настоящих главных героев тех, кто был ранее погряз в девальвации. Он заключается в инвестировании всех принципов, всех критериев, которые действовали до этого момента ».

Первые круги качества начали действовать в Аргентине в конце 1970-х годов в нескольких новаторских компаниях, включая Ford, Propulsora Siderúrgica, Agfa и Villa del Sur. По словам местных экспертов, идея развивалась с особой энергией в автомобильной промышленности, фармацевтических компаниях, нефтяных компаниях и в сфере услуг.

Даже некоторые государственные компании пробовали, с разной удачей, новый путь. В Сегбе и Aerolíneas Argentinas были кружки качества, YPF пыталась запустить программу со своими поставщиками, и доктрина качества нашла много боевиков в Воде и Энергетике. Это явление, в свою очередь, породило новую полосу в консалтинговом бизнесе: сегодня существует более десятка, которые предлагают курсы и обучение в полном качестве.

В аргентинских бизнес-структурах эта идея нашла больше последователей в руководстве среднего звена, чем на высших уровнях, естественно придерживаясь традиционных критериев вертикальности. Профсоюзы, которым обычно приписывают пресловутое сопротивление изменениям, в большинстве случаев и после первых опасений проявляли позитивный настрой. («В конце концов они поняли, что им есть все, что можно выиграть, и нечего терять. И это так, если только никто не может представить, что в долгосрочной перспективе успешная программа полного качества может лишить само существование представителей профсоюзов», один из опрошенных экспертов иронизировал).

Любопытно, что философия всеобщего качества еще не проникла в официальные академические монастыри. Профессор Университета Буэнос-Айреса напомнил, что во время недавнего семинара, в котором приняли участие 500 студентов, изучающих экономику, только трое знали фигуру и мысли Деминга.

КТО ЕСТЬ КТО

Чтобы составить более точную картину действительности и применения качественных программ в Аргентине, фирма Pessah Consultores провела опрос на эту тему. Исследование, по совету Леонардо Мертеля, охватило 500 ведущих компаний аргентинского рынка.

На вопросник ответили 49 компаний, почти все они участвовали в общей программе обеспечения качества (67% ответили, что они это делают, 7% запланировали это и 6% уже сделали это), что позволяет сделать вывод, что результаты являются репрезентативными для мнения тех, кто в настоящее время идет по этому новому пути в Аргентине.

Респондентами являются, по большей части, компании со значительным оборотом (более 90 миллионов долларов в год в 45% случаев) и штатом сотрудников более 300 человек (79%). Среди тех, кто в настоящее время реализует программу общего качества, выделяются производители потребительских товаров (14%), химические и нефтяные компании (11%) и металлургические компании (9%).

Одним из наиболее значительных и обнадеживающих данных исследования является то, что почти все компании (81%) ответили, что общая программа качества является постоянной деятельностью. Даже те, кто установил сроки (13%), ссылались на относительно длительные периоды, от одного до трех лет.

Что касается способов применения программ, большинство (51%) используют свои собственные ресурсы, треть - нанимают внешних консультантов, а 16% (все из них - международные корпорации) получают консультации из своих штаб-квартир. Подавляющее большинство компаний (83%) правильно истолковывают постулат о том, что программа должна быть направлена на весь кампус, что, в свою очередь, подразумевает принятие глубоких культурных изменений в организации. Только 7% из тех, кто отвечал на вопросник, часто ошибались, путая критерии общего качества с критериями контроля качества, полагая, что участники должны принадлежать заводскому персоналу.

Удовлетворенность клиентов концентрирует почти треть (32%) ответов о целях программы. Это сопровождается увеличением производительности (15%) и увеличением участия персонала и мотивации (13%). Интересно, что цель сокращения затрат появляется только на четвертом месте, с 12% ответов.

Анализ рейтингов, присваиваемых компаниями по результатам, достигнутым с помощью программ общего качества, показывает, что наибольшие успехи ощущаются в сфере производства: «меньше жалоб», «больший контроль над производственными переменными», «большая производительность глобальные »были достижения, которые получили более 7 баллов.

С другой стороны, увеличение прибыльности получило относительно скромный балл (6,4), а улучшение отношений с поставщиками (цель, имеющая особое значение в программах общего качества), похоже, недостаточно развито в опыте. местный: получено всего 5,9 балла. Другими областями, которые кажутся медленными, являются отношения с персоналом и клиентами.

Это показало бы, что на сегодняшний день наиболее определенный прогресс был связан с производственным процессом, в то время как наибольшие трудности отмечены в изменениях стиля руководства и в отношениях с людьми, как внутри, так и вне компании., Эта диаграмма четко отражает этапы процесса в организации. Первые достижения видны в более конкретных задачах (промышленные продукты и процедуры), в то время как видимые результаты в отношении персонала, поставщиков и клиентов воспринимаются как более отдаленные. Парадокс в том, что «увеличение числа клиентов» оценивается как самый низкий показатель среди достигнутых достижений (5.3), в то время как удовлетворенность тех же клиентов получает самый высокий показатель среди поставленных целей (32%),он показывает, в какой степени процесс идет, но все же требует времени и усилий для достижения результатов.

Три примера

Чтобы проиллюстрировать наиболее существенные аспекты аргентинского опыта с философией абсолютного качества, стоит привести три в значительной степени парадигматических случая: местная дочерняя компания Xerox (название, которое стало символом TQM на международном уровне) Refinerías de Maíz, ведущая производственная компания в области массовых продуктов, и страховая компания La Buenos Aires, которая предлагает особенность применения комплексной программы качества в сфере услуг.

«Стратегия общего качества родилась в Xerox Argentina в 1985 году. Мы сознательно говорим о стратегии, а не о программе, потому что именно так она и была задумана как долгосрочная работа», - говорит Эктор Самбучетти, директор по качеству и удовлетворенности клиентов. компании. «Мало того, что это задумывалось как бизнес-стратегия, но одним из ключей к успеху была проницаемость, потому что существует риск того, что эти вещи останутся на высшем управленческом уровне и будут хорошей офисной речью, без изменение поведения на практике, в ближайшем будущем. Ксерокс принял каскадную схему, которая заключается в том, что каждый из нас сначала прошел обучение, а затем принял участие в обучении.Это единственный способ обеспечить соответствие этой философии приверженности компании номер один и охватить последнего сотрудника, вошедшего вчера ».

Xerox Argentina имеет четыре приоритета в этой области: удовлетворенность клиентов, удовлетворенность сотрудников, доля рынка и рентабельность активов. По словам Самбучетти, «в четырех приоритетах есть существенные улучшения, и мы их измеряем, это не вопрос мнения».

В случае с Corn Refineries, в свою очередь, присутствуют два уникальных аспекта: с одной стороны, реализация проекта полного качества начинается с стремления и личной заинтересованности, которую взял на себя президент компании Оскар А. Имбеллоне, убежденный пропагандист идеи на местном уровне. С другой стороны, компания (в которой в настоящее время работает чуть более 2000 человек) не делегировала разработку плана внешним консультантам и не покупала модели «закрытого пакета».

«То, что было сделано два с половиной года назад, состояло в том, чтобы создать комитет по качеству с четырьмя или пятью менеджерами, которые были вовлечены в предмет и обучение. Благодаря этому руководству было принято около 700 человек, чтобы представить основные идеи на всех уровнях и по всей стране », - объясняет Альфредо Дж. Джильо, координатор Total Quality компании. «Мы разрабатываем методологию, которая не имеет ничего общего с другими, ища лучшее для нас. Мы пошли от общего к частному. Об условиях, которые царят в стране, нашем обществе, культуре, государстве, макро- и микроэкономике, а оттуда - к нашей компании и нашему персоналу ».

Corn Refineries начинает с убеждения, что в нынешней конкурентной среде, прежде чем два продукта одинаковой цены и качества, клиент покупает тот, который имеет наибольшую добавленную стоимость, тот, который дает ему нечто большее. «Наша цель - оправдать и превзойти ожидания клиентов - концепция, в которой участвуют поставщики, акционеры, потребители и наши сотрудники. Добавленная стоимость происходит от отношений между клиентом и поставщиком внутри компании и формируется через цепочку создания стоимости. Идея заключается в том, что мы продаем гораздо больше, чем майонез, супы или бульоны, а НПЗ также продают, когда телефонный оператор отвечает на звонок, и когда оператор делает доставку, - говорит Джильо.

Общая программа качества компании все еще находится где-то в середине так называемого каскадного эффекта, который начинается с управленческого персонала. В некоторых секторах линия фронта уже достигнута с персоналом, который находится в прямом контакте с общественностью. В области производственных предприятий процесс до сих пор достиг уровня надзорных органов. «Мы не спешим», - признается Джильо. «Мы не хотим делать ошибки».

Срочность также не обозначала путь Ла Буэнос-Айреса. Первоначальный шаг был сделан восемь лет назад, когда руководство объявило, что компания должна рассматриваться не как страховая компания, а как сервисная компания. Задача больше не заключалась в том, чтобы продавать полисы, а заключалась в предоставлении услуг клиентам. Также в этом случае инициатива была задумана в куполе. Генеральный директор, Гонсало Агилар, был не только убежден, но был двигателем идеи.

Как и заводы по переработке кукурузы, La Buenos Aires выбрала собственный дизайн и исключила возможность прибегать к услугам внешних консультантов. Вместо того чтобы использовать классическую концепцию кругов качества, компания управляет программой через группы по улучшению, которые действуют на первичном, межведомственном уровне и в рамках текущих мероприятий, в которых участвует вся компания.

«В разных секторах каскадный эффект занимал разное время», - объясняет Карлос М. Гевара, прикрепленный к генеральному руководству и координатору программы. «Это зависело не только от людей, но и от предмета. Например, в июне 1988 года мы запустили систему подачи заявок в день. Это потребовало организации встреч всех секторов, участвующих в урегулировании претензий, устранения барьеров, создания правил. Но правда в том, что нам удалось вывести его на улицу всего за три месяца. Напротив, в других случаях, когда отношения между поставщиком и клиентом были связаны с самой компанией, этот процесс занимал от одного до трех лет ».

Измерение результатов общей программы качества достигает высокой степени тщательности в Буэнос-Айресе. Брошюра по внутреннему использованию, опубликованная в 1991 году, показала, что за последние пять лет ежемесячное количество проданных полисов возросло с 9 100 до 11 000, уровень ошибок в полисах снизился с 20% до 2%, а количество учебных часов сократилось с 5500–8 800, и еженедельные собрания начались с нуля, чтобы достичь близости мечты апостолов TQM; Уже тогда они вызвали 95% персонала.

Для Гевары, это положительно, что проблема качества все больше и больше подвергается публичному освещению. «Когда об обслуживании клиентов много говорят, наступает момент, когда клиент начинает жаловаться, и это настоящий лакмусовый тест для любой программы».

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ

Несмотря на то, что все больше и больше вкладывают в вычисления, многие компании по-прежнему не могут преобразовать всю имеющуюся информацию в ценность. Ось конкурентоспособности в будущем будет проходить через эффективную стратегию управления знаниями.

Питер Друкер, патриарх современного менеджмента, утверждает, что источник богатства в знании. Если это так, то основным экономическим ресурсом будущего больше не будет занятость, ни капитал, ни природные ресурсы, а знания.

Знания не следует путать с информацией. Когда мы говорим о данных, мы имеем в виду цифры, слова, звуки или изображения, которые не обязательно организованы. Когда мы ссылаемся на информацию, эти данные были обработаны и имеют четкое и определенное значение. И когда мы говорим о знаниях, мы генерируем действие с информацией, которая поступает из этих данных.

5Ка ксерокс, промышленные психологи и социальные антропологи изучили, как работали сервисные техники, и обнаружили, что они встретились в обед и рассказали анекдоты дня. Они делились знаниями, извлекали пользу из опыта друг друга. Так родилась идея создания группы по улучшению, чтобы технические специалисты со всей организации могли делиться ими и иметь к ним доступ, когда они им нужны. Результатом стала программа под названием Eureka.

Система, запущенная три года назад в Xerox во Франции, использует социальные сети для сбора, проверки и распространения знаний. Программа включает в себя диагностику, сервисную документацию и информацию, предоставляемую техническим специалистам через ноутбуки, компакт-диски и другие электронные средства.

Эврика является сердцем управления знаниями в Xerox. Это способ обмена информацией. Как только решение определенной проблемы найдено, оно помещается в базу данных, так что каждый в компании может получить доступ к этим знаниям. Идея состоит в том, что если у нас есть определенная проблема во Франции, а затем она повторяется в Аргентине, нам не следует изобретать велосипед », - объясняет Черветти.

КОГДА НАЧАТЬ?

Консалтинговая фирма Booz, Allen & Hamilton в настоящее время разрабатывает два проекта, связанных с управлением знаниями в Аргентине. Один из них - для приватизированной компании, предоставляющей коммунальные услуги, которая хочет создать конкурентоспособную систему знаний и разведки во внутренних районах страны; и другой для многонациональной компании, которая планирует внедрить свою глобальную практику управления знаниями на местном уровне.

«Вы начинаете с создания пилотов конкурентной разведки. Это процессы, которые служат для принятия решения, какая информация будет собираться и каким образом. Эти пилоты не требуют больших вложений: просто база данных, простой ПК и человек, который действует как катализатор и даже не работает полный рабочий день.

Как только эта структура собрана, начинаются процессы: круглые столы, в которых должен участвовать каждый. Все имеет значение, даже сплетни, которые слышны на улице. Оттуда приходят конкретные действия: решения, идеи или новые вопросы. Это способ начать процесс управления знаниями.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

Специалисты сходятся во мнении, что те компании, которые считают, что хороших инвестиций в компьютерные технологии достаточно для развития управления знаниями, обречены на провал. Человеческий фактор имеет решающее значение, потому что опыт знания всегда в людях. Управление базами данных и заполнение их информацией бесполезно, если они не используются в качестве средства связи.

Многие компании в Соединенных Штатах потратили десятки и даже сотни миллионов долларов на сложные программные инструменты для интеллектуального анализа данных. Тем не менее, лучше ли они сегментируют своих клиентов? Достигают ли они большей реакции на прямой маркетинг? Продавают ли они второй и третий продукты нужному покупателю? Нет, потому что с помощью базы мы создаем инфраструктуру для начала сбора информации, которая будет преобразована в знания только тогда, когда мы добавим серию процессов управления. Например, создание групп анализа конкуренции, в которых представлены различные сферы деятельности компании. Команды, в которых есть лидер, который тратит время на координацию и, прежде всего, обладает способностью абстрагироваться, чтобы делать выводы. То, чего часто не бывает.

ИНФОРМАЦИЯ, ДЛЯ ЧЕГО?

Бизнес, в целом, является гигантской машиной для сбора конкурентной информации. Проблема в том, что они не превращают его в знания. Высшее руководство часто знает о конкуренции гораздо меньше, чем ее продавцы. Существует возможность генерирования знаний в базах, которые не используются. В начале этого десятилетия ответом было предоставить каждому поставщику ноутбук для подготовки отчетов. Это не сработало, потому что вопрос в том, что делать с этой информацией, как воплотить ее в жизнь.

Управление знаниями, потому что это похоже на греблю в воздухе. У него должна быть цель, которая заключается в повышении производительности посредством хорошо ориентированного и систематического подхода к созданию, развитию и применению знаний в критических процессах. Вы должны добавить ценность, и хотя сегодня это горячая тема, она не актуальна для всех.

Знания всегда необходимы, но в каждой компании требуется предварительное определение: кем мы хотим быть и какие знания необходимы для достижения этой цели. Поэтому я считаю, что все виды управления знаниями должны основываться на стратегии. Прежде чем приступить к огромным усилиям, вы должны понять, к чему они стремятся и что мы хотим развивать.

В целом, применение программы для управления знаниями требует значительных инвестиций, и конкретные результаты не видны быстро, поэтому, если они не ориентированы на среднесрочные и долгосрочные цели, компания может легко отказаться от попытки и поверить, что это не так. Это необходимо.

Те компании, основным продуктом которых являются знания, такие как консалтинговые компании, часто вкладывают значительные средства в управление знаниями. Ernst & Young (одна из первых, кто применил его) и McKinsey инвестируют 6 и 10% своей годовой глобальной прибыли соответственно. Аналогичная пропорция будет выделять другие крупные, такие как Price WaterhouseCoopers и Andersen.

По мнению экспертов McKinsey в Аргентине, изначально необходимо инвестировать в компьютерные технологии, но обучение и привлечение людей - это то, что стоит больше всего. Помимо менеджеров по знаниям, которые целый день думают о том, как лучше всего развивать знания в фирме, есть и другие консультанты и менеджеры, которые в своей повседневной работе должны уделять необходимое время обобщению своих знаний. и сообщить об этом, чтобы другие могли использовать и применять его.

Вот почему мы говорим, что управление знаниями выходит далеко за рамки покупки базы данных или интранета.

Недавнее исследование, проведенное Управлением обозрения в США, показало, что среди тех, кто применяет программы управления знаниями, 78% считают, что это повысило удовлетворенность клиентов, на 60% - их сотрудников, и 59% признают, что это привело к вводить новшества в продуктах или услугах. На 60% нематериальные активы являются частью их рыночной стоимости, поэтому они считают, что применение управления знаниями позволяет им повысить финансовую стоимость своих компаний.

Только 36% респондентов заявили о снижении затрат. Что касается Gartner Group, ни одна организация еще не зарегистрировала существенного снижения затрат на внедрение программы управления знаниями. Это означает, что организации, которые приобретают только информационные технологии для снижения рисков и затрат, вряд ли будут вкладывать средства в программы управления знаниями.

Аналитики говорят, что влияние управления знаниями более оправдано с точки зрения сокращения времени выхода на рынок или повышения качества или стоимости.

Кому это нужно?

Столкнувшись с каждой проблемой, компании проводят ее заново, изобретая колесо; они делают одно и то же несколько раз, потому что люди не общаются друг с другом; Есть хорошие идеи, но не все знают их, потому что они не передаются, ошибки повторяются, запуск новых продуктов не удался, потому что они не основаны на хорошей информации, у них проблемы с получением лучшего персонала или его удержанием, я думаю, что предмет знаний управление только начинается в Аргентине.

ЗНАНИЯ ПОДЕЛЕНЫ

Xerox была первой компанией, которая исследовала, где находится информация внутри компании. Был сделан вывод, что 12% находятся на доступной электронной базе, 20% на электронных документах и 26% на бумаге; но большинство (42%) проживают в людях, которые, хотя и составляют очень важный капитал компании, являются активом риска, потому что, когда кто-то уходит, знания идут вместе с ними.

Только сохраненная информация может быть передана. Вот почему мы говорим, что документы - это ДНК знаний. Следовательно, первым шагом в применении программы управления знаниями является понимание того, как информация передается из трех или четырех критических процессов, которые заставляют компанию работать, как они документируются или как информация хранится. Обмен знаниями для получения конкурентного преимущества - вот как мы применяем управление знаниями.

На самом деле обмен знаниями - это акт против природы. Даже в Америке вам нужно «промывать мозги», чтобы люди согласились поделиться тем, что они знают. Мы склонны сдерживать вас от страха, стыда или лени. По этой причине, когда дело доходит до управления знаниями, должны быть стимулы для обмена знаниями, процессы оценки для мониторинга вклада каждого из них, и также важно лоббировать группу, чтобы постоянно требовать их вход.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР ИЗМЕНЕНИЯ

Этого недостаточно для поиска повышения производительности с помощью производственных систем. Необходимо обратить внимание на личную трансформацию людей, ответственных за проведение этих изменений. Умные организации, основанные на обучении и системном мышлении, представляются важной альтернативой для достижения необходимых изменений в культуре и поведении.

«Учебная организация - это та, которая постоянно расширяет свои возможности на будущее», - говорит Питер Сенге, автор «Пятой дисциплины». В 1990 году этот эксперт из Массачусетского технологического института (MIT) произвел революцию в мире управления, объединив теорию обучения в организациях, сформулированную Крисом Аргирисом в конце 1970-х годов, с идеями о функционировании систем, разработанных Джей Форрестер в 1950-х.

«Большая заслуга Сенге состоит в том, что он добавил к четырем дисциплинам, необходимым для обучения (личное мастерство, умственные модели, командное обучение и общее видение), пятое: системное мышление», - говорит Сезар Гринштейн, директор Центра организационного обучения. Фонда Южного Конуса.

Гринштейн работает над этой темой в Аргентине с 1991 года в таких компаниях, как Acindar, Agrocom, Garovaglio & Zorraquín, IBM Argentina, Banco Francés, Loma Negra, Metrogás, MetroRed и Ayling-Marsh & McLennan.

НАМНОГО БОЛЬШЕ, ЧЕМ ОБУЧЕНИЕ

«Организация, которая предлагает учебные курсы, преподает, но не обязательно учится. Обучение - это возможность делать то, что было невозможно в прошлом, постоянно расширяя возможности для получения результатов, поиска барьеров и их преодоления. Следовательно, организация, которая учится, действует таким образом, что, сталкиваясь с препятствием, она направляет все свои силы и усилия на его преодоление и проецирование желаемого результата », - объясняет аргентинец Фред Коффман, директор Центра организационного обучения Технологического института Буэнос-Айреса. Айрес (Итба), бывший профессор Массачусетского технологического института и считается одним из ведущих мировых специалистов по этому вопросу.

В 1990 году Коффман и Сенге основали Организационный учебный центр в США, исследовательский консорциум во главе с MIT, финансируемый такими гигантами, как Ford, Chrysler, Harley Davidson, EDS, Federal Express, Shell, Hewlett-Packard и AT & T., «Некоторое время спустя, когда я приехал с Сенге, чтобы провести серию конференций в Аргентине, группа местных компаний предложила мне создать аналогичный центр на Итбе», - говорит он.

Коффман применял свои программы ученичества в банках Siderca, Siderar, Rio и Galicia, Gancia, Ferrum, Miniphone, Molinos, EDS Argentina, Telecom и, в настоящее время, в группе Clarín.

СВОБОДА ВЫРАЖЕНИЯ

Для консультанта Сантьяго Лаззати организационное обучение может применяться в четырех областях: программы обучения, обучение на рабочем месте, знания и развитие человеческих процессов, способствующих обучению. «Именно в этом последнем секторе большой вклад Сенге заключается в том, что, в зависимости от того, как эти процессы, люди могут учиться больше или меньше. Например, если группа выражает свое мышление без серьезных ограничений, она, очевидно, собирается учиться больше, чем в традиционной организационной схеме, где ее члены всегда играют, чтобы выиграть или проиграть, и скрыть свои чувства. Но для достижения этого необходимы перемены как в отдельности, так и в масштабах всего предприятия ».

Эрнесто Гор, соавтор с Дианой Данлэп первой книги на тему «Обучение и организация», написанной на испанском языке (Thesis, 1988), утверждает, что все организации чему-то учатся. Однако есть некоторые, которые делают это лучше: они позволяют ставить под сомнение свою практику и готовы изменить статус-кво, когда он больше не работает.

«Сегодня возможности и скорость обучения создают конкурентные преимущества, потому что знания быстро устаревают. Если у нас будет эксклюзивный продукт или технология, рано или поздно он будет у конкурентов. Поэтому этого недостаточно, чтобы полностью использовать наши преимущества; другие продукты и навыки должны быть изучены одновременно », - говорит Гор, который также написал« Образование в бизнесе »(Granica, 1996) и является профессором в Университете Сан-Андрес.

Консультант Нестор Брейдо объясняет, что «традиционно обучающаяся организация рассматривалась как та, которая использует свой опыт для исправления ошибок или неправильных решений; но на самом деле это только первый этап. Компания такого типа, у которой есть шансы на успех в третьем тысячелетии, будет использовать свою способность учиться для создания другого, инновационного решения ».

Сильвия Леон, партнер консалтинговой фирмы LIM Argentina, отмечает, что обучение - это изменение в поведении, целью которого является достижение более эффективных действий. Неважно, сколько курсов, семинаров или потенциальных навыков разработано, но как это делается, чтобы применить все эти знания на практике. «Люди могут учиться индивидуально, но это не заставляет организации двигаться и трансформироваться автоматически. Компания узнает, когда знания и опыт могут быть переданы и переданы остальным членам. Таким образом, каждый человек приобретает способность решать проблемы, с которыми им приходится сталкиваться по-своему ».

SIMULATE ТАКЖЕ СЕРВИСЫ

«Работа с технологиями умных организаций означает вмешательство в способность размышлять и анализировать своих членов, и в то же время улучшать коммуникативные навыки, которые позволяют более упорядоченным совместным действиям», объясняет Гринштейн. «По сути, работа выполняется с группами людей, которые, либо из-за их личных качеств, либо занимаемых ими должностей, составляют точки поддержки, из которых можно внедрить новые методы по всей компании».

Деятельность центра, управляемого Гринштейном, осуществляется в двух основных форматах: программы диалога и учебные лаборатории. В первом они переучиваются, как работать в команде, не опасаясь агрессии или дисквалификации, и не поднимая вопросов о власти, которые могут помешать членам группы говорить то, что они действительно думают. Лаборатории основаны на тематических исследованиях и имитационных моделях. Деятельность включает в себя использование управленческих тренажеров; технология, разработанная Школой менеджмента Слоана в Массачусетском технологическом институте, которая позволяет руководителям тестировать различные политики без риска причинить ущерб реальному бизнесу.

Программы Коффмана делятся на две части. В первом (офлайн) группа встречается в течение двух или трех дней, вдали от компании. Цель состоит в том, чтобы ввести это в новые понятия. Следующим шагом (онлайн) является сопровождение группы с помощниками по возвращении в компанию, чтобы они начали работать с новой методологией в реальной жизни.

Через два месяца офлайн был повторен. Идея состоит в том, чтобы выявить проблемы, которые возникли в тот период, и драматизировать их, чтобы ответить на вопрос, как еще они могли быть решены?

«Замечательно, что происходит с руководством компании: в то время как оркестр или футбольная команда тренируются в 90 или 95% случаев, менеджеры никогда не делают этого», - говорит Коффман.

НОВАЯ МЕНТАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ

IBM Аргентина начала разработку своей организационной программы обучения в начале 1995 года.

«Четыре года назад мы провели сравнительный анализ (сравнительное исследование) с центрами разработки управления, которые IBM имеет в Бельгии и Канаде, возможно, самые передовые в мире. Мы четко предупреждаем, что концепция обучающихся организаций, разработанная Senge и Argyris, в ближайшие годы стала основным ориентиром для управления бизнесом », - говорит Рубен Роландо, менеджер по развитию менеджмента в IBM Argentina и отделе кадров для ее подразделения. Глобальные Услуги.

«Мы поняли, что нам нужно перейти от одной модели обучения к другой в обучении. Такое развитие менеджмента должно перестать восприниматься как событие и стать процессом, чтобы руководители перестали посещать курсы и семинары без какого-либо практического влияния на компанию. Так мы попали в Массачусетский технологический институт, где они рассказали нам о работе, которую Сезар Гринштейн выполнял в Аргентине, из Fundación Cono Sur, с которым мы сразу начали работать ».

Среди включенных инструментов Роландо выделяет два: способность различать наблюдение и мнение; и упражнение в левой колонке.

Первое позволяет нам отличить наблюдение (неопровержимый и уникальный факт) от мнений, которые могут быть многими и все обоснованными. Левая колонка направлена на то, чтобы отказаться от привычки говорить что-то, чтобы не выглядеть плохо, хотя на самом деле вы думаете иначе. Принимая примеры из реальной жизни, участникам предлагается написать справа то, что было сказано, и слева то, что на самом деле думали. «Этот вид внутреннего отмывания заставляет нас быть более подлинными и значительно упрощает общение», - объясняет Роландо.

IBM Аргентина постепенно развивает программу сверху вниз, и Роландо говорит, что в какой-то момент вся организация приобретет новые инструменты. В конечном счете, мы ищем всех нас, чтобы общаться и работать по-другому, бросать вызов нашим ментальным моделям и иметь столько смелости, чтобы изменить то, как мы делаем вещи. Но если бы сегодня мы включили в эту программу 1250 сотрудников IBM Argentina, у нас не было бы необходимой инфраструктуры для ее обслуживания, и мы бы рискнули подорвать отличную идею ».

Дело UNITAN SAICA

Unitán - это английская компания, которая из нашей страны продает производные танина, продукт, полученный из деревьев. Это универсальное природное соединение, которое извлекается из древесины Кебрачо Колорадо - обильного дерева на северо-востоке Аргентины - присутствует во всей линейке продуктов, с помощью которых УНИТАН поставляет материалы для:

- кожевенная и обрабатывающая промышленность (tanana

овощи), - деревообрабатывающая промышленность (клеи и добавки для досок), - нефтяная промышленность (инъекционные грязевые диспергаторы), - горнодобывающая промышленность (добавки для минеральной флотации).

Это лидер отрасли по объему, линейке продуктов и качеству. Годовой объем производства экстрактов превышает 40 000 тонн, из которых 80% экспортируется в более чем 50 стран мира через квалифицированную сеть представителей.

Он также является эксклюзивным представителем в Аргентине крупнейших международных компаний, таких как Gardena (Германия), Hodgson Chemicals (Великобритания) и Vamo Mills (Бельгия).

В течение нескольких лет компания внедрила план сертификации ISO для экспорта своей продукции в Латинскую Америку.

Чтобы достичь этого, план состоит из реструктуризации во всех смыслах: персонал, продукты, информационные технологии, безопасность и обучение, которые являются основными параметрами, над которыми мы работаем ежедневно.

Что касается персонала: обучение проводится по разным специальностям с поиском многофункционального профиля, а именно: например, электрик обучен сварке, механике и смазке, а механик - электрике, сварке и смазке, и так с каждым из операторов. Это чтобы найти лучшие отношения между человеком и работой. Этот процесс называется «Балансировка персонала».

Это относится не только на операционном уровне, но и на уровне руководства и среднего звена. Например, менеджер сравнений заменяется менеджером готовых продуктов и наоборот.

Включение молодых сотрудников на средние и более высокие должности очень заметно.

Что касается продуктов: существует область исследований по применению новых продуктов, которая отвечает за изучение рынка и адаптацию продуктов к этим нишам отсутствия продуктов. Маркетинговые технологии, которые они используют, - это так называемый индивидуальный маркетинг, который направлен на то, чтобы всегда знать потребности клиентов и стараться своевременно их решать; и с другой стороны, разработать обновленные базы данных для изучения потенциальных клиентов в соответствии с их поведением и потребностями. Информационные технологии также участвуют в этом.

Информационные технологии. В обработке информации произошли заметные изменения, например, не разрешается представлять заметки или рукописные отчеты, что заставляет сотрудников сидеть за компьютером или пишущей машинкой и писать свои работы. Все виды документации имеют установленный формат, с названием компании и логотипом, любой тип обмена информацией определяется априори, за исключением содержимого, все это написано в Инструкции, и они являются обязательными для использования, они постоянно обновляются на изменяют процессы и автоматически уведомляются о всех областях и людях, которые вовлекают операцию определения процессов.

Существует режим приостановки за несоблюдение любого процесса, установленного в инструкциях. Они варьируются от одной до трех приостановок, затем наступает разделение компании.

Еще одно изменение, которое вносится в ИТ, - это миграция существующей системы IBM AS 400 на платформу типа Windows NT и Windows 98 и полное использование пакета Office с точки зрения Excel, Word и Outlook. уже используется в высокой степени) Outlook используется для передачи информации между фабриками, и факс был заменен электронной почтой, еще не полностью, но это будет в скором времени.

Безопасность: из-за особенностей компании существует область, предназначенная для поддержания и обеспечения безопасности и гигиены, под ответственность Lic. В промышленной безопасности и гигиене. Например, при входе на фабрику из администрации вы должны носить шлем и туфли со стальным носком, которые предоставляются при вступлении в компанию, они обязательны, если по какой-либо причине вы забудете их надеть, Lic. первый экземпляр и второй отстраняют сотрудника.

Настоящая лицензия постоянно устанавливает предупреждающие знаки и необходимость использовать элементы безопасности, чтобы создать более безопасную рабочую среду и избежать санкций со стороны АРТ.

Обучение - это что-то повседневное: есть два источника обучения, один внутренний и один внешний, внутренний - это тот, который проводится Лицензионным соглашением, например, со всеми работниками, а внешний - тот, в котором присутствует персонал юридические лица для прохождения курсов (вычислительная техника, маркетинг и т. д.). Обучение предназначено для всех от самого высокого уровня до самого низкого, и всегда есть группа людей, которые обучаются.

Форма контроля усвоения обучения осуществляется посредством неожиданных оценок и аудитов затронутого персонала.

ВЫВОДЫ О СООТВЕТСТВУЮЩЕЙ ИНФОРМАЦИИ

КАК ПЕРСОНАЛУ

Целью управления качеством является регулярное предоставление точного продукта или услуги, которые были обещаны клиентам, и правильное решение с первого раза. Цель управления качеством - помочь компании добиться успеха со стороны своих сотрудников, преуспеть с поставщиками и преуспеть с клиентами. Для меня это полный процесс. Цель маркетинга состоит в том, чтобы выяснить, кем может быть клиент, точно определить, чего он хочет, и дать им возможность приобрести продукт или услугу без конфликтов, а затем повторить тот же процесс; И это именно то, что делается для того, чтобы ориентировать свои процессы на клиента и продукт, что компании в целом все еще не могут увидеть. Это,и помощь баз данных, содержащих полезную информацию о потребностях потребителей, позволит создать идеальную комбинацию для удовлетворения клиентов и априори, каковы их потребности.

Маркетинг и качество - это мощное сочетание для всех, кто хочет понять, что такое качество на самом деле и как его развивать. Во-первых, у нас должно быть определение качества, которое мы можем сообщать и измерять. Результатом являются наши отношения с клиентами, сотрудниками и поставщиками. Мы должны быть в состоянии сообщить, что с ними произойдет, и мы должны быть в состоянии измерить результаты с помощью эффективных систем обратной связи, чтобы продолжать улучшаться дальше.

Многие из местных компаний должны принять план для своих собственных производственных систем и понять, что не только нужен надзор на границах производственных линий, но и что качество выходит за рамки статистического контроля.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ.

Хорошая обработка информации системой очень полезна, если вы хотите вовремя реагировать на колебания окружающей среды, и гораздо более полезно быть готовым к использованию компьютерных технологий для максимизации скорости передачи информации через структуру организации. все же; Но в этот момент я бы хотел вернуться к концепции управления знаниями.

Основой для применения управления знаниями являются виртуальные офисы, форумы для обмена знаниями, которые работают через интранет.

Это места, где сотрудники фирмы, когда они начинают работать над определенной темой в любой части мира, могут узнать, кто такие эксперты, базовая документация для каждой практики и история аналогичной работы, проделанной в других местах.

Но в дополнение к технологиям мы должны учитывать человеческий фактор: те компании, которые считают, что хороших инвестиций в компьютерные технологии достаточно, чтобы максимально использовать имеющуюся у них информацию, обречены на провал. Человеческий фактор имеет решающее значение, потому что опыт знания всегда в людях. Управление базами данных и заполнение их информацией бесполезно, если они не используются в качестве средства связи.

Мы не должны заполнять данными все возможности, которые дает нам технология только потому, что. Суть в том, чтобы убедиться, что соответствующие знания доступны людям, когда они в них нуждаются. Не нужно погружаться в огромные базы данных и, пройдя тысячи страниц, не найти то, что вам действительно нужно.

Идея состоит в том, чтобы иметь соответствующую информацию, в нужное время и в руках соответствующих людей, которые будут эффективно использовать информацию, используя свои знания по этому вопросу.

ДЛЯ КОНЦА

Изменения невозможны, если каждый вовлеченный человек не хочет, чтобы это произошло. Необходимо, чтобы мяч циркулировал быстро и безопасно. Создание типа рабочей среды, подобной предложенной, является задачей, которая подразумевает определение великой цели, и все члены организации должны быть катализатором. Они должны быть там и вносить свой вклад в качество, которое становится основой всей организации.

Чтобы достичь этого, вы должны изучить операции и убедиться, что вы включили концепции управления качеством в свой образ жизни.

Правильно ли все сделано с первого раза как часть организационной рутины?

Всегда ли рост выгоден?

Можно ли предвидеть потребности клиентов?

Это управляет и вызывает изменения?

Гордятся ли сотрудники работой в этой компании?

Ответы на эти вопросы можно получить с помощью плана качества, соответствующего организационному развитию.

Общая стратегия качества, реализованная Unitan, имеет, на мой взгляд, следующие элементы:

1. Совершенство всех процессов управления, администрирования и производства;

2. Культура постоянного совершенствования во всех аспектах деятельности;

3. Убежденность в том, что улучшение качества дает преимущества в стоимости и расширяет возможности увеличения прибыльности;

4. Более интенсивные отношения с клиентами и поставщиками;

5. Участие всего персонала;

6. Рыночно-ориентированный стиль организации.

Эти элементы, как упомянуто в заключении, могут быть улучшены для достижения совершенства, но требуют усилий и более высоких затрат по всей структуре, и, прежде всего, предрасположенности со стороны членов компании. Плоды этих усилий будут отражены в среднесрочной или долгосрочной перспективе и требуют постоянной разработки в борьбе за все более конкурентный рынок.

ВЫВОДЫ

Изменения в трудовой жизни работников менялись за последние 25 лет. Эти все более быстрые изменения породили неуверенность и особенно «сопротивление переменам» в привычках работы, к которым мы привыкли.

Старая концепция занятости на всю жизнь была заменена концепцией «трудоустройства», понимаемой как те способности и способности, которые делают предмет потенциально ценным для организации.

Ограниченные контракты, внутреннее управление, неполный рабочий день - вот некоторые из способов, которыми 2000 работников будут предлагать свои услуги.

Вместе с технологическими инновациями эти новые способы работы требуют постоянного личного развития, а также гибкости и адаптивности в плане генерации идей.

Как всегда, и чтобы не оказаться вне этого мира, нам пришлось копировать модели глобализации и новые структуры развитых стран, в которых эти изменения происходили постепенно и каким-то «естественным» образом.

Вместо этого здесь, в связи с необходимостью изменений, иностранные модели были применены в обратном порядке. Сначала нам были навязаны новые структуры и мысли, а затем мы были вынуждены изменить мышление, которое мы имеем о работе.

Конечно, молодые люди лучше предрасположены к изменениям, но страдают люди, которым уже несколько лет, и мы видим это в противоречивых ситуациях, которые происходят в компаниях в нашей стране: банки, которые закрываются, пивовары, которые оставляют много людей благодаря известному сокращению и т. д.

Мы сталкиваемся с изменениями в культуре, которые приведут к большим изменениям и большим жертвам рабочего класса, надеюсь, эти изменения принесут пользу (как кажется).

В отличие от наших старших, мы сталкиваемся с полным изменением менталитета, как я уже сказал, и постоянным обучением.

Кажется, что ключ к конкурентоспособности, с моей скромной точки зрения, дается в двух фундаментальных понятиях: способность и гибкость. И вот задача измениться.

Без гибкости управления в сложных структурах как с точки зрения управления, так и с точки зрения эксплуатации; или учиться усваивать новые реалии и адаптировать их к построению новых операционных сценариев, нет возможности принять вызов перемен, а тем более конкурировать.

С другой стороны, коммуникационная способность берет на себя роль связующего звена между разнообразием организационных ячеек и окружающей средой; и стратегическая способность предвидеть будущее как инструмент, который создает условия для поддержания конкурентоспособности, сделает организацию трудным колесом для остановки.

Мы не можем помешать миру продолжать меняться. Лучшее, что мы можем сделать - это адаптироваться. Высокая скорость изменений устраняет необходимость во многих позициях, это означает, что в будущем нам придется переформулировать некоторые парадигмы, чтобы не быть беспомощными перед горизонтом, который кажется окрашенным неопределенностью.