Организационные изменения в компаниях

Прежде всего необходимо разоблачить, что в первую очередь необходимо знать о существовании ситуации, которая требует организационных изменений, что существует решение, и что мы должны его найти, это состояние ума и убежденность необходимы не только для передачи его другим работникам, но и гарантировать, что он приобретает в них внутренний характер.

«Нет ничего более сложного как компании, более опасной в реализации или более уверенной в своем успехе, чем лидерство во введении нового порядка вещей». Макиавелли

« Возможность генерировать изменения и направлять их туда, где мы хотим, может быть одним из наших самых ценных интеллектуальных активов ».

ВВЕДЕНИЕ

Изменение в общем смысле - это действие изменения. Последнее - дать, взять или положить одно за другое; это также, чтобы измениться, чтобы изменить.

Благодаря краткому размышлению мы понимаем, что со временем вещи меняются, изменяются, во многих ситуациях они растут, карлики, приобретают другую форму, стареют, умирают. Предложенное может случиться с живыми существами или любыми другими материальными элементами, как следствие внешних или внутренних факторов, в зависимости от обстоятельств.

Организации не освобождаются от того, что было сказано выше. Возможность повлиять на изменения может быть в нашей социальной, семейной или рабочей жизни, это может также повлиять на рабочие команды и / или всю организацию.

Любое изменение вызывает беспокойство, стресс, страх потери равновесия, которому необходимо противодействовать, чтобы восстановить равновесие снова.

Мы изучили организации с учетом того, что они являются открытыми системами и как таковые имеют взаимосвязь и взаимозависимость с окружающей средой, что делает их уязвимыми к изменениям, которые происходят в окружающей среде. Таким же образом, поскольку каждая организация формирует систему, она состоит из подсистем, изменение которых в некоторых из них влечет за собой влияние как на другие, так и на организацию в целом.

Эта работа, в которой мы будем развивать организационные изменения, имеет огромное значение не из-за моды, а из-за влияния этого явления на эмоциональное состояние и здоровье людей, на результаты работы и на соблюдение миссия, и почему нет, для выживания или нет любой организации, как следствие неадекватного управления и / или отсутствия предвидения изменений.

Изучение организационных изменений носит широкомасштабный характер, и исследования и практические тесты по нему все еще продолжаются, поэтому тема не заканчивается, однако автор считает, что то, что в нем обсуждается, будет очень полезно для читателей. Из-за своей актуальности, подходов и способов их представления.

ПЕРЕМЕНА. ЕГО ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Действительно, изменения существовали всегда, то, что сейчас представлено с другими характеристиками, некоторое время назад мы могли иметь некоторую уверенность, поскольку у них не было текущей динамики, как по частоте, так и по глубине и общности, что позволило в определенной степени действовать Реагируя на это, сегодня, когда изменения носят постоянный характер, ускоряются и со всеми видимыми признаками, мы не должны и не можем позволить себе такую роскошь, поскольку существует риск гибели, поэтому наши действия должны быть активными и действовать в соответствии с запланированные изменения, этот аспект будет разработан позже.

Как уже говорилось, изменения могут возникнуть как следствие явлений, которые произошли в окружающей среде или в какой-либо подсистеме организации. Эти явления могут быть обусловлены социальными, экономическими, технологическими и даже политическими факторами. Также важно иметь в виду, что изменение не вызвано одной силой, в общем, некоторые из них действуют в сложной среде, тогда можно сказать, что это мультиаузально и многомерно.

Другим важным аспектом изменения является то, что оно может проявляться постепенно или трансформационно, первый с небольшими вариациями, которые увеличиваются, а второй с более глубокими вариациями.

Важно то, что мы понимаем различные аспекты, такие как:

Что такое изменение? Как оно проявляется? Какие последствия могут возникнуть в организационной системе? Как противостоять? Какие действия предпринять?

Он начнется с его определения, и в ходе разработки темы будут изучены другие аспекты. Посмотрим:

«Ситуация, в которой делаются изменения в структурах, технологиях, поведении людей или другом аспекте, который позволяет адаптироваться к экологической ситуации, обеспечивает стабильность, при которой миссия может быть гарантирована»,

Поскольку сущность ценится, она состоит в том, чтобы перейти от существующей ситуации к другой желаемой, где логически есть динамика, то есть есть движение, а также трансформация.

Изменение может быть представлено как угроза или как возможность, в любом случае, требуется соответствующее лечение.

Мы должны принять во внимание что-то чрезвычайно важное, изменения как естественное явление, а постоянное возникновение - это реальность, поэтому необходимо попытаться действовать активно, чтобы не было сюрпризов, которые дезориентируют нас, тогда лучшее решение - это изменение Планируется создание профилактических мероприятий, этот аспект будет изучен позже.

ИЗМЕНИТЬ ПРОЦЕСС

Сегодня организации сталкиваются с множеством трудностей, которые угрожают их целостности и результатам, некоторые из которых могут возникнуть: неспособность достичь стратегических целей и миссии, потеря возможностей как в оборудовании, так и в людских ресурсах, низкое качество предлагаемых продуктов и услуг, высокая стоимость, низкая производительность, низкая рентабельность инвестиций и многое другое.

Эти трудности вызваны различными причинами, неадекватным или неопределенным организационным дизайном, плохой связью, плохой организационной структурой, неадекватной миссией и видением, неспособностью боссов и / или работников в целом, среди других. Логично, что в ситуациях, подобных предыдущим, необходимо обратить ситуацию вспять, то есть вариацию, выгодный процесс изменений, который мы проанализируем.

Мы знаем, что изменение не представляет собой изолированное событие ни по своим действиям, ни по последствиям, поэтому оно представляет собой процесс, в котором выделяются следующие аспекты:

Зачем менять? а что поменять?

Вы должны определить необходимость изменений и какие аспекты будут частью изменений.

Куда следует поменяться, пойти?

Как только мы нашли то, что нужно изменить, это необходимо, исходя из того, где мы должны определить желаемый этап в будущем.

Как изменить?

В этой части процесса мы должны, с оценкой настоящего, определить, как перейти от одного этапа к другому желаемому с помощью запланированных стратегий и действий.

В связи с этим аспектом Курт Левин изучил и предложил соответствующие элементы для эффективного изменения. Он объяснил, что для достижения вышеизложенного существуют два препятствия:

Отношение и поведение, которые были у людей в течение долгого времени, не могли их изменить: люди продолжали делать вещи по-другому, а потом возвращались к своему прежнему поведению.

Однако тот же автор представил решения для устранения этих двух барьеров, разработав трехэтапную модель, которая состояла из:

1. Разморозка

Он состоит в том, чтобы разоблачить людей ясным и точным образом всю информацию, связанную с изменениями, с целью их легкого усвоения и достижения понимания, чтобы они согласились с ним. В качестве фундаментальных аспектов подготовки, которая должна быть проведена, необходимо объяснить причину изменения, то, что предполагается изменить, стратегию для достижения желаемого, она должна быть как можно более подробной, чтобы в этом не было никаких сомнений.

2. Движение.

На данный момент, посредством агента изменений, все запланированные действия осуществляются на практике, это делается с глобальным фокусом, то есть с людьми, группами и всей организацией в целом.

Новые взгляды, ценности и поведение устанавливаются и прививаются для того, чтобы каждый мог идентифицировать себя с ними. Очень важно гарантировать систематический контроль и информацию о результатах процесса изменений.

3. Заморозить.

На этом этапе необходимо закрепить внесенные изменения, чтобы они стали частью организационной культуры организации, а новые модели поведения стали прочными привычками. Если этого не произойдет, изменение не произойдет.

СИЛЫ, ДЕЙСТВУЮЩИЕ НА ИЗМЕНЕНИЕ.

Силы, которые действуют на или к изменениям, могут быть внешними или внутренними по отношению к организации, вот откуда они берутся, однако интересно не только знать об этом, но и помнить, что в обоих случаях существуют силы, которые могут способствовать, содействовать изменения, которые создают возможность для реализации изменений, другие силы, которые имеют тенденцию ограничивать, то есть сопротивляться изменениям, являются тормозом для осуществления и развития изменений.

Сегодня существует много проблем, таких как: неконтролируемое развитие технологий, особенно в области информатики, глобализация как феномен развития и концентрации капитала, которая ведет к безжалостной и неравной конкуренции, быстрое сокращение жизненных циклов продуктов и услуг, изменения (или улучшения) в сырье и другие.

Поэтому мы повторяем, что наши возможности или адаптации должны быть большими и даже лучше нашего прогноза при выполнении запланированных изменений.

УСТОЙЧИВОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЮ.

Сопротивление изменениям является препятствием для развития новых целей, методов или любых других возможных изменений.

Мы увидели, что среди сил, которые влияют на изменения, есть силы сопротивления, те, которые имеют двойное действие, отрицательное и положительное, хотя это выражение не кажется правильным, давайте посмотрим:

Негативный смысл представляет собой тормоз, который предлагает развитие изменений, либо для устранения угрозы, либо для использования возможности, это заставляет его задерживать этот прогресс или, в худшем случае, ограничивать его таким образом, чтобы не допустить его развития. Положительный смысл заключается в том, что он действует как стабилизирующий элемент, поскольку, если это явление не действует, поведение будет хаотичным, и, конечно, у нас могут быть катастрофические результаты вместо благоприятных.

Сопротивление переменам может быть отстраненным, групповым или групповым, или организацией в целом, может проявляться или объединяться вместе.

В случае индивидуального сопротивления это может произойти из-за различных факторов, среди которых: угрожающие индивидуальные интересы (зарплата, безопасность работы, власть, обычаи, престиж, условия труда и другие); боязнь неизвестной ситуации; консервативный против рисков; недостаток информации; различия в организационной культуре, которая является частью целостности личности; неверное представление о различных аспектах, таких как цели, результаты и цели, для достижения.

Что касается группового (или организационного) сопротивления, то сопротивление может быть вызвано теми же предыдущими причинами, которые проявились в группе или в группе, вместе с другими, такими как: инерция группы или организации; инерция организационной структуры; а также определенные угрозы против власти группы, опыта группы или против ресурсов, назначенных группой.

Сопротивление переменам может проявляться «открытым» способом, то есть откровенно и немедленно, или «закрытым» образом, то есть перекрывающимся и отсроченным.

В обоих случаях необходим адекватный уход, однако предпочтительнее открытое сопротивление, так как другой гораздо сложнее уменьшить или нейтрализовать, что также приводит к демотивации, потере лояльности, недисциплинированности работников.

Некоторые из ощутимых проявлений сопротивления изменениям: замедление развития работы, невыход на работу, ротация (колебания) рабочей силы, восхваление и укрепление аспектов прошлого, неадекватная критика или сомнение предпринятых действий или их избыток другие

ДЕЙСТВИЯ ПРОТИВ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЮ.

Устранение или уменьшение сопротивления изменениям имеет важное значение для достижения эффективности изменений, эта ситуация не достигается автоматически, но желание решить ее необходимо при совместных действиях и высокой координации.

В дополнение к вышесказанному необходимо:

Определение и идентификация ограничительных сил. Знание причин сопротивления изменению на максимально возможной глубине. Оценка этих сил, их интенсивность, где и как они проявляются. Применяют коммуникационный процесс, который гарантирует убежденность (не истечение срока действия) всем сотрудникам (руководителям и работникам). Используйте различные каналы, такие как: индивидуальные беседы, встречи, отчеты, в зависимости от ситуации, для передачи фундаментальных аспектов. Использование соответствующего метода в зависимости от ситуации. Последующие действия, контроль и оценка комплексные действия, чтобы извлечь опыт на будущее.

Помните, что идея может быть отличной, но если ее не принять, желаемые результаты не будут получены.

МЕТОДЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ДЛЯ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ, ЧТОБЫ ИЗМЕНИТЬ.

На практике одним из основных аспектов является то, как противостоять изменениям с помощью соответствующих методов и стилей.

В этом смысле Коттер Дж.П. и Шлезингер А. предложили группу методов преодоления сопротивления изменениям, широко принятых в общем смысле, которые изложены ниже:

Образование и общение. Участие и приверженность. Содействие и поддержка. Переговоры и согласование. Манипулирование. Сотрудничество.

Каждый метод должен использоваться в зависимости от конкретной представленной ситуации, поскольку они не являются общими, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. Давайте посмотрим некоторые характеристики каждого метода.

Он используется, когда необходимая информация недоступна или не точна. Это медленно, но готовность помочь хороша, когда люди убеждены в том, что они собираются делать, когда у них нет необходимых элементов для разработки изменений и у определенных противников есть много власти. Это также медленно, если хороший дизайн не сделан, хотя участники имеют высокий уровень приверженности к изменениям.Это должно использоваться, когда люди не хотят меняться из-за ситуаций адаптации. Он может быть медленным и дорогим, но его работа - лучший результат в данной ситуации, его следует использовать, когда изменение приносит неудобства определенным группам, и они могут оказать большое сопротивление. Это сокращает время и работу, если все сделано правильно,Хотя это может создать трудности, если другие группы захотят использовать этот маршрут в других ситуациях, хотя лично мне не нравится этот метод, он используется, когда у него мало времени и ресурсов, у него есть недостаток, и он может привести к конфликту в ситуации манипулирования людьми. используется, когда время очень важно, и агенты имеют высокую мощность. Он очень быстр в использовании, как и предыдущий, он может привести к конфликтам. Как предыдущий не нравится этому автору.Он очень быстр в использовании, как и предыдущий, он может привести к конфликтам. Как предыдущий не нравится этому автору.Он очень быстр в использовании, как и предыдущий, он может привести к конфликтам. Как предыдущий не нравится этому автору.

Эти методы, как видно, используются в зависимости от существующей ситуации, каждый из которых имеет свои успехи и трудности. На практике было показано, что метод участия - тот, который в целом предлагает лучшие результаты.

ПЛАНИРОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ.

Во введении были раскрыты некоторые существенные характеристики изменения, также выражая внимание, которое мы должны были уделить, чтобы результаты были оценены качественно и количественно выше.

Во всех организациях постоянно вносятся изменения, в большинстве случаев они небольшие, они происходят вследствие событий или ситуаций, которые уже произошли, и, следовательно, имеют реактивный эффект, хотя эти изменения не являются необходимыми, запланированные изменения, которые Они выполняют с передовым видением, с заранее продуманным планом, то есть, с упреждением.

Запланированные организационные изменения могут быть выражены следующим образом:

«Преднамеренный, преднамеренный и систематический процесс, который путем перестройки организации нацелен на адаптацию к изменениям окружающей среды или на разработку новых целей».

Запланированные изменения должны осуществляться по разным причинам, как внешним, так и внутренним, в первом аспекте из-за влияния окружающей среды, ситуация в которой может создать угрозу, которая препятствует развитию организации и / или достижению ее основных целей, а в худшем случае в случаях, когда такая угроза может поставить под угрозу ее выживание. Во-вторых, причины также могут быть различными и связаны с организационной структурой, потребностью в новых технологиях, ситуациями с персоналом или другими.

Теперь этот процесс запланированных изменений должен быть основанным на участии и требовать от членов организации истинной совести и того, чтобы обязательство всех позаботиться о нем со всеми необходимыми размышлениями и гибкостью и чтобы предпринимаемые действия были творческими, инновационными, носили внутренний характер. и с проактивным характером, как выражено, то есть с адекватным планированием, все это с действиями, которые помогают и фундаментально позволяют работать над силами, которые препятствуют переменам.

Период обучения и усвоения изменений всеми членами организации должен быть принят во внимание.

Запланированные изменения позволяют в достаточное время провести эффективную работу по искоренению или, по крайней мере, смягчению сил сопротивления, а также усилить силы, способствующие переменам.

Это также позволяет агентам изменений достигать процессов изменений в организационной структуре, технологии во всех ее элементах и членах организации, аспектах, которые тесно связаны между собой в любой организации.

Среди основных задач, которые мы преследуем, мы имеем:

Влияние и изменение поведения членов организации. Расширение возможностей организации, что позволяет ее адаптацию и адаптацию к изменениям в окружающей среде.

В связи с запланированными организационными изменениями, необходимо заявить, что не только их подход и доброжелательность агентов изменений достаточны, но также важно понимание и действия других членов организации, поэтому что он отправлен, а также с подходящим подходом, для которого мы предложим некоторые логические шаги, которые должны следовать, которые не представляют собой схему или смирительную рубашку, но руководство, которое должно быть уместным в зависимости от каждой организации и обстоятельств, в которых это развивается.

Шаги:

1. Проведение диагностики.

Для постановки диагноза необходимо собрать ряд данных, позволяющих получить точную информацию, чтобы точно определить, в чем заключается проблема (кроме того, ее местонахождение, масштаб, вовлеченность, частота и другие) на основе представленных симптомов. Как только это станет известно, мы должны определить и проанализировать причины, которые его вызывают, мы выделим причины, поскольку иногда мы думаем об одной причине, когда большинство проблем многозадачно.

Другими словами, мы должны определить, что? и почему?

2. Планирование действий, которые необходимо выполнить.

Каждый план будет зависеть от проблемы, организации и ситуации, поэтому эти аспекты должны быть оценены для его подготовки.

Вместе с другими элементами они являются общими элементами плана, то есть, помимо прочего, временем его разработки, ресурсами, которые необходимо использовать, затратами, исполнителями и менеджерами.

Короче говоря, мы должны решить, как?

3. Разработка и мониторинг плана действий.

При разработке действий необходимо поддерживать адекватное наблюдение, позволяющее увидеть возникающие трудности и внести соответствующие исправления.

Посмотрите, как идут действия, чтобы исправить их?

4. Оценка.

Независимо от того, что в конце процесса мы все еще не можем надежно выразить, какими будут результаты изменений, но было бы полезно оценить то, что было допустимо до этого момента, а также оценить сам процесс, который позволяет брать опыт для последующих процессов, помните текущие характеристики изменения.

ПОДХОДЫ К ЗАПЛАНИРОВАННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ.

Гарольд Ливитт «Прикладные организационные изменения в промышленности: структурные, технические и человеческие подходы» в Stonner, JF «Administration» (стр. 447), утверждает:

«Вы можете изменить организацию, изменив ее структуру, технологию, персонал или определенную комбинацию этих аспектов».

Они расширяют то, что заявлено, показывая, что эти подходы могут вносить изменения в различные внутренние подсистемы, такие как:

Структурные изменения. В перестройке организационной структуры, делая ее более плоской и / или перестраивающей ее; изменения в процессе общения; децентрализация на более мелкие единицы, которые могут сами регулировать свою структуру и технологию; изменить рабочий процесс.

Технологические изменения. Изменения могут быть сделаны в оборудовании, в производственных или сервисных процессах, в исследовательской деятельности, в производственных методах.

Перемены в людях. Генерация изменений в поведении работников в различных аспектах, таких как отношение, навыки, ожидания и другие.

Заявления авторов также включают возможную комбинацию некоторых из этих подходов, учитывая взаимосвязь между ними внутри организации.

ПРЕИМУЩЕСТВА ЗАПЛАНИРОВАННОГО ОРГАНИЗАЦИОННОГО ИЗМЕНЕНИЯ.

Запланированный процесс изменений имеет ряд преимуществ, которые предоставляют организации количественные и качественные преимущества в подсистемах и в составной системе, которую она составляет.

Среди преимуществ можно отметить:

Изменения и их последствия более продолжительны. Поскольку это процесс с широким участием, участники будут более мотивированы и заинтересованы в нем. Действия по противодействию изменениям могут быть выполнены более эффективно. Подходы к изменениям будут осуществляться вовремя, позволяя работать с лучшим качеством и лучшими результатами. Желаемые цели и задачи могут быть проанализированы и разработаны в соответствии с потребностями.

АСПЕКТЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ ПРОВЕРИТЬ ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЯ.

Хотя стремление к изменениям является важным аспектом для его достижения, этого недостаточно, необходимо учитывать другие элементы, которые, если их не принять во внимание, могут замедлить или вызвать сбой процесса.

Среди самых частых у нас есть:

Недопущение участия всех в процессе изменений. Недостаток информации и коммуникаций между участниками. Видение и цели должны быть ясными, точными и измеримыми. Отсутствие подготовки у тех, кто должен предпринять действия в рамках изменений. Не нарушать шаги или Повышайте его завершение до тех пор, пока это не произойдет. Чрезмерная уверенность или недооценка объема работы. Опасение или непринятие соответствующих действий перед лицом представленных трудностей. Изменения следует консолидировать, поскольку существует риск возврата к исходному состоянию.

Это не единственные аспекты, которые могут существовать для других, поэтому до, во время и в конце процесса необходимо поддерживать адекватные последующие действия, чтобы предпринять действия в нужное время.

Майкл Грин разработал модель восьми препятствий, выставленных в Хэтвани, I. «Как оказать давление на работу». (Страницы 112 - 115), которые изложены ниже:

Отсутствие видения и миссии. Отсутствие корпоративных ценностей. Отсутствие конвергенции. Отсутствие адаптации. Отсутствие лидерских навыков. Неэффективность старшей команды. Индивидуальная неэффективность.

Эти аспекты кратко расширены в соответствии с критериями названных авторов.

Если в организации нет видения, не будет ни направления, ни смысла, если нет миссии, не будет конца, нет цели.

Организациям нужны принципы, которые представляют собой способы поведения самих себя, которыми необходимо делиться и которые являются частью организационной культуры для работы с результатами.

Если организационные цели и задачи не совпадают с индивидуальными целями, это повлияет на конвергенцию. Если мы не будем действовать в соответствии с ними, это повлияет на конвергенцию и адаптацию, и сплоченность, последовательность, доверие среди других важных аспектов не будут достигнуты.

Без адекватного лидерства и эффективной команды в сочетании с индивидуальной эффективностью ожидаемые изменения также не будут гарантированы.

Еще одно препятствие, возникшее у Грина, - это сопротивление сотрудников изменениям, что ранее было подробно объяснено.

РЕЗЮМЕ

Прежде всего, необходимо разоблачить, что в первую очередь нужно знать о существовании ситуации, которая требует изменений, что есть решение и что мы должны его найти, это состояние души и убежденность необходимы не только для передачи его другим работникам, но и для гарантии это принимает внутренний характер в них.

При рассмотрении вопроса об изменениях были разработаны некоторые детали, которые я считаю важными для овладения не только правильным подходом, но и правильным решением.

Аспекты следующие:

Что такое изменение? Как оно проявляется? Какие последствия могут возникнуть в организационной системе? Как противостоять? Какие действия предпринять?

Акцент делается на силах, которые действуют на изменения или к ним и могут быть внешними или внутренними по отношению к организации, то есть откуда они берутся, а также с учетом того, что важно иметь в виду, что в обоих случаях существуют силы, которые могут благоприятствовать и способствовать переменам. и что они представляют собой возможность для осуществления изменений, других сил, которые имеют тенденцию ограничивать, то есть сопротивляться изменениям.

Силы сопротивления изменениям имеют двойное действие, отрицательное и положительное.

Устранение или снижение сопротивления изменениям имеет важное значение для достижения эффективности изменений.

Мы изучаем основные методы преодоления сопротивления изменениям, это:

Образование и общение. Участие и приверженность. Содействие и поддержка. Переговоры и согласование. Манипулирование. Сотрудничество.

Запланированные изменения, которые разрабатываются, должны быть основаны на участии, и что действия, которые должны быть разработаны, являются творческими, инновационными и имеют проактивный характер.

Работа процесса изменения не должна быть произвольной и должна иметь соответствующий порядок посредством следующих шагов: