В течение многих лет, кто бы ни писал это, он слышал от многих университетских профессионалов, занимающих руководящие или управленческие должности в государственных и частных организациях, такие выражения: «… необходимо реструктурировать нашу компанию… нам необходимо модернизировать себя», «у нас есть проблемы… мы должны реструктурировать наше дело или мы утонем "; «Неэффективность и коррупция убивают нас… мы должны провести реструктуризацию в министерстве…». Я не сомневаюсь, что некоторые из этих заявлений, и даже восклицания, отражали определенную «идею» о том, что предлагают лидеры мира. Что является фундаментальным, проблема заключается в том, являются ли в действительности те, кто будут настоящими главными действующими лицами и «пользователями» этих «реструктуризаций», в зависимости от обстоятельств, ясно и, следовательно,с энтузиазмом и даже безоговорочно принять и придерживаться такого предложения с его последствиями и его реальными причинами и последствиями.
Более тридцати лет профессиональной деятельности в различных государственных учреждениях и многих других частных компаниях в качестве планировщика, директора или менеджера, а также в качестве советника и консультанта, в дополнение к примерно двадцати пяти годам параллельной деятельности в качестве профессора и исследователя в университете, должны быть чуть меньше, чем достаточно, чтобы увидеть и жить прямо и косвенно больше, чем «реструктуризация» (таким образом, в кавычках) в предполагаемом поиске утраченного качества и организационной эффективности; поэтому я поделюсь со всеми моими коллегами, коллегами и соотечественниками в целом - потому что мы все обеспокоены «перестройкой» - некоторыми соображениями об этой захватывающей «панацеи», которая сегодня как никогда модна в нашей стране, особенно когда она присоединяется к нашему жаргону понятие и проблема,глобализации из-за ее влияния на работу компаний, которые намереваются успешно конкурировать как на национальном рынке, так и на международном уровне, и в целом во всех государственных организациях: министерствах, автономных институтах и других децентрализованных образованиях в их поисках большего эффективность, действенность и законность перед венесуэльским обществом в целом.
Прежде всего, необходимо рассмотреть некоторые концептуальные аспекты, которые имеют большое значение для достижения, с определенной скоростью, того, чего мы хотим достичь: наглядно продемонстрировать, что реструктуризация - это не то же самое, что реорганизация, и тем самым способствовать лучшему пониманию такого сложного и противоречивого процесса. что с самого начала должно дать нам представление об организационных изменениях и, следовательно, об организационной модернизации. Начнем с некоторых «советов»:
- Частная компания, любое государственное учреждение, средняя школа или небольшая школа, например министерство образования; любой социальный клуб или бейсбольная команда Los Leones del Caracas являются организациями. Больше, чем организации, они являются «сложными живыми системами». Они также задуманы как социальные системы.
- Организация также может быть определена как «запланированная координация деятельности группы людей для достижения четкой и общей цели или цели посредством разделения труда и функций и иерархии полномочий и ответственности»., Как можно заключить, эта концепция, безусловно, подходит любому учреждению с социальными целями или прибыльным компаниям.
- Организация, по сути, также является Системой. Ее следует рассматривать как Систему в том смысле, что она - в своей простейшей концепции - набор взаимозависимых частей, которые работают в целом для достижения какой-либо цели. Обратите внимание, что есть большое сходство с предыдущей концепцией.
- Итак, Организация, как Живая Система, также открыта тем, что она постоянно взаимодействует и в большей или меньшей степени обусловлена множеством факторов, которые действуют в окружающей среде, то есть в окружающей ее среде, с ее людьми и организациями, с или без прямой связи с ним.
- В системном плане: сложная живая система - это Организация. Больше примеров: в Венесуэле, INCE, SENIAT, Футбольной лиге ветеранов или любой государственной или частной школе; в международном контексте IBM, в дополнение к упомянутым выше; но все без исключения являются примерами систем в целом. И как таковые, в качестве систем в их самом базовом определении можно проанализировать цветок, ящерицу, клетку, слона, колонию муравьев или пчел, нашу систему кровообращения и т. Д., Поскольку такие примеры отвечают самое простое определение, которое мы указали ранее. Но, внимание, давайте сосредоточимся на:
- Организации, подобные тем, которые мы цитировали в предыдущем аспекте, за исключением примеров, которые относятся к существам из природы, являются социальными системами и, следовательно, они являются сложными системами, поскольку в них взаимодействуют многие очень сложные подсистемы (компоненты), такие как они люди. Очень сложный, потому что: «каждая голова (каждый человек) - это мир» (… И если это не так!) Согласно популярному высказыванию во всем мире. Кстати, это также система, «Великая система», планета, на которой мы живем, и, кстати, мы работаем над ее завершением, как и Солнечная система, к которой она принадлежит.
- До этого момента мы также пришли к выводу, что организация не обязательно является системой «ради себя», так же, как цветок может быть задуман или нет. Скорее, это концепция, которую мы можем иметь о чем-то, как мы видим и анализируем что-то. Мы говорим о системном подходе, а также о системном мышлении или методическом мышлении, которое вначале произвело революцию в области физики и биологии, а затем оно было применено в области управления, благодаря основному совершенствующемуся в общей теории систем, Людвин фон Берталанфи.
- Таким образом, чтобы полностью понять функционирование (функционирование) административной единицы или субъекта, его необходимо понимать как Систему, то есть, повторяем, как набор взаимозависимых частей, которые работают в целом для достижения одной или нескольких целей., Таким образом, чтобы в соответствии с вышеупомянутой теорией полностью понять, например, как работает человеческое тело, сначала должны быть поняты функции, входы и продукты его взаимозависимых частей, а также системы или подсистемы (мозг, сердце, почки, глаза, кровеносная система и др.); что совершенно применимо к организациям, о которых мы говорили.
Таким образом, мы понимаем, что Организация, независимо от ее цели: получение прибыли или оказание услуг социального характера, - это Сложная Живая Система, и, учитывая такую концепцию, мы можем анализировать и понимать ее лучше, даже больше: мы можем изменить ее, улучшить ее, модернизировать ее и, конечно, создать его. Необходимо четко помнить, по крайней мере: состав его частей; их взаимосвязь; его входы, процессы и продукты, и его причина существования. Эта теоретическая база является основой стратегического мышления и, следовательно, неправильно понятой методологии стратегического планирования, столь полезной и необходимой для любого хорошего лидера, будь то бизнес-менеджер, политический деятель, директор государственного управления, руководитель, учитель и т. д., который призван быть человеком, который лучше всех понимает вашу организацию,система в целом и среда, в которой она работает.
Профессор Юранович (Universidad Simón Bolivar), большой студент систем и социальных организаций, рассказывает нам о десяти (10) фундаментальных идеях, присутствующих в каждой живой системе (простой и сложной), и о том, что каждый планировщик социальных систем (лидеров) «Истина-Истина» являются планировщиками, об этом не следует забывать) Вы должны учитывать, когда хотите успешно вмешиваться в такие системы или организации. Эти фундаментальные идеи или концептуальные основы:
1. Цели; 2. Структура; 3. Функции; 4. Правила; 5. Окружающая среда; 6. Ввод (Импут); 7. Процессы; 8. Продукция (Выход); 9. Ретро информация и; 10. Результаты.
В следующей части, на следующих страницах этой интернет-версии, мы проанализируем эти фундаментальные идеи, а также другие подходы и концепции, которые неизменно приведут нас к четкому разграничению концепций реструктуризации и реорганизации и к выводу их тесной связи с любым процессом реализации. программ организационных изменений - понимается: МОДЕРНИЗАЦИЯ - и, следовательно, улучшение качества, эффективности и производительности организации, и жизненно важное значение этого для тех, кто выполняет функции менеджеров и, в целом, для тех, кто работает в них с законные намерения прогрессировать и продвигать коллектив, который составляет организацию.
Реструктуризация - это не то же самое, что…
… Реорганизовать (часть II)
В предыдущей части мы упомянули десять (10) фундаментальных идей или оснований (согласно г-ну Юрановичу), которые присутствуют в каждой живой системе: животных, растениях, человеке или в каждой социальной организации: будь страна министерство или частная компания, независимо от ее размера, среди бесчисленных примеров. Мы также отметили, что любой, кто намеревается планировать, то есть создавать или изменять (ПОНИМАТЬ: УЛУЧШАТЬ, УЛУЧШАТЬ) такие организации, должен помнить об этом для размышлений и предварительного анализа. Давайте посмотрим, о чем мы говорим:
- 1. ЦЕЛЬ: Каждая система (и давайте не будем забывать об этом: каждая организация, которая может похвастаться тем, что она одна) существует для достижения цели или цели. Поэтому у него есть причина для существования, «почему». Как клетка животного или растения, цель которой была дана природой; Точно так же, SENIAT, PDVSA или скромная сельская медицинская компания, эти организации, которым "удобством людей", которые их разработали, разработали их, была дана Цель, или Миссия, которая должна быть выполнена на постоянной основе. Все ли мы, в наших организациях, полностью знаем, что такое Миссия и какие цели мы должны достичь? Действительно ли это Миссия, которая соответствует нам сегодня с точки зрения ее масштабов и реальных требований окружающей среды? выполнимо и необходимо ли достичь целей и задач, поставленных в рамках такой миссии?Мы все делимся ими и обязуемся их выполнять?
- 2. СТРУКТУРА: каждая система состоит из определенных ресурсов, которые взаимодействуют в соответствии с принципами специализации (разделения труда) и иерархии. «Самым ценным ресурсом организаций является (не более и не менее…) человеческий ресурс»: так говорит обильная современная теория об управлении и организациях, и это первое, что они «скребут» (наши бизнесмены, менеджеры, министры и т. Д.). режиссеры, когда «корабль в воде»). Многие из наших организаций (а также - все еще из других частей света), особенно публичные, а не несколько частных, с большой гордостью демонстрируют свою структуру как типичная пирамида «Кахитас», где те, кто выше (и кто чувствует их «Владельцы») представляют тех, кто «правит», и, следовательно, те, кто ниже, только «подчиняются». Кстати,Разработчики такой «структуры» или «структурной организационной схемы», как ее обычно называют, стараются добавить к хорошо известному «маленькому рисунку» некоторые микроскопические буквы, такие как: «Предупреждение, курение было определено как вредное для вашего здоровья… И что на самом деле говорит почти торжественно: «это не указывает на иерархию», но в традиционной практике это обычно интерпретируется как пирамида или цепочка команд: те из «выше» - те, кто в «коробках» выше - это те, у кого шляпа типа насоса, и, следовательно, они являются «боссами», «самыми», лучшими, когда нет, «единственными». За ними следует еще один ряд коробок (в большем количестве, чем у «наконечника»), где находятся те, у кого нет «накачки», но «есть головы» (и, конечно, немного мозга) и; В заключение,ряд маленьких коробочек в строках ниже, где изображены те, у кого нет ни шляпы, ни головы, кто подчиняется - предпочтительно «начальству» - вслепую (см. рисунок, который возглавляет заголовок этой второй части эта работа).
На самом деле это якобы юмористическое - или, скорее, ироничное - описание не мое. Я позаимствовал его у доктора Мирона Трайбса в работе над процессами в организациях, опубликованной компанией Quality & Productivity, Inc, которая пришла в INCE, в «золотой век» последней (я имел в виду, самой последней) «Модернизации». »С 1989 по 1993 год, когда этот автор занимал должность менеджера по стратегическому планированию. Не обязательно, чтобы они читали это (это на заказ), особенно те, кто выполняет функции руководства - или управления - или руководства в любой организации. Лично я должен признать, что этот мистер Трайбс прав: я жил этим, я живу этим каждый день.
Итак, вопросы подходят:
Является ли наша структура наиболее подходящей или она удовлетворяет только интересам и эго некоторых ее руководителей или "влиятельных" людей? Много иерархии и "лидерства", мало результатов…? Жесткая структура… и менталитет !?,… Или, скорее, они должны быть гибкими, чтобы своевременно адаптироваться к изменениям, возникающим в окружающей среде?
- 3. ФУНКЦИИ: В каждой Системе каждый из ресурсов или компонентов одного и того же выполняет определенные обязанности, ответственность или функции. Таким образом, в организме человека, говоря системно, сердце имеет фундаментальную функцию перекачивания крови по всей остальной системе; и, например, департамент людских ресурсов любой организации выполняет основную функцию по приобретению, поддержанию и расширению профиля отношения и способностей отдельных лиц (читай: HR) в соответствии с бизнес-стратегиями, в которых организация находится. или те, которые подразумеваются в Миссии и в соответствующих функциях подсистем: производство, финансы, маркетинг, продажи, планирование, вообще говоря.
Хорошо ли ассимилированы и распределены функции в нашей организации, нет ли их рассеивания и / или дублирования, а также потери усилий? Мы дополняем друг друга и достигаем синергизма или мы конкурируем между «островками» власти внутри организации?
- 4. ПРАВИЛА: Для обеспечения того, чтобы ресурсы или компоненты системы работали в соответствии с предлагаемыми целями, важно следовать определенным правилам или моделям поведения. В скромной камере первоначальные правила даются вам при рождении, а другие правила могут появиться как продукт вашего собственного опыта. Организации, которые все мы знаем, соглашаются соблюдать определенные правила, называть их нормами, политиками, руководствами, директивами, стандартами, руководствами, принципами, руководствами, ценностями и т. Д. Они должны существовать и, прежде всего, они должны быть выполнены, потому что иначе - мы видим, что каждый день - анархия делает свое дело и может разрушить, положить конец системе. Теоретики называют это явление: энтропия, а в естественных системах она возникает в результате естественного износа, соответствующего определенному циклу.В известных нам социальных организациях этот процесс истощения и разрушения производится самим человеком, работающими в нем группами людей и его собственными слабостями.
Таким образом, в заключение, бесспорная важность их - Правил - и их соблюдение, конечно же, заключается в том, что они обеспечивают определенную стабильность для системы, для организации, что делает их поведение и степень возможного достижения целей более предсказуемыми. У каждого общества есть свои правила, самые сложные регулируются правовой базой, которая, если она не существует, если она не соблюдается, анархия прекращает их. В простейших системах благодаря природе возникает феномен или принцип гомеостаза, благодаря которому они остаются стабильными, сбалансированными во всех его частях и с окружающей средой. Человечество копирует (разумно?) Из самых простых систем, создавая сложные организации - сложные живые системы - которые мы знаем сегодня и которые мы рассмотрели здесь в качестве примеров.
Являются ли правила и процедуры, правила, нормы или правовые рамки, в целом, понятными, действующими, применимыми? Существуют ли "дублирования", пробелы и несоответствия? Они не действуют…? Они допускают много "дискреционных" в начальник »или дежурный? Являются ли процессы и процедуры наиболее подходящими, рациональными и быстрыми, постоянно ли они пересматриваются и совершенствуются?
Другим аспектом, имеющим большую важность в рамках этой концептуальной основы и представляющим большую опасность также для стабильности и развития организации, является тот факт, что многие руководители, проявляющие большое невежество, считают, что после «урегулирования» Правил и процедур остальные будет наименьшим из этого. Эта недооценка сложности системы, организации, в значительной степени страдают от тех, кто отвечает за организационное развитие, которые несут высокую ответственность, вместе с другими руководителями организации (руководители, помощники руководителей, начальники отделов, контролеры и т. Д.) продвигать и обеспечивать, насколько это возможно, необходимое организационное поведение, которое является частью задач Миссии, Видения, Стратегических Целей и т. д., которые организация официально приняла на себя,чтобы успешно достичь основных целей, которые он поставил перед собой. Позже, с чтением и размышлением, вы лучше поймете эту проблему…
- 5. ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА: Каждая система постоянно работает в среде или среде, частью которой она также является, и с которой она образует большую систему. Клетка может быть самой маленькой из подсистем органа (например, поджелудочной железы с ее специфическими функциями), и это, в свою очередь, представляет подсистему человеческого организма. В системном - организационном смысле - индивидуум может быть задуман как подсистема определенного функционального подразделения, называемого его Директоратом, Департаментом, Отделом, Секцией и т. Д., И это, в свою очередь, является подсистемой Организации, то есть на ней стоит настаивать, любая компания или государственное учреждение. Они, в свою очередь, являются частью - как подсистемы - более крупной системы, либо определенного промышленного сектора экономики, либо национальной системы государственного управления, соответственно.Жизненно важное значение такой концепции заключается в полном понимании того, что существует взаимосвязь между всеми этими подсистемами и между ними с соответствующими средами. Если один лист на любом дереве, например, где происходит процесс фотосинтеза, не постоянно взаимодействует с окружающей средой, он просто погибает до указанного цикла.
Примером в природе, который очень показателен, является подсолнух: в постоянном взаимодействии с солнцем и его относительным положением на небе (окружающей средой); поэтому в разное время дня мы видим эти крупные цветы в разных положениях, как будто стараясь прицелиться в королевскую звезду и привлечь для себя энергию, необходимую для осуществления процессов, скрытых в ее природе.
Говоря с точки зрения наших организаций, будь то государственных или частных, многие из них не погибают или «сохраняются» силой и выживают, несмотря на свою бесполезность, потому что их лидеры, их менеджеры не постоянно «настроены» (см. Обратная связь) с ваша СРЕДА: ваши внутренние и внешние клиенты или ваши пользователи, ваши внутренние и внешние поставщики, сообщество, которому вы обязаны и т. д., и т. д. У скольких из них есть настоящие менеджеры, которые своевременно визуализируют и обнаруживают процессы энтропии, растраты, организационной анархии и «смягчения» организационной культуры и отсутствия связи со средой, в которой они работают? Они действительно знают? полностью окружающая среда, организационный климат и как это влияет на уровни эффективности, результативности и производительности?
- 6. ВХОДЫ: Каждая социальная система, как и любой живой организм, требует использования, использования определенных ресурсов, таких как: энергия, сырье, информация, время, творчество и т. Д. Социальные системы - давайте не будем забывать: организации, которые мы знаем, - также требуют участия для осуществления своих процессов. В качестве эквивалента Insumo обычно используется английская версия: In put.
Знаете ли вы в полной мере о тех ресурсах, которые использует ваша организация, о подразделении, в котором она работает, о его спецификациях, поставщиках (внутренних и внешних), возможных заменителях и т. Д. Являются ли они наиболее подходящими для создания лучшего продукта или услуги? Это будет своевременно?
- 7. ПРОЦЕССЫ: входы, используемые любой системой, претерпевают определенные преобразования. Так, например, в некоторых организациях информация обрабатывается или трансформируется, в основном; Так обстоит дело с компаниями из разных СМИ. Другие, такие как производители мебели, в основном используют древесину, клей, гвозди, лаки и т. Д. Для своих процессов. Короче говоря, каждая система потребляет определенные материальные товары или нет, чтобы обрабатывать их, преобразовывать их, улучшать их, «добавлять стоимость».
Каковы и каковы процессы в нашей организации? Являются ли они наиболее подходящими? Подразумеваются ли неявные действия и задачи, связанные с требованиями по улучшению текущего потенциала реагирования? Что действительно добавляет ценность? Как мы можем их упростить? Как мы можем их улучшить? Эти вопросы также действительны для административных процедур!
- 8. ПРОДУКТЫ. Каждая система, как мы уже говорили, использует самые разные процессы для производства, производства определенных продуктов, которые должны соответствовать установленным целям и нормам (правилам) и требованиям внутренних потребителей. и внешний. При обращении к различным организациям, которые мы знаем: промышленности, предприятиям, министерствам, государственным институтам, ассоциациям и т. Д., Важно помнить, что они могут производить товары (материальные продукты) или услуги во всем многообразии, которое мы можем себе представить. Понятие побочных продуктов (этапы преобразования) также входит сюда, в то время как сложность самых разнообразных процессов определяет это.
Знаем ли мы, какие продукты и побочные продукты производит наша организация, и в рамках этого подразделения? Каковы их атрибуты? Отвечают ли они ожиданиям наших клиентов (внутренних и внешних или пользователей? Кто их покупает (приобретает или получает их) и почему? Существуют ли альтернативные продукты?… Это всего лишь некоторые вопросы изо дня в день Однажды мы должны спросить себя и ответить на этот аспект или концептуальную основу систем.
- 9. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ: Это также говорит обратная связь. Одним из элементов, механизмом, присущим каждому простому живому организму, а также сложной социальной системе, является деятельность по сбору и управлению информацией. Без нее и знаний, которые она генерирует, система рискует оказаться неспособной адаптироваться к окружающей среде и ее постоянным требованиям и требованиям (помните здесь концепцию энтропии). Многие коммерческие организации, а также немало государственных учреждений погибли, и особенно первые из них ежедневно исчезают из-за того, что они не обнаруживают и своевременно не реагируют на слабые и сильные стороны самой организации, а также на «признаки» (и вместе с ними угрозы). и предоставляет возможности), что дает большую систему: внешнюю среду, то есть окружающую среду и внутри нее, рынок, на котором они конкурируют,или реальные требования и требования сообщества. Таким образом: при сравнении, при оценке целей (и поставленных целей) и фактически полученных результатов мы имеем обратную связь, обратную связь; тогда мы проверяем, насколько хорошо или плохо мы это делаем. Следовательно, конечно, мы сможем принимать все решения, принимать меры регулирования, исправлять отклонения, в зависимости от обстоятельств, и обеспечивать соответствие поставленным целям.исправление отклонений, при необходимости, и обеспечение соответствия поставленным целям.исправление отклонений, при необходимости, и обеспечение соответствия поставленным целям.
Эта основа или компонент системы также называется: обратная связь в ее английском значении. Кстати, теория общения основана на следующих понятиях: ввод, информация, которую нам предоставляет собеседник; Мы обрабатываем его (мозг действует) и генерируем ответ, который производит обратную связь (обратную связь) для первого, повторяя цикл в зависимости от продолжительности общения или разговора.
Как вы можете сделать вывод, вот истинная важность обычно плохо понимаемых единиц планирования и исследований, стратегических вопросов, организации и систем, организационного развития, единиц управленческого контроля, анализа рынка, институциональных отношений, Связи с общественностью и т. Д., А также информационные системы управления, как поддержка принятия решений, последние особенно необходимы в средних и крупных компаниях, которые работают в условиях высокой конкуренции. Сегодня, и наша страна не избежит этого, требования общества в целом и производительного аппарата также требуют от общественных организаций максимально возможной эффективности и результативности; причина, почему самые современные и эффективные механизмы обратной связи все более необходимы в нем.
- 10. РЕЗУЛЬТАТЫ: Фактически, принимая во внимание соображения предыдущего фонда, выживание и развитие систем, о которых мы говорили, зависят от результата, который они получают от усилий и производительности для достижения своей цели. Точно, экономическая и социальная полезность системы, влияние ее действий определяется путем сравнения ее целей и ее результатов, фактически достигнутых за определенный период.
Итак, давайте спросим себя:
Каковы результаты управления компанией или учреждением, в котором мы работаем? Каково влияние, объем управления этой организацией на ее членов, будь то акционеры, сотрудники, а также клиенты / пользователи и В целом, о рынке, на котором он конкурирует, или о сообществе и обществе в целом? Какова степень удовлетворенности и пользы, которую воспринимают клиенты и пользователи? И если мы говорим об общественной организации, какова степень институциональной значимости и легитимности, учитывая реальную выгоду, которую она приносит сообществу, всему обществу? Обеспечивают ли эти результаты переход к сфере корпоративного видения?
До сих пор, дорогой читатель, мы достигли первого приближения, потому что нужно сказать гораздо больше - и отразить, а затем воздействовать - на значение реорганизации и реструктуризации, прежде всего мы повторяем, когда думаем о МОДЕРНИЗАЦИИ. По крайней мере, мы можем ясно видеть, что Структура - это лишь одна из основ, компонентов или факторов («звезда во вселенной»?), Подразумеваемая в общей системе, называемая ею: Организация.
В следующей части, части III и последней - на данный момент - мы подробно рассмотрим другие подходы, но как-то случайно, по этой интересной теме, от известных экспертов в таких организациях, как Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы «В В поисках совершенства », Марсель Антонорси Б., исследователь Венесуэлы в IVIC и IESA, Питер Сенге, автор« Пятой дисциплины »и другие авторы.
Реструктуризация - это не то же самое, что
RE-организовать (и III)
«… Что происходит, когда у вас есть технология… и« программное обеспечение », … до ОРГАНИЗАЦИИ… »
В предыдущей части (часть II) мы подробно увидели, что структура является лишь одним из многих аспектов, поддерживающих и объясняющих организацию.
Возможно, это игнорируется несколькими нашими директорами или менеджерами, как государственными, так и частными; но в момент истины, в практике, которой я должен был жить, и это также выражают Петерс и Уотерман, подкрепленные их международным опытом: «Каждый раз, когда организация реорганизуется, все или почти все, что это действительно сделано, чтобы реструктурировать это, (и с этим "двигать" некоторые вещи системы, я осмелюсь добавить). Все менеджеры и консультанты знают, что организация - это гораздо больше, чем то, что могут сказать графика, рамки, линии, должностные инструкции… но очень часто мы склонны действовать так, как если бы мы это игнорировали; и когда мы хотим измениться, мы меняем структуру ». (жирный шрифт и скобки от автора этого эссе)
Я полностью поддерживаю вышеупомянутый подход, который очень силен, даже когда он появился более пятнадцати лет назад, и игнорируется - или недооценивается - многими людьми. Как я уже говорил в предыдущей части, за более чем двадцать лет работы в качестве университетского специалиста, консультанта и преподавателя я жил и имел непосредственные знания о более чем одной неудачной «реструктуризации» как в частных организациях, так и в организациях государственного управления, в где та же самая модель проявилась в смысле концепции Организационных изменений, которые - на практике - действительно стремятся к МОДЕРНИЗАЦИИ в поисках большей эффективности и действенности.
Но на что Петерс и Уотерман полагают, что Структура не является синонимом Организации?,
Почему, по мнению этих ветеранов-международных консультантов, УЛУЧШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОСТО НЕ МЕНЯТЬ ИЗМЕНЕНИЯ В СТРУКТУРЕ? Изменение структуры, Реструктуризация и в рамках такой концепции считают так называемой Инфраструктурой или зданием, например, важна технологическая платформа (1) и оборудование в целом; но, за немногими исключениями, этого недостаточно для достижения ожидаемых изменений, и это может даже стать настоящим провалом! Каковы будут эти редкие исключения? Хорошо, я осмелюсь заверить, так называемые «умные организации», если в Венесуэле есть такая, которая демонстрирует на 100%, что подразумевает эта концепция, придумал Питер Сенге, который в своей книге «La Quinta» Дисциплина ", показывает, что каждая организация должна развивать как минимум пять дисциплин,из которых мы упомянем только Системную Мысль.
Я делаю здесь особый призыв к мысли, которая возглавляет эту часть, взятую из Моисеса Наима («Венесуэльские компании. Ваше руководство. Ред. IESA)):«… когда у вас есть компьютер перед организацией ». Одинаково стоит сказать: «когда вы думаете, что только компьютер, новая« передовая »технология, новая мебель и / или здания решат все проблемы организации, ВЫ ПРОСТО СМОЖЕТЕ СБЫТЬ».
Эффективное изменение, желаемое для данной Организации, какой бы она ни была, публичной или частной, требует взаимосвязи, глубокого анализа и вмешательства по крайней мере в семи (7) фундаментальных аспектах (модель 7 «S», для ее перевода на английский язык), исследования показывают, что Петерс и Уотерман применяются в различных организациях по всему миру. Давайте посмотрим, что они:
Структура: представлена «Ящиками» Структурной Организационной Диаграммы, как мы обычно это видим (в терминах, указанных во 2-й части), а также немало наших менеджеров из государственных и частных организаций; но на самом деле это должно предлагать идею распределения обязанностей, разделения труда и, конечно, за этой идеей мы обычно видим людей и степень бюрократии: кто что делает, кто от кого зависит, или кто кому командует, и т.п.
Здесь, я настаиваю, именно здесь, по-видимому, сосредоточено внимание в том, что касается организационных изменений, которые едва ли достигают, в самых доброкачественных случаях, «смягчения» или «раскручивания морщин» перед лицом реальной необходимости достижения «реальной» эффективности. -правда". И что говорить об институтах нашего государственного управления и о том, что сделано ради эффективности, редко достигаемой путем притворства, что удаление или помещение ящиков в меру «клиентов и друзей» будет более чем достаточно, Стратегия: это, в очень простых терминах, набор руководящих принципов, которые устанавливает старшее руководство организации, чтобы все ее члены действовали в соответствии с достижением общих целей и конкретных согласованных целей, принимая во внимание слабые и сильные стороны (внутренние или эндогенные условия / факторы) и представляют возможности и угрозы (мы уже указывали на это) во внешней среде или среде (внешние или внешние факторы). Он включает стратегию: видение (прогноз желаемого и возможного будущего организации), миссию, цели, конкретные стратегии и планы действий, которые необходимо предпринять. Одним словом, он представляет собой стратегию, выбранный путь для достижения желаемого успеха. Чтобы лучше понять это, мы можем представить навигационную карту, чтобы добраться до лодки,организация "хорошего порта".
Поэтому при оценке организации: внимание, которое несет ответственность за организационное развитие !, с целью установления необходимых изменений, для достижения высоких и узнаваемых уровней МОДЕРНИЗАЦИИ, мы должны начать с тщательного анализа Стратегии: наличие четких идей, хорошее распространение и распространенный на всех уровнях в отношении этого аспекта, он вносит значительный вклад в улучшение конструкции, или перепроектирование и адаптацию, в зависимости от обстоятельств, структуры. В любом случае, важно помнить старую максиму, что «структура рождается со стратегией».
Системы (Системы): Это действительно все формальные и неформальные процедуры, которые приводят Организацию в движение. Чтобы не путать, мы рассматриваем Системы, в данном случае, как подсистемы большей системы, которая представляет Организацию в целом; то есть, отдел кадров, администрация, планирование, бюджетирование, подсистема управления, информационные системы управления и т. д. В любом случае помните, что каждая из этих подсистем состоит из других подсистем. Например, в случае человеческих ресурсов подсистемы: найм и отбор, развитие, вознаграждение и т. Д.
Если вы хотите знать, «насколько хорошо или как плохо все делается» в Организации (механизм обратной связи, не забудьте), вам просто нужно сосредоточить анализ на системах. Как правило, Организация может быть изменена без драматической реструктуризации (это привело к государственному управлению: драматическому и непродуктивному), если такие системы постоянно пересматриваются и совершенствуются.
МЫ НАСТОЯЩИМ: Являются ли наши процедуры наиболее подходящими для получения ожидаемых продуктов и услуг с точки зрения затрат, времени, качества и удовлетворенности?
Стиль управления (Стиль): назовем его также «Стиль лидерства». Это новейшая вещь, которую наши времена запечатлели в организациях и их старомодных «организационных динозаврах», самих «менеджерах». Те, кто имеет дело только с «прямым» и «контролем» (команда, ну!), Неумолимо уступили фигуре менеджера, который необходим в их повседневной работе, хотя бы задачам: планирование, организовать (а не просто «структуру») мотивировать и контролировать. Что касается такой деятельности, присущей истинным лидерам, я придерживался подхода моего дорогого профессора. Виктор Дезерега (консультант IESA, профессор и исследователь), согласно которому менеджер, «действительно настоящий» лидер стратегий, должен как минимум:
Планируйте стратегически
Организовать (не только «структурирование»)
Динамичное, экологически "правдивое" правление.
Оценить, диагностически
Обычный, курс и снаряжение.
Если читатель обращает пристальное внимание на первые буквы каждого аспекта или задачи, они образуют акростих: СИЛА, которая, не более и не менее, составляет «волшебную палочку», от которой каждый лидер - не навязанный - требует разумного влияния на других положительно и успешно., Но смысл и объем такого слова: власть, вы должны законно заработать это!, Демонстрируя во все времена глубокие знания во всех этих областях. Конечно, в связи с концепцией лидерства есть много теорий и моделей, которые мы не будем здесь рассматривать. Интересные данные можно найти по одной из многих существующих теорий по этому вопросу: ситуационное лидерство, трансформационное лидерство и его наиболее известные промоутеры.
В любом случае стоит спросить: ВСЕ ли те, кто есть… И ВСЕ ли те, кто есть? Более четко и прямо: занимают ли они все ответственные должности в наших организациях, являются ли они настоящими лидерами или обладают лидерским потенциалом? Есть ли у них воля и потенциал стать настоящими лидерами, которые "руководят" в этих организациях? "Они командуют" или они управляют / руководят "
Прежде чем ответить, давайте вспомним нечто трансцендентное, когда говорим о человеческих группах в поисках общих целей: члены организаций слышат то, что говорят их руководители; но они больше верят в то, что они действительно делают и демонстрируют.
По этой причине этот аспект стиля управления, обучения способностям и отношениям руководителей организаций и способности / воли моделировать побуждение других также должен рассматриваться как крайне важный, говоря об организационных изменениях «Истина-Истина», Потому что, честно говоря, мы ежедневно видим так много «гражданских руководителей» на руководящих должностях в министерствах, автономных институтах, университетах, лицеях, школах, правительствах, мэриях и, если этого было недостаточно, во многих «уважаемых» частных компаниях. Кстати, в связи с этим последним аспектом, который всегда критиковали - хотя и не вызывали ненависти - общественные организации, Хуан Франсиско Мехия Б. написал статью в «Универсальном» (10-03-95), название которой весьма наводит на мысль: «Мы должны наполнить государственную администрацию управлением », особенно в отношении этого сектора;но, что удивительно, зло широко распространено, за исключением почетных исключений, также в частном секторе.
Персонал (Персонал): сам человеческий ресурс или, как это провозглашается в теории: «Самый ценный актив Организации». С двух точек зрения этот аспект обычно рассматривается: с одной стороны, вызывается оценка (вознаграждение, обучение и т. Д.) (Или подсистемы). С другой стороны, мораль, отношение, убеждения, принципы и ценности, все, что является частью организационной культуры.
К сожалению, немало наших менеджеров, как государственных, так и частных, склонны недооценивать ценность обоих аспектов: способности и отношения. Moisés Naim (ob. Cit.) Относится к этой фундаментальной концепции организационной культуры и особого подхода, которого она заслуживает - но обычно не предоставляется - в каждом проекте организационных изменений.
Чтобы люди действительно были не только «контролируемым» фактором, но и заслуживали самого пристального внимания со стороны менеджеров, их нужно рассматривать прежде всего как актив, капитал, который должен быть, в дополнение к замене, развитию, заботе Использовано - лучше: использовано - разумно и, что особенно важно, адекватно мотивировано, также учитывая семейную среду, в то время как их благосостояние оказывает решающее влияние на производительность работника. Сегодня, скорее, по предложению известного представителя Управления людских ресурсов Адальберто Чиавенато из «Развитие человеческих талантов».
Кстати, понимают ли некоторые из наших государственных и частных менеджеров концепцию и истинную значимость планов карьерного роста или, в более широком смысле: стратегическое управление человеческими ресурсами или человеческий талант, например?
На самом деле, в сфере бизнеса мы также видим недооценку этого очень важного аспекта: обратите внимание, что во многих из них человек, который выступает в качестве менеджера по персоналу, как правило, является юристом без какой-либо конкретной специализации, что свидетельствует об исключительном интересе руководства превосходит эти организации: иметь кого-то, кто отвечает за «удержание работника в страхе» в их устремлениях и как можно «как можно быстрее убрать» их на законных основаниях. Это так просто! Результат: высокая текучесть кадров и увековечивание неэффективности в организации. То же самое происходит с «кандидатами», которые берут на себя ответственность за организационное развитие: «любой, кто приземлится, может служить…» (!)
Навыки. Речь идет о факультетах, о тех навыках, которыми Организация и ее сотрудники должны обладать, безусловно, для ее эффективной работы. Какие возможности реагирования (эффективность / результативность / возможности и качество продукта / услуги) у вас есть? Какая адаптивность / инновация? Мало того, что иногда необходимо изменить стратегию, ориентацию (и парадигмы!), Это также может потребовать новых способностей и способов видеть вещи. Несомненно, что в рамках такой концепции возникает необходимость пересмотреть сильные и слабые стороны Организации, а также другие не менее важные аспекты. А если мы поговорим о пяти дисциплинах Сенге…?
Цели высшего порядка (надкоординированные цели): великие цели Организации, ясное позитивное видение - широко распространенное - будущего и его условий или постулатов, будь то явные или неявные, которые служат руководством. Некоторые из этих постулатов формально не написаны, но, поскольку они представляют собой набор устремлений, они обычно превышают «установленные», то есть цели, которые год за годом они соглашаются достичь.
Таким образом, до сих пор мы видели 7 фундаментальных аспектов, которые, согласно Петерсу и Уотерману, должны быть глубоко проанализированы с точки зрения организационных изменений.
Антонорси, другой известный венесуэльский исследователь и консультант, также указывает на ту же концепцию, которую мы предлагаем здесь: структура вряд ли является важным аспектом Организации, но не единственным и не самым важным. Одинаково стоит сказать, повторяя то, о чем мы спорили из названия, которое мы дали этой серии статей: реструктуризация - это не то же самое, что реорганизация.
Модель анализа и организационных изменений, предложенная Антонорси, очень похожая на ту, что уже упоминалась Петерсом и Уотерманом, также учитывает, что мы широко поддерживаем, Общие ценности и мотивирующие убеждения в действии (Наим и Фримонт Каст также ссылаются на эти концепции), Действительно, недавние открытия в поведенческой науке придают большое значение этим аспектам, к сожалению, до сих пор игнорируются, если их недооценивают многие из наших менеджеров. Ценности и отношения, а также восприятие, придают организации последовательность и индивидуальность. Мы говорим об организационной культуре! По этой причине также необходимо учитывать их при размышлениях об организационных изменениях «Истина-Истина».
Как мог бы сделать вывод читатель, со всем этим отражением мы предприняли все попытки изучить теорию и анализ систем, фундаментальную основу для понимания, создания, планирования и изменения организаций и их сложностей, а также сред или сред, в которых какие из них выполняют В такой основе лежит, в частности, сущность системной или стратегической мысли (или подхода) (среди прочего, см. Мишель Годе: «Планирование стратегического и перспективного»; Питер Сенге, которого мы уже упоминали в своей работе: «V Дисциплина »и Кеничи Омае:« Разум стратега »), Стратегическое планирование (см., Среди прочего, Жан П. Салленав:« Стратегическое планирование »), или, также, как Генри Минцберг считает в своей книге: Стратегический процесс.
Короче говоря, просто заботиться о структуре, о «коробках» или думать, что инвестиции в новые здания и высокотехнологичное оборудование - Технологическую платформу, как ему теперь говорят, - достаточные действия для обеспечения необходимых изменений в Организации, и, следовательно, достижение МОДЕРНИЗАЦИИ - это худшая ошибка, которую допускают руководители организаций, что привело к большим денежным потерям для их компаний в сочетании с потерей доверия и мотивации у их сотрудников. Не говоря уже об общественных организациях и желательных изменениях, которые мы светски хотели внести в них. Это, безусловно, требует более глубокого анализа и, следовательно, более сложных действий, поскольку они выполняются в среде, более подверженной влиянию политических условий,более открытыми и открытыми для общественного мнения и контроля со стороны других учреждений и, конечно же, наиболее нуждающихся в межинституциональной координации.
Теперь вы понимаете огромную ответственность, которую мы несем, когда имеем дело? Организационное развитие, когда мы предпринимаем процесс адаптации, Организационная модернизация, из-за большого количества сложных аспектов, которые необходимо иметь в виду? Знаете ли вы сейчас о бесчисленных ошибках, которые произошли на ваших глазах посреди счастливо названных процессов «реструктуризации» или «модернизации»? И менеджеры организации, где они были?
Итак, делайте то же самое, глубоко анализируйте (стратегически, систематически) свою организацию - свою систему - и ее среду, старайтесь всегда в полной мере понимать их и взять на себя инициативу, чтобы вы могли моделировать, предлагать, ОБЩАТЬСЯ И СОДЕЙСТВОВАТЬ («продавать»). ”, Приобретите сторонников, союзников, помните об этом!) Всем членам, а не только руководителям, ИСТИННЫЙ ПРОЕКТ ИЗМЕНЕНИЯ, МОДЕРНИЗАЦИИ, который действительно осуществим, желателен, поддерживается коллективной мобилизацией приверженности и приверженности материализации таких проект, поддержанный в прочной организационной культуре - ЭТО НЕ ДОСТИГНУТ, ПОНИМАЕТ ХОРОШО, В ДНИ, НОРМ, НО В ГОДАХ - который направлен на достижение большей эффективности, результативности, качества, производительности и конкурентоспособности, и, следовательно, обеспечивает его развитие Принятие и постоянство во времени.
«МОДЕРНИЗИРУЙ ИЛИ УМИРАЙ…?
…ВОТ В ЧЕМ ВОПРОС ! «.
