Calitivity. качество и удовлетворение в философии бизнеса

Производственные системы и методы, действовавшие до начала 1970-х годов, утратили способность реагировать на глубокие изменения, произошедшие во всем мире. Во-первых, резкий рост цен на нефть привел западные экономики к низким ценам и умеренным колебаниям. Это повлияло как на тенденции потребления, так и на процессы производства товаров и услуг.

Последующие военные конфликты дополнили важные политические изменения в последние десятилетия, а быстрое развитие технологий, науки и информационных технологий изменило карту рынков вместе с их коммерческими и финансовыми потоками.

Вступление в век знаний породило новое великое разделение труда во всем мире, но, несмотря на это, развитие телеинформатики через Интернет позволяет постоянно и быстро продвигаться вперед в научных вопросах в различных частях планеты. Хотя у всех есть доступ к Интернету, в этой эволюции могут участвовать только те, кто культурно и научно подготовлен.

calitivity

Мы вступили в эру, в которой страны, компании и отдельные лица, которые лучше всего управляют своими знаниями, будут наиболее склонны конкурировать на текущих и будущих рынках.

Чтобы выжить и преуспеть в двадцать первом веке, компаниям нужно будет применять новые философии и методы на практике. Потребуются огромные усилия для преодоления организационной инерции, а ответственным за изменения потребуется сильный уровень лидерства.

Мир производства смещается от определенной культуры к новой позиции, в которой меняется именно культура. Трудность для предпринимателей и профессионалов в переходе заключается не в понимании технологии или техники, а в способности определить характеристики нового порядка.

Со временем новые менеджеры должны быть дальновидными, чувствительными к потребностям и ожиданиям клиентов, взаимодействовать с обществом в мире с глубокими потребностями и серьезными проблемами, которые необходимо решить.

Там нет быстрых решений, что есть тяжелая работа, основанная на дисциплине и рабочей этике, которые приводят к одновременному улучшению качества и производительности в производственных процессах.

Чтобы сделать это возможным, необходимо выработать новый способ управления, новую систему производства товаров и услуг. Эта новая система - чувствительность. Качественная система - это система поведения, а способ ведения бизнеса - это отражение философии людей, которые владеют и управляют бизнесом.

Чувствительность - это и видение, и философия, которая пытается сломать ментальные барьеры обычных менеджеров, чье видение редко выходит за рамки результатов прошлых выходных. В отличие от ориентации на типичный результат западных компаний, эта новая ориентация противоположна, концентрируясь на постоянном улучшении процессов.

В этом новом видении управления бизнесом, с одной стороны, исследуется истинное значение качества, как оно воспринимается потребителями, а с другой стороны, энергия сосредоточена на выявлении и преодолении огромных отходов, от которых страдают обычные компании.

Калитичность - это в значительной степени адаптация японской системы кайдзен к западной культуре, добавление к японским инструментам, инструментам и методам теории ограничений (TOC), современных достижений в: исследовании операций, управлении знаниями и управление изменениями и последние разработки в области психологии и организационного поведения.

Компании, которые хотят включить качество в свой стиль управления, должны иметь:

Четкое видение будущего и вашего места в нем. Несколько сотрудников, которые понимают видение и ваш вклад в него. Несколько сотрудников, отношение которых соответствует видению. Несколько целей, которые поддерживают это видение. Культура, которая понимает и принимает изменения. Организация, которая постоянно изучает картину. Менеджер, обученный разработке социально-технических задач. Совместное принятие решений между компанией,Профсоюзы и работники Самостоятельно занятые рабочие группы. Развитие человеческих ресурсов. Участие сотрудников до появления новой технологии. Участие сотрудников в разработке методов работы. Многофункциональность для всех сотрудников. Философия непрерывного совершенствования. Команды смешанного функционала, работающие над улучшением потенциала проектов. постоянных инноваций Ориентация на клиента Голос клиента как руководящая сила Лидерство на рынке в выбранной области Участие поставщика в процессе проектирования Интегрированная разработка продукта Качество продукции и услуг как устойчивое конкурентное преимущество Управление отходами во всех формах Системы управления изменениями качество как основа для постоянного улучшения Высокая скорость системы Быстрая амортизацияИнвестиции Система справедливого распределения созданного богатства. Уважение личности и общества. Экологическая ответственность. Четкие этические стандарты.

Это некоторые из значений, которые необходимо учитывать при визуализации будущего компании и при установлении стандартов, по которым будет оцениваться прогресс организации.

Видение должно быть оформлено таким образом, чтобы оно имело смысл для всех сотрудников. Этим видением можно поделиться, только если у каждого есть возможность внести в него свой вклад.

Качество

В обычных компаниях менеджеры любят говорить, что все имеет свою стоимость, но игнорируют высокую стоимость посредственного качества. Таким образом, 40% общих эксплуатационных расходов компании могут быть потрачены впустую, чтобы покрыть продукцию и услуги посредственного качества.

Каждое прерывание производственных процессов, каждая жалоба клиента, каждая проверка, каждая претензия, каждая переработка товаров, каждое превышение запасов и т. Д. Влекут за собой убытки для компании. Убытки, которые составляют «скрытую фабрику», которая генерирует много посредственного качества, вызывают потери клиентов и поглощают очень большой объем ресурсов. Это те потери, которые традиционный бухгалтерский учет не раскрывает и не анализирует должным образом, так как он был разработан для операций и компаний, возникших в результате существующей экономики до начала 1970-х годов.

Достижение управления качеством - это достижение конкурентоспособности, для которой такое управление должно быть эффективным, превосходным и глобальным. Таким образом, удовлетворение рынка также достигается. Недостаточно предложить лучший продукт и дизайн услуг, чем у конкурентов, необходимо превзойти все его человеческие, промышленные или сервисные возможности, потому что клиенты хотят лучшего. Если продукты компании имеют ту же цену, что и продукты конкурентов, но при этом имеют плюс, у рассматриваемой компании будет явное конкурентное преимущество.

Компании, обладающие наивысшим качеством продукции или услуг, способные продавать по конкурентоспособным ценам, с активными, динамичными, подготовленными командами людей и полным осознанием личной ответственности с коммерческим призванием, применяемым во всех сферах деятельности компании, будут теми, которые существуют. и разделить рынок.

Потребители сейчас находятся в лучшем положении, чем когда-либо прежде, чтобы критически сравнивать, оценивать и выбирать продукты и услуги, исходя из их общей стоимости: качества, цены, простоты обслуживания и уровня обслуживания. Этот рост осведомленности потребителей о качестве оказал большее давление на бизнес. Чем сложнее продукт с технологической точки зрения, тем более вероятно, что что-то пойдет не так. Государственные правила безопасности (особенно в центральных странах), оценки продукции и быстро растущее число судебных исков об ответственности за качество продукции изменили отношение общества с «позволить покупателю беспокоиться» до «уйти» пусть производитель волнуется.

Потребительские запросы и динамичные технологические изменения открыли новые и высококонкурентные рынки. Качество товаров и услуг больше нельзя воспринимать как должное. Даже отрасли, которые ранее пользовались монополией на национальный спрос, теперь должны столкнуться с иностранной конкуренцией.

Быстрый рост сектора услуг также открыл новые перспективы в управлении качеством. Взаимодействие между сотрудниками и клиентами в этом типе компании становится гораздо более важным, что порождает новое видение в управлении человеческими ресурсами.

Достижение целей общего качества требует от лидера:

Знайте, чего хотят ваши клиенты Проверьте, не потрачены ли усилия на выявление дефектов. Проверьте, соблюдаются ли установленные правила. Ожидайте сбои или дефекты (действуйте превентивно). Измеряйте то, что вы знаете, требования клиентов. Корень дефектов Снижение затрат на дефектное качество Постоянно включайте обновление в свои планы Будьте в авангарде всех планов постоянного улучшения

2.1. Стоимость качества

Как хорошо сказал Кросби: «Каждая копейка, которую вы не тратите на то, чтобы делать что-то не так, или наоборот, вместо того, чтобы делать это хорошо, становится пол-копейки в нижней строке баланса. В наш век «кто знает, что будет с нашей компанией завтра», нам не из чего выбирать, чтобы повысить прибыль. Если вы сосредоточены на обеспечении качества, вы можете увеличить свою прибыль на 5-10% от продаж ».

Низкие затраты на качество требуют знания того, как это сделано. Таким образом, это состоит из затрат, связанных с предотвращением, оценкой и отказами (внутренними и внешними).

Расходы на профилактику состоят из всех тех ресурсов, которые используются для планирования действий и процессов, направленных на предотвращение возникновения сбоев или ошибок. В традиционных компаниях профилактические меры применяются редко. В результате ресурсы, выделяемые на планирование качества по всем функциям компании, обычно незначительны или минимальны.

Затраты на оценку - это затраты, связанные с процессами и действиями проверки, а также с действиями по тестированию, чтобы увидеть, соответствует ли продукт надлежащим уровням качества. Наем большего количества инспекторов по вопросам качества является тривиальным упражнением и демонстрирует незнание того, что на самом деле означает качество. Качество является обязанностью каждого из сотрудников компании и не может быть передано в ведение инспектора.

В то время как стоимость отказов, как внутренних, так и внешних, является результатом несоблюдения спецификаций. Внутренние сбои - это дефекты, обнаруженные до поставки продукции внешним клиентам. Внешние сбои - это сбои, обнаруженные после передачи продуктов покупателям.

Увеличение профилактических мероприятий (и, следовательно, ресурсов, выделяемых на это) подразумевает значительное снижение затрат, связанных как с оценками, так и с отказами. Вот почему более высокая стоимость профилактики приводит к снижению общей стоимости.

Частичный список источников некачественного финансирования, подобный приведенному ниже, дает нам четкое представление о проблемах, с которыми приходится сталкиваться.

Инспекторы Тестирование продукта Исправление ошибок Остатки и отходы Недостаточное время Переработка Время Потеря Повреждения Обработка претензий Претензии по гарантии Расходы на ремонт Повторите работу Сверхурочные Возврат продукта Переподготовка персонала Задержка отправки Избыточный запас Перепроизводство

2.2. Преимущества стратегического планирования качества

Качество продукта

Лучший дизайн продукта Меньший риск ответственности Более равномерное внедрение нового продукта Лучшая реакция на конкуренцию Лучшая репутация Лучший сервис после продажи Лучшие рекламные стратегии

Качество продукции

Снижение затрат на переработку и другие эксплуатационные потери. Снижение трудозатрат и материальных затрат. Улучшение административного контроля за операциями. Повышение морального состояния сотрудников. Более равномерный производственный процесс. Повышение надежности.

Функциональные показатели компании

Сокращение сроков доставки. Сокращение сроков обработки заказов. Сокращение времени цикла внедрения новых продуктов. Повышение рентабельности инвестиций. Уменьшение оборачиваемости запасов. Сокращение затрат. Увеличение доли рынка.

2,3. Сосредоточить усилия на удовлетворении внешних клиентов

Чтобы удовлетворить требования клиентов, вам нужно точно знать, что нужно сделать, чтобы получить его. После выполнения того, что было сочтено необходимым, клиент должен спросить, удовлетворены ли они. Исходя из этого, процессы могут быть скорректированы, чтобы продолжать удовлетворять клиентов в будущем. Именно так многие из обычных компаний (не все) контролируют перспективы продаж и поддерживают разумный уровень бизнеса. Но стоит спросить, что делается, чтобы превзойти ожидания клиентов? Ожидания клиентов, когда они удовлетворены, растут. Сегодняшние варианты будут завтрашними правилами. Конкурентоспособность сегодня не является гарантией будущего. Цель состоит в том, чтобы быть как можно ближе к клиенту, чтобы знать не только их концепцию компании,но также и изменения, которые они могут предвидеть и которые могут серьезно повлиять на текущие отношения.

Результаты опроса клиентов предоставят нам исходную точку или отправную точку, по которой можно оценить будущее улучшение. Кроме того, результаты выявят определенные проблемные области, которые следует подвергнуть дальнейшему анализу. Этот шаг внешнего опроса клиентов имеет большое значение. Если основное определение качества заключается в том, чтобы удовлетворить потребности клиентов и разумные ожидания, необходимо точное понимание того, что нужно и чего ожидать клиентам. Оттуда необходимо учитывать разрыв между производительностью компании и потребностями клиента.

Динамика рынка также должна быть признана. Опросы клиентов должны проводиться не реже одного раза в год и дополняться в течение года фокус-группами, короткими самостоятельными опросами, опросами в контактных точках и т.п.

2,4. Шесть этапов улучшения качества

Оценка и осведомленность

Оценка потребности компании в изменениях, устранение потерь, достижение большей удовлетворенности клиентов, улучшение отношения сотрудников, принятие исполнительных решений для изменений и проведение сообщение о необходимости изменения.

Организация по улучшению качества

Создание организации управления качеством, четкое определение руководителями целей, политики, принципов и ценностей, установление элемента качества в бизнес-плане и его реализации.

образование

Обучайте и обучайте всех, обучая их анализировать рабочие процессы, проводить измерения и улучшать процессы. Внимание должно быть сосредоточено на устранении страха, устранении как горизонтальных, так и вертикальных барьеров и достижении процессно-ориентированного мышления с четким системным подходом и четким статистическим пониманием и обоснованием.

Установить стабильные процессы

Анализ, проводимый администрацией основных рабочих процессов. Начиная с требований, предъявляемых клиентами (как внутренними, так и внешними), проводят измерения и контролируют, стремясь их удовлетворить. С помощью Статистического контроля процессов и других инструментов управления сначала поставьте переменные под статистический контроль, а затем приступайте к их постоянному улучшению.

Общее участие всех сотрудников

Внедрение измерений всеми рабочими группами, устранение барьеров для открытых коммуникаций и введение рабочих групп (Круги контроля качества, Команды по улучшению, среди других). Создание системы совместного участия. Создание системы предложений.

Постоянное улучшение

Аналитическое и статистическое обучение, командная работа, постановка целей, сравнительный анализ, анализ деятельности и постоянное понимание дисциплины и трудовой этики для постоянного улучшения процессов, направленных на снижение затрат, повышение производительности и уровня качества, повышение уровень удовлетворенности, более короткие сроки доставки и циклы активности.

2.5. Барьеры качества в сфере услуг

На международной конференции в 1988 году профессор Джон Окленд выделил три препятствия для достижения полного качества в сфере услуг:

Вообще говоря, администрации сферы услуг почти полностью не знакомы с сущностью и ценностью для бизнеса принципов качества. Инвестиции в качество рассматриваются как ненужные расходы, а не как инвестиции. с восстановлением. Считается, что качественные программы негативно влияют на производительность. Клиентов не слушают честно. Часто их жалобы рассматриваются скорее как раздражающие, а не как возможность.

Стратегическая проблема сосредоточена на третьем препятствии, учитывая, что менеджеры сервисных компаний отделены от своих клиентов. Это не было так намеренно, но из-за его низкого уровня контакта с ними. В большинстве сервисных компаний естественная точка контакта или отношения с клиентом находится на самом низком иерархическом уровне организации. Топ-менеджмент, определяющий стратегию компании, практически не общается с большинством своих клиентов.

Клиенты этих компаний редко узнают ключевых лиц, принимающих решения, а также ключевые лица, принимающие решения, редко знают клиентов. Это естественный порядок событий. Руководство должно предпринять шаги для честного и открытого контакта с клиентами. Неспособность сделать это на конкурентном рынке будет означать потерю клиентов из-за конкуренции в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

3. Производительность. Определение

Производительность может быть просто определена как отношение входов к выходам. Входные данные относятся к ресурсам, используемым в процессах, необходимых для создания выходных данных. Чем больше затраченных усилий, тем больше затрат и, следовательно, ниже производительность. Выходы - это все, что производится, а входы - это все, что используется.

ОТПРАВЛЕНИЯ	БИЛЕТЫ	ЭФФЕКТИВНОСТЬ

ПОВЫШЕНИЕ	EQUAL	УВЕЛИЧЕНИЕ

ПОВЫШЕНИЕ	НЕСОВЕРШЕННОЛЕТНИХ	УВЕЛИЧЕНИЕ

ПОВЫШЕНИЕ	ПОВЫШЕНИЕ	УВЕЛИЧЕНИЕ
Увеличение на 20%	Увеличение на 15%

ПОВЫШЕНИЕ	ПОВЫШЕНИЕ	ТЕМ ЖЕ
Увеличение на 15%	Увеличение на 15%

ПОВЫШЕНИЕ	ПОВЫШЕНИЕ	СНИЖЕНИЕ
Увеличение на 15%	Увеличение на 20%

НЕСОВЕРШЕННОЛЕТНИХ	EQUAL	СНИЖЕНИЕ

НЕСОВЕРШЕННОЛЕТНИХ	ПОВЫШЕНИЕ	СНИЖЕНИЕ

НЕСОВЕРШЕННОЛЕТНИХ	НЕСОВЕРШЕННОЛЕТНИХ	СНИЖЕНИЕ
Уменьшается на 10%	Уменьшается на 5%

НЕСОВЕРШЕННОЛЕТНИХ	НЕСОВЕРШЕННОЛЕТНИХ	ТЕМ ЖЕ
Уменьшается на 5%	Уменьшается на 5%

НЕСОВЕРШЕННОЛЕТНИХ	НЕСОВЕРШЕННОЛЕТНИХ	УВЕЛИЧЕНИЕ
Уменьшается на 5%	Уменьшается на 10%

По сути, производительность является мерой эффективности использования доступных ресурсов. Если компания хочет быть конкурентоспособной, у нее нет другой альтернативы, кроме как ликвидировать растрату ресурсов.

Чтобы повысить производительность за счет сокращения расточительных записей, необходимо определить, где такие отходы происходят в компании. Самый простой способ сделать это - провести различие между работой с добавленной стоимостью или между полезной работой и работой, которой нет. Настоящая работа с добавленной стоимостью заключается в том, что она напрямую увеличивает стоимость продукта в процессе производства. Уровни, расположенные непосредственно под истинными действиями с добавленной стоимостью, представляют собой не поддерживающие добавочную стоимость действия или действия поддержки. Наконец, есть те действия или процессы, которые не создают добавленную стоимость.

От компаний, которые используют 5% своих ресурсов в деятельности с добавленной стоимостью, 45% в деятельности по поддержке без добавленной стоимости и 50% деятельности без добавленной стоимости, они должны быть переданы компаниям, где 50% ресурсов предназначено для создания добавленной стоимости, а остальные 50% идут на поддержку деятельности без добавленной стоимости.

3.1. Матрица активности - эффективность

Чтобы повысить эффективность действий и процессов, необходимо использовать Матрицу активности - эффективности.

Что касается деятельности, у нас есть те, которые необходимы (независимо от того, повышают ли они экономическую ценность для клиента или компании), и те, которые являются ненужными (например, инспекционная деятельность или дублирующие задачи).

Что касается эффективности, у нас есть высокий или низкий уровень в зависимости от уровня производительности (рациональное использование ресурсов), качества и скорости работы.


	высокая
КПД		В	К
		D	С
	Низкий
		ненужный	Нужно

		мероприятия

Оптимальным, без сомнения, является разработка необходимых мероприятий с наивысшим уровнем эффективности. Именно в этом квадранте А деятельность компании должна быть сосредоточена.

В квадранте B мы выполняем ненужные действия эффективно (примером могут быть те действия, которые продолжают выполняться в результате предыдущих правовых положений, которые больше не существуют и которые выполняются с использованием компьютеризированных систем). Они должны быть удалены.

Точно так же ненужные действия, которые используют высокие уровни ресурсов (Quadrant C) в результате низких уровней эффективности, должны быть полностью и полностью устранены (случай, упомянутый в предыдущем параграфе, был бы хорошим примером, но это выполнено важной группой людей, что-то совершенно классическое и нормальное в зависимости от государства, деятельности, созданной для определенной потребности и продолжающейся, несмотря на то, что их больше не существует). Эти действия могут также быть ненужными из-за того, что они могут быть произведены другими, комбинируя, модифицируя, упрощая или изменяя порядок.

И в последнем квадранте, D, у нас есть те действия, которые, будучи необходимыми, выполняются неэффективно, либо потому, что есть возможность выполнить это с использованием информатики или робототехники, либо потому, что возможно осуществить это на стороне или использовать дистанционная. В таких случаях необходимо выполнять их путем наилучшей координации и использования ресурсов, чтобы перевести их в сектор А.

Создание команд по секторам, областям или процессам, нацеленным на надлежащее обследование и анализ действий и подвидов деятельности с целью их устранения, является фундаментальным действием в компаниях. Такие обследования должны также включать команды или области, специально созданные для этой цели на уровне персонала, а также работу внешнего консультанта или координатора, который позволяет по-новому взглянуть на перспективы или способы уничтожить парадигмы неэффективности.

высокая

КПД

Низкий

ненужный

Нужно

мероприятия

Таким образом, мы имеем, что действия, соответствующие квадрантам B и D, должны быть исключены, если или если. В то время как те, кто в квадранте C, должны перейти в квадрант A, а те, кто в квадранте A, должны попытаться еще больше повысить эффективность своего управления.

Следует в полной мере учитывать, что необходимые действия могут быть выполнены, если это стратегически осуществимо, третьими сторонами (аутсорсинг), которые в состоянии выполнять их более эффективно.

Матрица является движущей силой, но она должна сопровождаться диагностическими, исследовательскими и измерительными инструментами и инструментами, а также сильным компонентом творчества и инноваций. Одним из основных инструментов является бенчмаркинг.

3.2. потери

Когда дело доходит до повышения производительности, необходимо глубоко проанализировать все эти действия и расточительные процессы ресурсов. Прежде всего у нас перепроизводство, практика выполнения большего, чем требуется. Это один, чтобы сомневаться в худшем из всех отходов. Среди причин, которые возникают, это можно назвать: небрежное прогнозирование, позволяющее тратить и повторять одну и ту же работу, количество в экономических партиях, использование машин, накопление запасов, занятость персонала и плохое планирование производства. Во-вторых и напрямую связано с предыдущим у нас избыточные запасы. Причины, приводящие к таким перегибам, заключаются в перепроизводстве, плохом прогнозе продаж, длительных сроках поставки поставщиками,плохое планирование производства, максимальные запасы и запасы прочности, допуск остатков и повторяющихся деталей, слишком длительное время планирования, узкие места в производстве, несвоевременная поставка материалов, плохой контроль над хранящимися материалами, проблемы с качеством, плохой контроль документация и устаревание продукции. Делать больше, чем нужно, или перепроизводство - основная причина затоваривания. Вера в то, что создавать акции - все равно, что вкладывать деньги в банк, совершенно неуместна в мире с высокими процентными ставками, быстрыми изменениями и ограниченными ресурсами. С точки зрения скорости системы, любая работа, которая во всей системе,Не следует сразу же продвигаться вперед, чтобы создавать заказы клиентов - вы должны замедлить работу своей системы и увеличить вероятность потери. Обычные компании имеют тенденцию перепроизводить, чтобы просто хранить, чтобы поддержать процесс или нормы использования оборудования. Ресурсы используются без какой-либо непосредственной цели: запасы растут со всеми вытекающими отсюда рисками. Ничто из этого не имеет смысла, за исключением, возможно, бухгалтера или руководителя производства компании, который судит по его способности соответствовать показателям использования оборудования.акции растут со всеми рисками, которые это подразумевает. Ничто из этого не имеет смысла, за исключением, возможно, бухгалтера или руководителя производства компании, который судит по его способности соответствовать показателям использования оборудования.акции растут со всеми рисками, которые это подразумевает. Ничто из этого не имеет смысла, за исключением, возможно, бухгалтера или руководителя производства компании, который судит по его способности соответствовать показателям использования оборудования.

В-третьих, это чрезмерное обращение с материалами, что приводит к значительной части избытка запасов. Чем больше последний, тем больше материалов потребуется для обслуживания. Плохое расположение растения представляет собой значительный рост таких манипуляций.

В-четвертых, у нас есть время ожидания. Материалы, ожидающие быть использованными, являются запасами. Если персонал ожидает инструкций, значит, управление плохое. Причины такого недостатка включают в себя плохое планирование работ, неравномерную нагрузку на процессы, отказы оборудования, отказы в плохом качестве, поздние поставки, потерянные материалы и плохой контроль.

Если компоненты не разработаны и изготовлены с учетом коррекции, которая требует простой сборки, это приведет к чрезмерной трате времени. Если процессы не соответствуют требованиям, персонал будет тратить время на сборку компонентов. Постоянный отказ от точной настройки машины является показателем того, что процесс не находится под статистическим контролем или что допуски компонентов не соответствуют производительности процесса.

Плохо спроектированная рабочая станция заставляет персонал тратить энергию на ненужные перемещения, образуя шестой тип отходов. Например, расположение отделов, которые оказывают помощь в работе с добавленной стоимостью в офисах, вдали от производителей с добавленной стоимостью увеличивает ненужные перемещения. Инструменты, оборудование, материалы и инструкции, необходимые для выполнения работы, должны быть расположены в наиболее удобном месте, чтобы оператор мог экономить энергию. В компаниях мирового уровня передовой персонал не должен обращаться за помощью, он просто просит ее, чтобы он мог обратиться к ним.

Время и ресурсы, потраченные на восстановление неисправных деталей, никогда не восстанавливаются. Дефекты этих деталей являются причиной основных перебоев в ходе работ. Стоимость еще выше, когда клиент обнаруживает эти недостатки.

Восьмым источником отходов является плохо спроектированное или плохо обслуживаемое оборудование, так как это приводит к производственным дефектам, потере рабочих ритмов и несчастным случаям. Задача обслуживания в традиционных компаниях является реактивной, когда то, что соответствует, заключается в реализации полного производственного обслуживания (TPM).

Дисбаланс в рабочей нагрузке является типичным недостатком для обычных компаний, в которых всегда есть люди или отделы, у которых больше работы, чем у других, что приводит к занятости большего количества людей и времени, чем необходимо. Применение принципов синхронизированного производства имеет тенденцию преодолевать такие отходы, достигая более выгодного использования ресурсов.

В традиционных организациях непоследовательное использование ресурсов является одной из наиболее распространенных причин потерь. В этот недостаток попадают проблемы компании, ослепленные технологией, использованием чрезмерных площадей, плохим расположением растений и избыточным персоналом. Доказано, что в среднем в обычных компаниях используется в четыре раза больше места, в два раза больше человеческих ресурсов и в десять раз больше времени цикла, чем это действительно необходимо.

Неудовлетворительный дизайн продукта является следствием отсутствия практической мудрости в разработке конечного продукта, следствием чего являются серьезные проблемы для производственного персонала. Компонентам даны допуски без привязки к реальной мощности доступных производственных процессов. Слишком много компонентов предназначено для одной сборки, и эти компоненты не предназначены для использования преимуществ сил, создаваемых процессом. Анализ стоимости помогает компаниям преодолеть эти недостатки, которые, помимо прочего, генерируют продукты с затратами выше, чем те, которые необходимы для удовлетворения требований пользователей.

Наблюдение или контроль всех процессов в случае, если что-то идет не так, является пустой тратой времени и усилий. Любые автоматические циклические процессы или машины должны быть достаточно надежными, чтобы оператору не приходилось управлять ими во время цикла. Нечто подобное можно увидеть, например, в административной деятельности, где сотрудники должны контролировать принтеры во время печати своих работ, чтобы избежать замятия бумаги. То время, потраченное на управление принтером, а не на выполнение других задач, является пустой тратой времени или расточительным ресурсом. Повышение надежности процессов печати значительно повысит производительность офисной работы.

3.3. Обслуживание

Если есть типичная характеристика заводов мирового уровня, это высокий уровень их внутреннего обслуживания. Чистота, аккуратность и порядок - это отличительные черты компании, которая заботится о своих людях и признает повышение производительности благодаря этой дисциплине. Очистка становится частью цели постоянного улучшения. Хорошее обслуживание влияет на следующие аспекты:

Безопасность. Аварии значительно снижаются, если рабочая среда чистая и предсказуемая. Качественный. Надлежащим образом хранимые компоненты, чистое и ухоженное оборудование, хорошо проветриваемая, непыльная среда, которая загрязняет процессы, - это столько же факторов, которые способствуют достижению качества продукции. Чистое оборудование, машины и рабочие места вносят существенный вклад в техническое обслуживание, поскольку они позволяют обнаруживать утечки или усталость машин, тем самым избегая поломок или предотвращая их ухудшение. Уборка побуждает персонал содержать оборудование в хорошем состоянии. Ухоженный склад с ухоженными складскими помещениями на ежедневной основе позволит более жестко контролировать стоимость запасов.Мораль улучшается, если возрастает гордость от работы в компании, которая заботится о безопасности и чистоте. Практика хорошего обслуживания является видимым показателем приверженности компании качеству. Сокращение отходов. Чистая и хорошо спланированная фабрика или мастерская позволяет определить, где и как образуются отходы. Задачи, направленные на достижение высокого уровня обслуживания, являются хорошим способом изменить прежние привычки работы и заменить их новой формой действия.Дисциплина. Задачи, направленные на достижение высокого уровня обслуживания, являются хорошим способом изменить прежние привычки работы и заменить их новой формой действия.Дисциплина. Задачи, направленные на достижение высокого уровня обслуживания, являются хорошим способом изменить прежние привычки работы и заменить их новой формой действия.

Практика хорошего обслуживания, чтобы быть эффективной, требует систематизации. Необходимость того, чтобы операторы брали на себя ответственность за свои рабочие зоны. Компании мирового класса контролируют состояние обслуживания так же строго, как и системы контроля качества.

Хорошее техническое обслуживание - хороший консервант ресурсов, очистка - важный вклад в общую производительность.

3.4. комплексное обслуживание оборудования

Он представляет собой подход, направленный на предотвращение простоя оборудования или машин. Это подразумевает достижение определенного уровня доступности продукции в условиях требуемого качества при минимальных затратах и максимальной безопасности персонала, который их использует или обслуживает.

Под доступностью установки понимается доля времени, в течение которой она готова к производству, по отношению к общему времени. Эта доступность зависит от двух факторов:

Частота поломок Время необходимое для их ремонта

Первый из этих факторов называется надежностью, он является показателем качества объектов и состояния их ремонта и измеряется средним временем наработки на отказ. По этой причине увеличение надежности соответствует увеличению времени между отказами.

Второй фактор, называемый техническим обслуживанием, с одной стороны, свидетельствует о хорошем дизайне оборудования, а с другой - об эффективности технического обслуживания. Он измеряется обратной величиной среднего времени устранения неисправности.

Следовательно, адекватный уровень доступности является результатом небольшого количества поломок и их быстрого ремонта.

Улучшение технического обслуживания и экономических результатов от него предполагает:

С точки зрения технического обслуживания: устранить причины и предвидеть. Что касается запасных частей: осуществлять рациональное управление ими и в отношении рабочей силы: облегчать работы по техническому обслуживанию, обеспечивать оптимальное использование материальных и людских ресурсов.

Подход MPT определяет пять причин отказа:

Пренебрежение базовыми условиями оборудования. Условия эксплуатации не соблюдаются. Износ деталей не учитывается. Слабая конструкция оборудования.

Чтобы преодолеть эти проблемы, MPT предлагает следующие действия:

Очистите, затяните и смажьте. Узнайте, как правильно использовать оборудование. Регулярно проверяйте все детали. Работайте с поставщиками и инженерами для улучшения конструкции. Создавайте программы систематического обучения и инструктажа.

3.5. Нормативные запасы

Нормативные или страховые запасы создаются для преднамеренной защиты системы от незапланированного сокращения запасов. Ценные бумаги хранятся на случай, если что-то пойдет не так. Даже в самых лучших системах перетаскивания или JIT иногда необходимо поддерживать определенный запас регулирования, чтобы облегчить небольшие изменения в ходе каждого из процессов системы, чтобы это не было слишком сложно для людей, которые работают в. В то время как в традиционных компаниях регулирующие или обеспечительные акции существуют из-за незнания системы и неспособности предсказать результаты планирования, что приводит к явному избыточному запасу. Причины, по которым ценные бумаги включены в систему:

Быть покрытым ростом спроса, который превысил бы прогноз продаж. Разрешить отказ от материалов или компонентов, полученных от поставщиков. Быть в безопасности от задержек поставок от поставщиков. Покрыть возможное сокращение поставок. Быть в безопасности от невыхода на работу. Быть в безопасности. о любой неисправности установки или оборудования. Рассмотрение обоснованных претензий или проблем, которые могут возникнуть. Должны быть покрыты, если ключевой поставщик прекращает свою деятельность. Предвидеть возможность увеличения цены на входные ресурсы. Покрыть любую другую возможность, исходящую от высшего руководства.

Управление компанией перед лицом ситуации, которую оно рассматривает вне контроля, создает своего рода бампер, состоящий из чрезмерного существования, чтобы смягчить нежелательные последствия. Ни одна компания, которая хочет быть конкурентоспособной на международном уровне, не может терпеть эту ситуацию.

3,6. Провайдеры

Надежные поставщики, которые могут доставить то, что необходимо, в точном количестве, в срок и в полном соответствии со спецификациями, очень ценны для целей инвентаризации. Если поставщики не являются надежными, необходимо внести коррективы для устранения последствий, вызванных несоответствием качества, количества и согласованных сроков. При установлении взаимоотношений с поставщиками необходимо оценивать наименьшую общую стоимость, а не только меньшую стоимость затрат.

3,7. Сокращение времени наладки

Сокращение времени настройки начинается с выбора тех процессов или операций, которые являются текущими узкими местами в системе. Основная стратегия улучшения с использованием качественности состоит в том, чтобы изолировать проблему, а затем посмотреть, можно ли ее навсегда устранить. Проблема заключается в длительных настройках. Лучший способ сократить это время - полностью их устранить. Основные принципы, применяемые для устранения или минимизации времени настройки, следующие:

Удалите операцию, изменив конструкцию детали или продукта. Удалите операцию путем субподряда детали с внешним производителем. Объедините операции, чтобы одновременно можно было выполнять несколько операций. Различать онлайн и автономные настройки. Изменение онлайн-автономных установок. Применить перемещения с помощью одного маневра инструмента Децентрализовать склады инструментов так, чтобы они находились в процессе. Подготовьте операторов к настройке Стандартизируйте новые процедуры настройки Включите каждую функцию в непрерывное улучшение настроек

Изучая настройки, мы видим, что они могут быть разделены на различные группы элементов времени, сумма которых является временем настройки. Общее время настройки содержит элементы времени, которые добавляют и не увеличивают ценность, в то время как время, потраченное на физическую настройку машины или процесса, добавляет ценность. Время не добавляет ценности произведенному продукту. Тем не менее, полезно рассмотреть установку как часть поставляемого продукта и применить концепцию добавленной стоимости.

Есть несколько видов деятельности, которые не увеличивают ценность. Среди наиболее распространенных можно отметить следующие:

Дождитесь инструкцийПолучите чертежиНайдите пояснения в инструкциях и чертежахИзготовьте инструменты и аксессуарыНайдите утраченные инструменты и аксессуарыПрерывания к едеМашины остановокПроблемы с качеством материалаПодождать первой проверки выходаНайдите индивидуальное оборудованиеПодождать оператора

Все эти моменты являются системными проблемами и могут быть преодолены только путем изменения системы. Улучшения в настройках будут включать все функции, от разработки продукта до человеческих ресурсов.

Возможность быстро менять процессы для производства того или иного продукта является характеристикой компаний мирового уровня. Применяя эту способность в офисах и за рубежом, универсальность компании распространяется на обслуживание и продажи.

Статистический контроль процессов

Это применение статистических методов для анализа данных, а также для изучения и мониторинга способности и производительности процесса. Статистическое управление процессом основано на простой концепции, исторической частотной диаграмме, которая состоит из диаграммы, показывающей частоту, с которой различные значения или измерения происходят в результатах процесса.

Независимо от того, имеете ли вы дело с контрольной диаграммой, в которой все результаты в значительной степени соответствуют спецификациям, или с диаграммой, в которой некоторые результаты не соответствуют спецификациям, цель состоит в том, чтобы уменьшить отклонения, то есть их необходимо сократить. верхний и нижний пределы контроля, чтобы приблизиться к вашей целевой спецификации. Три способа достижения этой цели: стратификация, экспериментирование и дезагрегация. Кратко разобрав каждого из них мы имеем:

Стратификация: процесс, состоящий из классификации данных по группам или категориям, а затем переходит к поиску шаблонов по способу группировки данных. Это дает ключи к тому, что необходимо изменить, чтобы улучшить систему. Эксперимент: тщательно спланированные изменения выполняются с записью результатов. Этот процесс продолжается до достижения оптимального уровня. Disaggregate: состоит из разделения процесса на подпроцессы, которые его составляют, переходя к более глубокому и более детальному анализу последнего, а также анализу системных взаимосвязей между различными подпроцессами.

Это важно при оценке изменений, являются ли они случайными или типичными для системы, или могут быть назначены или являются результатом особых причин. Правильное разграничение приводит к избежанию ошибок при принятии решений, касающихся исполнения или исполнения исправлений или корректировок.

Есть две основные причины применения статистического контроля процесса. Во-первых, Статистический контроль процесса позволяет определить, когда следует предпринять действия для корректировки процесса, который вышел из-под контроля. Во-вторых, CEP указывает, когда следует оставить только один процесс. Знание того, когда следует предпринимать действия в процессе, является важным шагом в предотвращении дефектов и устраняет необходимость проверки и классификации продукта после изготовления большой партии. Знание того, когда оставить процесс в покое, имеет одинаковую важность, чтобы свести вариации к минимуму. Многие производственные рабочие борются с этой концепцией, потому что они не понимают природу изменения или разницу между общими и особыми причинами изменения. Часто они считают, что всякий раз, когда продукты процесса далеки от цели,некоторая корректировка должна быть сделана.

В высококонкурентных компаниях применение и внедрение статистических средств управления процессами имеют важное значение, а в традиционных компаниях этого не происходит. К сожалению, в латиноамериканских странах и в случае не многонациональных компаний этот современный и мощный инструмент управления не используется, к сожалению, он не заслуживает внимания академических факультетов так, как это должно быть сделано. Из-за его важности, это должно быть предметом само по себе в планах обучения, включая деловое администрирование, экономику и даже бухгалтерские карьеры. Следует помнить, что этот инструмент был и остается одним из основных вкладов Деминга в качество и производительность, что приводит к снижению затрат и контролю со стороны руководства.Применение этого инструмента сделало возможным, в значительной степени, наряду с другими, конечно, японский продуктивный взлет, который был тогда объектом изучения и применения в современных американских компаниях.

Отдел кадров

Достижение высокого уровня качества и производительности невозможно без приверженности и участия сотрудников на всех уровнях. Для этого руководство должно взять на себя обязательство якобы повысить уровень качества трудовой жизни.

Каково качество трудовой жизни? Мы можем описать это как соответствие между личными и организационными целями, то есть степень, в которой члены рабочей организации способны удовлетворить важные личные потребности благодаря своему опыту работы с организацией.

Л. Лэнден описывает среду хорошего качества трудовой жизни как среду, в которой люди являются важными членами организации, которая стимулирует человеческий дух, вдохновляет личностный рост и развитие и позволяет добиться цели.

Лучшие организации характеризуются:

Хорошее лидерство Наличие общих целей Программы признания Система участия Наличие командной работы Они выделяются гордостью своих членов. У них хорошее общение. Есть возможности для роста.

В то время как худшие организации характеризуются:

Отсутствие лидерства. Участие не происходит. Плохое общение происходит. Низкий моральный дух сотрудников / операторов не оценивается должным образом. Качества и усилия персонала. Они демонстрируют явное отсутствие ориентации. Наблюдается не только низкая производительность, но и постоянное ухудшение на этом уровне. персонал находится под избыточным давлением

Системы с высоким уровнем участия основаны на предположении, что сотрудники способны принимать важные решения относительно своей работы и что максимальная организационная эффективность достигается, когда люди осуществляют значительный контроль над своей деятельностью.

Философские предположения о новом стиле управления человеческими ресурсами очень отличаются от тех, которые соответствуют видению компании Тейлористом, эти новые предположения заключаются в следующем:

Социотехническая оптимизация. Предпринимательские компании больше не пытаются оптимизировать техническую систему при разработке новых организаций, теперь они признают, что социальная система - это способ, которым люди связываются с организацией. это также важно при определении производительности. Максимизация технической системы обычно приводит к плохой социальной системе; задачи утомительны, работа в команде не существует, и люди мало влияют на их трудовую жизнь. Хотя сознательный дизайн социальных потребностей и отношений дает лучшие результаты. Организации теперь разработаны, чтобы предложить оптимальное соответствие между техническими и социальными системами.

Люди дополняют машины и ресурс, который нужно развивать. Люди могут внести большой вклад и могут повысить эффективность технологий, если задачи призваны стимулировать сотрудников, позволяя им использовать свои навыки и приобретать новые навыки.

Оптимальная группировка задач. Вместо того, чтобы разбивать задачи на минимальные элементы, компании теперь расширяют и обогащают задачи, чтобы дать сотрудникам большую ответственность, знания и поддержку.

Многочисленные и широкие навыки. Чтобы максимизировать вклад человеческих ресурсов и дать людям возможность эффективно выполнять более широкие обязанности, проводится обучение для расширения и расширения навыков сотрудников.

Саморегулирование. Чрезмерный внешний контроль поддается самоуправлению на основе общего видения и ценностей. Сотрудники имеют больше влияния на свои задачи и получают информацию и поддержку для принятия взвешенных решений.

Горизонтальная иерархия. Растущее использование самоуправления позволяет надзорным органам осуществлять более широкий спектр контроля, а благодаря меньшему количеству конкретных средств контроля потребность в специалистах уменьшается.

Качественное руководство. Качество продукции, процессов и трудовой жизни - лозунги нового стиля управления. Организации руководствуются интересом к качеству, инновациям и стоимости, а не количественному анализу и эффективности.

Совместное управление. Новая философия, которая подчеркивает приверженность и участие людских ресурсов, требует практики управления, которая поддерживает эти цели. Автократический стиль управления совершенно неуместен в этой новой среде.

Традиционный стиль, который хорошо работал в эпоху стабильности и устойчивого роста, неэффективен в период интенсивной конкуренции и быстрых изменений. Максимальное качество, низкие затраты, быстрота реагирования, широкая гибкость и способность к инновациям являются ключами к успеху в новую эру, поэтому информированная, целеустремленная и способная рабочая сила является необходимым требованием для достижения это результаты.

История учит нас, что компании, которые придерживаются традиционного стиля, вместо того, чтобы адаптироваться к изменяющейся среде, не выживают.

В этой связи стоит упомянуть консультанта Андре Сенля, который великолепно выставляет нас как менеджеров и бизнесменов, подчиняющихся Закону сопротивления изменениям, несмотря на трудности, жалобы, напряженность и нервы, на которые они влияют, они отказываются делать какие-либо улучшения. или изменить систему управления мышлением и словами:

«Реинжиниринг, бенчмаркинг ………….. для чего?» Нам не нужно развивать менеджеров. «Проблемы всегда были и будут». «Истоки проблем в политике, общем рынке, фондовом рынке, доллар и т. д. »« Ну, мы тянем, когда ISO требует от нас, мы увидим »« Изменения принесут проблемы »« Теперь мы не можем, позже… возможно »« Я очень хорошо знаю, что происходит в моей компании »» У ISO также есть свои недостатки: «Есть много теорий, но эта компания - другой мир», «Обучение, полное качество, развитие менеджмента; Это дорого, мы не можем тратить »« Да, у нас есть неудачи, но… во всех компаниях есть »« Все уже изобретено, мы не верим в новые теории »« Если сотрудники изменились,компания изменится, и в этом смысле руководство ничего не сможет сделать »« Мы такие »,« Стресс контроля не влияет на нас »,« Очень сложно и дорого изменить организацию »,« Мы уже пытались »,« Всегда бывает, но это несерьезно »« Стать модельной компанией невозможно »

Если компания находится в Законе Сопротивления Изменениям, ее выживание поставлено на карту. На рынке преуспевают только самые подготовленные организации, которые инвестируют в человеческие ресурсы и ценят как технологическое развитие, так и качество человека.

В настоящее время мы переживаем третью промышленную революцию, в которой технологические изменения отстают, и ценность людей начинает занимать привилегированное положение.

В связи с этим Найсбитт (бывший советник Белого дома в США) утверждает: «Доминирующая ценность больше не является капиталом, чтобы уступать место идеям и многочисленным инициативам в новых областях. Речь идет о создании гибких и гибких компаний, способных варьироваться в соответствии с потребностями потребителей и обслуживанием персонализированных услуг, которые они требуют. Человек является ключом и, следовательно, источником бизнеса: он касается качества жизни, информации, непрерывного обучения, здоровья или самочувствия, а также элементов индивидуальности ».

Сосредоточение успеха компании на вкладе и сотрудничестве, которые рабочие вносят через кружки качества и рабочие группы, среди прочего, представляет собой фундаментальное изменение по отношению к преобладающим идеям в обычных компаниях.

Управление изменениями

Управление изменениями больше не является в современных бизнес-стратегиях способом реагировать на изменения в окружающей среде или действовать превентивно, основываясь на возможных возможностях и угрозах, превращаясь в чисто проактивное действие, которое подразумевает создание будущих условий, перестать быть последователями норм и парадигм, перейти к нарушению норм и уничтожению парадигм. Уничтожение является основой нового строительства. Компания должна пожирать себя, считает ведущий консультант. Unlearning открывает двери для новых концепций и теорий. В мире, который постоянно развивается, наиболее активными являются те, которые будут приносить наибольшую пользу, но для этого необходимо не только стратегическое планирование,но также планирование управления знаниями, которое приведет к инвестициям в интеллектуальный капитал и развитию так называемой организации быстрого обучения.

Двенадцать шагов необходимо иметь в виду:

Столкновение с реальностью является первым из них. Все те, кто провел свои жизни, пытаясь построить функционирующую компанию, должны столкнуться с суровой реальностью: структуры компании устареют в ближайшем будущем, действуя только в стратегических контекстах. Большинство организаций претерпевают серьезные изменения; они сметены общей конкуренцией и инновациями в невероятно плодотворных технологиях; Эта тенденция ускоряется все больше и больше, и возможности для перемен будут безграничны. Однако капитал и энергия ограничены. Знание того, где внести изменения в качестве инвестиций и где следует повысить производительность, отделит победителей от проигравших. Сосредоточение усилий на получении максимальной выгоды - один из лозунгов.Разумно подготовить почву для перемен. Создание подходящей среды для перемен имеет решающее значение. Сосредоточьте усилия на значительном улучшении работы в наиболее важных разделах для организации и ее ключевых сотрудников. Напишите убедительный отчет, чтобы отстаивать перемены. Нужно подготовить убедительный доклад, чтобы поддержать изменения. Надо неустанно работать, чтобы достичь необходимого консенсуса, начиная с высшего руководства, развертывая в организации нисходящую потребность в изменениях. Знайте ключевых людей и их интересы. Предполагаемые изменения представляют собой центр интереса для некоторых влиятельных людей и групп. По этой причине крайне важно сегментировать, понимать и определять приоритеты потребностей и мотивов этих столпов.Общайтесь постоянно. Для успешной реализации программы изменений вам нужно будет постоянно сообщать своим сторонникам о том, как изменения рассматриваются и развиваются. Ведение изменений и привлечение персонала к работе в соответствии с новыми параметрами потребует тщательного пересмотра показателей деятельности организации, используя все источники изменений. Использование соответствующих рычагов в соответствующих точках будет способствовать не только реализации изменения, но также количеству ресурсов и времени, необходимых для его выполнения. Думайте смело. Изменения величины должны быть рассмотрены. Изменения, которые позволяют заметное начальное расстояние по отношению к конкурентам. Для этого необходимо поощрять творчество и инновации.Необходимо устранить ограниченные мысли, чтобы освободить место для работы за этими пределами. Инвестиции в человеческий капитал - вот девиз. Повышение профессиональной компетентности ваших сотрудников на всех уровнях имеет важное значение. Необходимо расширять техническую компетенцию для решения проблем, способность принимать решения и лидерство тех, кто день ото дня на фронте. Усилить возможности руководства, делегирования, слушания, общения и диверсификации. Наращивание потенциала должно стать ключевым показателем эффективности для всех сотрудников. Чтобы изменения стали реальностью, необходимо разработать подробный и документированный план действий. Необходимо указать все важные действия,Это включает в себя изменения процессов, систем, персонала, организационной культуры, физической среды, организационной структуры и потребностей в обучении. Поддержание комплексного и последовательного обоснования всей модели изменений имеет важное значение. Незапланированный подход к инициативам по изменению приведет только к иррациональной конкуренции за ограниченные ресурсы, запутает сотрудников и уменьшит положительное влияние любой другой инициативы.Незапланированный подход к инициативам по изменению приведет только к иррациональной конкуренции за ограниченные ресурсы, запутает сотрудников и уменьшит положительное влияние любой другой инициативы.Незапланированный подход к инициативам по изменению приведет только к иррациональной конкуренции за ограниченные ресурсы, запутает сотрудников и уменьшит положительное влияние любой другой инициативы.

Что должно быть изменено? И потому что?

Оценка текущей ситуации компании по ее различным заказам и сравнение ее с желаемой целью на будущее компании, приводит к планам и действиям, которые соответствуют целям преодоления этого разрыва.

Таким образом, мы должны в качестве ключевых моментов оценить в компании следующее:

Рынки и клиенты Товары и услуги Процессы деятельности Кадровая и система вознаграждений Структура и средства Технологии

Правильная проверка сильных и слабых сторон в каждом из этих пунктов и наблюдение за тем, как их можно правильно использовать, чтобы воспользоваться возможностями и избежать или преодолеть угрозы, имеет жизненно важное значение.

8. Учиться на уроках лягушки

Если лягушку поместить в кипящую воду, ее воздействие будет настолько сильным, что она сразу же подпрыгнет. Кризис настигает ее, и она действует соответственно. Теперь, что произойдет, если вы положите лягушку в холодную воду и постепенно повысите температуру, лягушка сначала будет счастлива, затем примет обстоятельства и в конечном итоге истечет, когда вода достигнет точки кипения.

Как бы ни был неприятен этот пример, разве это не происходит во многих компаниях? Условия ухудшаются по ряду причин, которые менеджеры и даже сотрудники отказываются видеть или принимать. Некоторые компании давно игнорируют признаки, которые поддерживают необходимость перемен.

9. Вывод

Калибровка представляет собой методологию, которая, основываясь на учении японского кайдзен, пытается с помощью технических, терминологических и прикладных адаптаций стать гибкой и точной системой, с которой западные компании могут сталкиваться с новыми вызовами и повышенными требованиями рынка.

Два аспекта имеют фундаментальное значение. Первый связан с оптимальным использованием ресурсов, что не только принесет большие выгоды для компаний, но и сократит растрату ресурсов. И второе связано с необходимостью сосредоточить усилия на творчестве и инновациях. Управление знаниями и изменениями - это основной центр, вокруг которого вращаются самые прибыльные компании на планете. Не зная, как проектировать вовремя, пренебрегая потребностями потребителей, не проявляя достаточной активности и не концентрируя достаточно ресурсов на интеллектуальном капитале, компании приведут к постоянному ухудшению, сокращающему их жизненные циклы организации.

Необходимо принять новый способ управления, организации и управления компаниями на основе участия и постоянных инноваций.

10. Приложение I - Анкета о чувствительности к потребностям клиентов.

Весь ли текст в наших рекламных объявлениях, брошюрах, технических резюме и на упаковке точно и правдиво представляет собой услугу, которую мы пытаемся предложить нашим клиентам? Наши контракты,Документы или соглашения о предоставлении услуг содержат заявления об отказе от ответственности или исключающие положения, которые отрицают неявные или явные обещания, сделанные перед покупкой? Какой процент нашей рабочей силы в полевом обслуживании или послепродажном обслуживании занимается услугами или внеплановое обслуживание? Какой процент нашего глобального дохода зависит от послепродажного обслуживания? Какие стандарты были установлены в организации для решения вопросов, задаваемых клиентами по телефону или в письменной форме? Насколько изменилось наше участие? рынка в течение последних трех лет? Как мы сравниваем с нашими основными конкурентами (как отечественными, так и зарубежными) с точки зрения доли рынка, роста,Качество продукта и качество глобальных услуг, связанных с продуктом? Кто несет особую ответственность в организации, чтобы определить, кто наши клиенты и сообщить администрации их текущие и будущие потребности? Каков уровень нашей дебиторской задолженности истекший? (Вероятно, что 90% просроченной дебиторской задолженности по вине самой компании из-за плохой связи с ее клиентами.) Со сколькими из клиентов организации вы лично общались в прошлом месяце?С кем из клиентов организации вы лично общались в прошлом месяце?С кем из клиентов организации вы лично общались в прошлом месяце?

11. Приложение II - Анкета для оценки управления производительностью

Каков уровень организационной осведомленности о производительности? Каковы основные проблемы сотрудников в отношении производительности? Насколько привержены руководители и руководители для повышения производительности? Насколько четко определены обязанности для Повышение производительности. Насколько эффективны системы вознаграждения и признания в повышении производительности? Существуют ли организационные цели для повышения производительности на различных уровнях организации? Насколько широко распространены измерения производительности? Насколько широко Измерения эффективно используются для усиления улучшения. Получают ли сотрудники обратную связь об уровне производительности и производительности? Эффективны ли коммуникации во всех направлениях? Насколько эффективны прошлые проекты для улучшенияПроизводительность? Насколько работники вовлечены в деятельность по повышению эффективности? Как организация воспринимает участие сотрудников? У руководителей и менеджеров есть навыки, чтобы эффективно направлять людей? Что профсоюз думает о производительности? Какова ситуация с качеством и как она воспринимается как связанная с производительностью? Каков преобладающий стиль управления и какое влияние он оказывает на производительность? Каковы основные возможности для повышения производительности? Каковы основные препятствия для участия сотрудников и повышения производительности?эффективно направлять людей? Что профсоюз думает о производительности? Какова ситуация с качеством и как она воспринимается как связанная с производительностью? Каков преобладающий стиль управления и какое влияние он оказывает на производительность? Каковы основные возможности для повышения производительности? Каковы основные препятствия для участия сотрудников и повышения производительности?эффективно направлять людей? Что профсоюз думает о производительности? Какова ситуация с качеством и как она воспринимается как связанная с производительностью? Каков преобладающий стиль управления и какое влияние он оказывает на производительность? Каковы основные возможности для повышения производительности? Каковы основные препятствия для участия сотрудников и повышения производительности?повышение производительности?повышение производительности?

12. Библиография

Сенлль, Андрес - Реинжиниринг человека - Издания для менеджмента 2000 - 1996 гг. Белчер, Джон Дж. - Общая производительность - Базовая - 1991 г. Макдональд, Джон - Пигготт, Джон - Глобальное качество - Обзор - 1993 г. Берри, Томас Х. - Как управлять преобразованием в общее качество - 1992 Schonberger, Richard - Производство мирового класса - Prentice Hall - 1994 Арата Андреани и Фурланетто - Организация света - McGraw Hill - 2001

Скачать оригинальный файл